Текст книги "Шоураннер. Искусство создавать. Введение в продюсирование креативных индустрий"

ВОПРОС ВТОРОЙ: «С КЕМ?»

Да, именно от ответа на этот вопрос зависит, как быстро вы сможете сделать положенное на бумагу реальным, ведь известно, что один в поле не воин. И это сущая правда: даже для того, чтобы создать прототип продукта или, как говорят маркетологи, – минимальную версию работающего продукта, необходимы люди, единомышленники или, проще говоря, – команда.

Именно продюсеру предстоит сформировать рабочую группу, где каждый увлечён идеей и способен свернуть горы. При этом совсем не обязательно сразу набирать роту новобранцев. Достаточно несколько человек, которые способны слышать вас как продюсера, умеют увлеченно работать, обладают полезными для дела навыками и умениями, пусть даже на начальном уровне. При этом гораздо важнее опыта наличие у каждого внутри собственного ядерного моторчика, личные качества и мотивация. На практике созидательная энергия гораздо важнее твёрдых профессиональных навыков и даже подчас – реального опыта. Известный российский продюсер Тимур Бекмамбетов неоднократно говорил: «Находить проекты и правильных людей для их реализации – самые важные решения, которые вынужден принимать продюсер».

Ицхак Адизес выделяет качества предпринимателя и продюсера как отдельные типы руководителей в широком смысле. Идеальный образ команды проекта должен состоять из следующих типажей:

– Продюсер/предприниматель. Генератор новых идей, управляет целями и показателями, производит выдающиеся результаты работы, повышающие удовлетворенность клиентов, создаёт и запускает основной процесс.

– Администратор. Организует порядок, систематизирует и оптимизирует процессы, управляет функциями и отдельными операциями.

– Интегратор. Гармонизирует отношения в коллективе, формирует атмосферу, никогда не унывает, управляет ценностями проекта.

Безусловно, это только один из подходов к формированию проектной команды, и в зависимости от конкретных задач, возможностей и даже удачи количество и компетенции членов команды будут меняться. Однако можно с уверенностью утверждать, что командная работа является важным фактором успеха реализации проектов любого уровня. Продюсеру необходимо следить за достижениями проектной команды, регулярно оценивать её производительность и результативность, заранее сформулировать методы стимулирования и размер вознаграждения вне зависимости от результатов проекта. И если среди членов команды есть творческие единицы, способные создавать результат интеллектуального труда, – предусмотреть и закрепить договорными отношениями исключительную передачу прав на результат интеллектуальной деятельности. При таком подходе его можно назвать долгосрочно-ориентированным. Даже в случае приостановки создания проекта продюсер сохранит за собой права на отдельные части проекта и сможет продолжить работу над ним в будущем, когда ситуация станет вновь благоприятной.

Кстати, не забудьте хотя бы один слайд в вашей презентации посвятить команде проекта: для клиентов и инвесторов команда – важный пункт для объективной оценки потенциала будущего проекта. Итак, собрав команду и тем самым ответив на вопрос: «С КЕМ?», переходим к ответу на следующий вопрос.

ВОПРОС ТРЕТИЙ: «КАК?»

Вдохновенное исполнение и самоотдача – вот качества, которые следует использовать для реализации своих замыслов. Задача руководителя на ранней стадии проекта – качнуть маятник, а дальше он сам продолжит качать вас и других. Примерно так должно получаться и у продюсера: стоит собрать команду под реализацию идеи, вдохновить коллег, и дальше всё будет уже двигаться и происходить само собой. Возможно, у кого-то так и происходит, но с творческими работниками ситуация бывает часто прямо противоположная, и только один человек – продюсер – в этом хаотичном движении должен сохранять гибкое упорство и последовательность, с завидной настойчивостью периодически напоминая членам команды о необходимости достигать результата, работать усердно и стабильно, выполнять прямые указания и поручения продюсера. «Ха! – скажете вы, – попробуйте командовать творческими людьми, и сразу узнаете всю правду о себе».

Это действительно так: художники, артисты, режиссёры, дизайнеры, сценаристы – все эти профессии достались натурам талантливым, творческим, но при этом противоречивым, сложным, поэтому необходимо находить к ним каждый раз особый подход. «Священные животные», – как любил повторять Кокто.

Продюсер, разумеется, тоже творческая личность, и он одновременно должен быть внешне уверенным, а где-то внутри, очень глубоко: там, где никто не видит, – постоянно сомневающимся. Когда я был студентом, у нас читал лекции Михаил Швыдкой. Студенты его спросили, есть ли универсальный совет, как работать и управлять творческими людьми. Михаил Ефимович ответил: «Художники как дети, но сукины…».

Поэтому продюсеру стоит освоить в совершенстве мягкие навыки, запастись терпением, при этом настойчиво идти к своей цели, подбирая на пути ключики к каждому члену своей команды. Иногда с кем-то придётся расставаться, заменять и видоизменять состав команды в процессе подготовки и реализации проекта. Но чем сложнее и интереснее творческие личности внутри команды, тем более выдающихся результатов можно будет достичь.

При этом стоит помнить, особенно на ранней стадии создания проекта, что носитель идеи – продюсер – многое может сделать самостоятельно, развивая в себе на протяжении всей карьеры новые навыки и компетенции, непрерывно самообразовываясь и получая необходимые знания. Среди основных навыков, которыми необходимо обладать продюсеру, а если их нет, – стараться приобрести, стóит выделить несколько ключевых, которые, как показывает практика, приносят ощутимую пользу и помогают стартовать новому проекту с минимальными затратами.

Мастерство сценариста или копирайтера – умение написать синопсис идеи проекта или даже развёрнутый сценарий, будь то eventflow-мероприятия, игровая механика онлайн-проекта или даже сценарий компьютерной игры, – всё это существенно приближает продюсера к реализации вожделенного замысла с минимальными затратами.

Следующий крайне необходимый продюсеру навык – это умение быстро и грамотно составить бюджет проекта, постараться учесть все потенциальные затраты, включая необходимые ресурсы на продвижение и рекламу будущего проекта. Удобнее всего это делать, используя инструменты в таблице Excel или Numbers. Эти же инструменты подходят для создания плана реализации или графика проекта.

И, наконец, последняя в моём списке, но далеко не исчерпывающая компетенция – умение создавать красивые презентации. Здесь инструментов много – от традиционных PowerPoint и KeyNote до онлайн-редакторов – таких, как, например, Canva и Сrello.

Продающая презентация – это главный инструмент для будущего питчинга, или, другими словами, демонстрации и защиты проекта перед потенциальными инвесторами или клиентами, дающими реальную возможность привлечь инвестиции в проект мечты.

Но так как проект – это мечта, в первую очередь продюсера, и пока, кроме вас, никто не знает, насколько ваш проект гениален, крайне важно лаконично и ярко представить проект перед теми, кто готов его финансировать, а для этого проект необходимо презентировать. Да, да, именно презентировать, т.е. представить, показать, продемонстрировать, «пропитчить», а не презентовать, т.е. дарить.

Итак, презентация свёрстана, и можно приступать к её прогону или репетиции до предстоящей презентации. Очень важно отрепетировать или прогнать презентацию для себя. Так вы сможете понять слабые стороны, что-то выгодно поменять и представить свой проект в более эффектном и понятном ключе. Для прогона следует подготовить несколько карточек с текстом для последовательного повествования по каждому из созданных слайдов презентации. Важное правило: ваша речь не должна дублировать текст на слайде, а дополнять и раскрывать представленную информацию.

Для подготовки своего блестящего выступления следует иметь в виду несколько полезных приёмов, которые позволят усилить выступление перед аудиторией.

– Голос. В важных местах выступления повышайте или понижайте его тембр, модуляцию и переходите от нормального звучания к более громкому или, наоборот, – к более тихому и даже шепоту.

– Скорость речи. Изменяйте скорость речи – таким образом вы сможете управлять вниманием аудитории в нужных местах.

– Паузы. Попробуйте внезапно остановиться или просто выдержать паузу в предложении. Тогда дополнительное внимание аудитории будет обеспечено. Во время внезапной остановки можно также вставить в текущее предложение дополнение и затем вернуться к прежней фразе.

– Действие. Добавляйте в презентацию неожиданное действие, манипулируйте физическим предметом, который вы можете заранее положить в карман, или же просто задайте спонтанный вопрос залу.

По окончании периода защиты и презентации проекта клиент примет решение. После успешной защиты наступает период внесения правок, комментариев со стороны клиента, в случае если проект инициированный, – то замечаний со стороны финансовых партнёров, спонсоров и инвесторов.

Как бы там ни было, над каким бы вы проектом ни работали, презентация – это фреймворк или каркас вашего будущего проекта, который должен быть прочным и привлекательным, облекающим идею в убедительную форму, в которую могут поверить как инвесторы, так и будущие потребители. Именно от проработки этого каркаса зависит, перейдёте ли вы в дальнейшем от теоретической, описательной части своего замысла непосредственно к реализации проекта.

Проверьте себя:

Сформулируйте короткий ответ на вопрос: «ЧТО?» Объясните, каким образом необходимо описать идею. Раскройте термины нейминг, синопсис, логлайн.

Сформулируйте короткий ответ на вопрос: «С КЕМ?» Определите основные ресурсы.

Сформулируйте короткий ответ на вопрос: «КАК?» Назовите ключевые аспекты при подготовке презентации проекта.

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА

Так как творческие индустрии представлены широким диапазоном различных областей, я стремлюсь в своей книге через конкретные примеры продемонстрировать универсальность подходов при создании любого проекта, созданного продюсером и его командой. Здесь важно отметить следующее: все проекты на начальном этапе запускаются по чьей-либо инициативе – либо собственной инициативе продюсера, либо – клиента или заказчика. Следуя данной логике, я подхожу к созданию проектов, условно подразделяя процессы на два подхода.

Первый подход – это инициированный проект, тот случай, когда запрос на проект и инициатива исходят от клиента. Таким образом, есть конкретный заказчик. Так бывает в большинстве случаев в рекламном бизнесе, выставочной деятельности, event-индустрии. В данном случае продюсер и его команда придумывают идею, формат события под запрос конкретного клиента. Это может быть музыкальный или спортивный фестиваль, open-air, выставка, тематическое шоу и т. д.

Такой подход встречается и на телевидении, когда команда вместе с продюсером трудится над созданием проекта ТВ-шоу, регулярной передачи с интеграцией продукта клиента или бренда непосредственно в сценарий существующего формата или же создает специальный проект под конкретного спонсора. Продюсер на телевидении – «шоураннер» (от английского showrunner – двигающий шоу). Не случайно, именно этот термин я вынес в заголовок книги. Продюсер – это творческий двигатель процесса. Источник неиссякаемой движущей силы, направленной на создание творческого продукта. У продюсера всегда много обязанностей и ежедневных рутинных задач, которые команде продюсера предстоит решить в процессе реализации проекта.

Второй подход – это инициативный проект, когда идея проекта исходит от продюсера. Подобная практика распространена в кинобизнесе, музыкальном бизнесе, индустрии компьютерных игр. В этом подходе продюсер всё будет делать сам: придумывать идею, искать финансирование, собирать команду, реализовывать замысел, заниматься его продвижением и продажей. Музыкальный продюсер живёт несколько в другом темпоритме: в отличие от продюсера телевидения или рекламы он отвечает, как правило, за творческую, музыкальную часть, а финансовыми вопросами занимается лейбл или студия.

Но вернёмся к универсальному плану реализации проекта. Оба подхода, в свою очередь, могут подразделяться на следующие типы: публичный или непубличный проект, реализуемый онлайн, офлайн или в гибридном формате.

Рис.1. Универсальный план проекта

Для всех типов применима следующая универсальная логика создания проекта инициированного и инициативного:

• Разработка идеи (пассивная фаза);

• Формирование и согласование бюджета (пассивная фаза);

• Разработка и согласование плана реализации проекта (пассивная фаза);

• Презентация проекта, защита проекта или питчинг (активная фаза);

• Корректировка плана реализации проекта и бюджета при гибком подходе к управлению проектом (активная фаза);

• Создание конечного продукта (активная фаза);

• Закрытие проекта и создание отчёта, формирование собственной базы знаний (активная фаза).

Все процессы проекта делятся на пассивную и активную фазы. Однако стоит сразу отметить, что пассивная фаза – это условное выражение, так как в этом случае она не всегда привязана к жёсткому таймингу, особенно если проект инициативный, и продюсер сам решает, когда начинать форсировать его подготовку. На этой стадии продюсер действует чаще самостоятельно, проводит подготовительный период, оформляет идею, считает бюджет, визуализирует задачи общими блоками.

Рис.2. Диаграмма с этапами создания проекта

Будь вы продюсером, творческим куратором или проджект-менеджером проекта, понимание и решение проблем и задач, определение этапов в процессе реализации проекта являются неотъемлемой частью вашей работы.

Одним из наиболее эффективных способов для осмысления и решения задач является метод «фишбоун» (Рис. 2), который позволяет учесть все возможные факторы, вызывающие проблемы. Он также известен как причинно-следственная диаграмма Исикавы (Исикава Каору, 13.07.1915—16.04.1989) и хорошо подходит для визуализации задач и поиска решений. Кроме этого, если проект публичный, то в универсальный план добавляются дополнительные важные составляющие – анализ рынка и анализ спроса, рекламная кампания и обратная связь от первых потребителей или зрителей. Обратная связь не менее важна как в случае успеха, так и в случае провала, так как именно она формирует основу базы знаний продюсера, помогает в будущем улучшать продукт, обращаться за конструктивными комментариями на протяжении всей плодотворной деятельности.

Не следует пренебрегать и анализом рынка, посмотреть, что делают конкуренты, каков спрос на данный продукт или услугу, если проект публичный. Особенно если вы решили вложить в проект не только душу и сердце, но и собственные деньги.

Что касается рекламной кампании, то в случае публичного проекта затраты на неё необходимо закладывать в размере не менее 1/2 от стоимости создания всего проекта. А если проект непубличный, вместо рекламной кампании стоит предложить клиенту активно представлять проект на его корпоративных ресурсах, а также попросить согласие клиента на использование проекта в качестве реализованных кейсов в вашем портфолио и его разрешение на возможность подачи проекта на профильный конкурс.

Но вернёмся к линии старта. Как известно, в начале было Слово. А в случае с продюсером – вначале была идея. Чья именно была идея – не всегда важно. Она может попасть в светлую голову продюсера случайно, когда он вдруг что-то подсмотрел или вдохновился у дикой природы или у коллег. Как известно, у денег нет идей, а идеи могут делать деньги. Идея прочно засела в голову, продюсер потерял сон, его жизнь наполнилась новым смыслом. Одним словом, он окрылён. Далее идейно вдохновлённый и окрылённый продюсер умело положил свою идею на бумагу и начал считать.

Как следует из опыта маститых кинопродюсеров, которые им делятся на страницах собственных мемуаров, опытный продюсер зарабатывает на своей идее уже в процессе создания кинокартины. А удачный прокат – это уже вишенка на торте, ну или арбуз, потому как тоже ягода, если успех художественного фильма значительный.

Примерно такая же ситуация может быть и при умелом создании компьютерной игры, если есть договоренности о размещении рекламы третьих брендов внутри самого продукта. И здесь многоликая сущность продюсера делает очередной кульбит – продюсер начинает составлять бюджет проекта. Компетенция предпринимателя берёт верх. Необходимо осознать и определить все потенциальные затраты и примерно прикинуть возможную прибыль.

Как было сказано выше, грамотная работа с цифрами – залог успешной карьеры продюсера и его будущих проектов. Основной инструмент здесь – таблица Excel, Numbers или онлайн-таблицы Google. В целом, не важно – как, хоть даже в столбик в тетрадке, но считать придётся. Если проект непубличный, инициированный клиентом, то всё почти предельно просто: клиент заплатит столько, сколько вы насчитаете. Но скорее всего – потом. Сроки так называемой постоплаты будут прописаны в договоре, и вам необходимо будет рассчитать, какое количество денег потребуется для того, чтобы проект сделать, и затем ждать оплаты от клиента, попросив о милосердии свою команду соисполнителей, которым придётся ждать оплаты весь срок, указанный в договоре. При этом важно понимать, что на рынке видеопроизводства, рекламы, событийного маркетинга конкуренция значительная, и ваш первичный бюджет должен быть сразу конкурентоспособным и, что не менее важно, – оперативным.

Клиент всегда оценивает первичные сроки предоставления бюджета. Это сразу добавляет лояльности той команде, которая быстрее посчитала бюджет и осталась в рыночной стоимости. Дальше предстоит этап согласования бюджета, корректировка бюджета, не исключено также, что придётся скорректировать не только бюджет, сценарий, но и первоначальную идею. Но что поделать: клиент, как художник, всегда прав.

К бюджету сразу стоит сделать план-график реализации проекта. Тогда клиент и потенциальный инвестор будут понимать сроки производства и расходования бюджета. По моему опыту, план-график удобно делать на основе ранее сделанного бюджета, особенно если нужен именно максимально подробный план-график реализации проекта. Хотя иногда достаточно воспользоваться календарным графиком в виде диаграммы Ганта (Генри Лоренс Гант, 1861—1919).

Диаграммы Ганта – это инструмент для планирования графика выполнения работ по проекту.

Рис. 3. Календарный план реализации проекта

Ленточная структура позволяет отобразить реперные точки каждой задачи на временной шкале. С их помощью проекты можно разбить на задачи и подзадачи (спринты), которые затем расположить на временной шкале. Напротив каждой задачи, указанной с одной стороны диаграммы, имеется горизонтальная линия, соответствующая длительности выполнения данной задачи. Путём подобного сопоставления задач можно с лёгкостью проследить, сколько времени займёт выполнение каждой из задач и какие из них выполняются параллельно.

Из основных плюсов диаграммы Ганта можно отметить наглядность и быстроту создания. Другого, более быстрого способа, чтобы показать структуру перечня работ по проекту в привязке ко времени, не существует. Однако для крупных и многослойных проектов диаграмма Ганта не подходит, так как на ней нельзя показать объём требуемых ресурсов и область действия. В этом случае для составления максимально подробного графика работ подойдёт таблица Excel, которую, как уже было сказано выше, удобнее создавать на основе ранее сделанного бюджета проекта. Структурно, если бюджет свёрстан логично и правильно, такая же логика может остаться и в плане-графике.

В первой части как бюджета, так и плана-графика могут быть все подготовительные процессы, препроизводство, включая разработку визуального или фирменного стиля проекта, разработку технического задания проекта, разработку сценария, подбор исполнителей и так далее.

Во вторую часть можно включить разработку уникального видео– и аудиоконтента проекта, расходы на веб-часть проекта, оплату занятых на проекте соисполнителей, расходы на рекламную кампанию.

В третью часть можно включать позиции, связанные с техническим обеспечением проекта, услуги, предоставляемые непосредственно в дни проведения проекта, как, например, техническая дирекция проекта, а также расходы на режиссёрско-постановочную группу и другой персонал, задействованный в проекте.

В заключительной части может быть гонорар команды продюсера, непредвиденные расходы и, например, затраты, связанные с подготовкой отчётности, кредитованию страхового полиса проекта.

В случае если проект публичный, инициативный, то источников финансирования может быть несколько. Только вот их предстоит ещё найти. Продюсеру придётся обивать пороги зум-встреч или приезжать лично к потенциальным инвесторам, искать финансирование на краудфандинговых площадках, а также становиться соискателем грантов. Всё это требует достаточного количества времени и знаний о правилах и процедурах для грантополучателей. Отдельно можно сказать, что в сфере культуры в нашей стране действует специальный закон, согласно которому, дарители освобождены от уплаты НДС на сумму пожертвования на проект в сфере искусства.

Таким образом, почва для со-финансирования ваших проектов благоприятная, остаётся только приложить к описанию идеи хорошо свёрстанный бюджет и стремительно двигаться вперёд – покорять сердца инвесторов, которые, по сути, станут вашими первыми зрителями и смогут оценить по достоинству творческую беспредельность вашего замысла.

Для того чтобы ваша идея выглядела сногсшибательно, стоит подготовить убедительно-прекрасную презентацию и своё выступление или, как говорят наши кино-коллеги, – питчинг (защиту проекта). Подготовка лаконичной, яркой и убедительной презентации – это примерно 50% того, что необходимо подготовить к защите.

Следующая, не менее важная часть – это репетиция будущей презентации, её внутренний прогон перед командой проекта и решение, кто непосредственно будет представлять и защищать проект, кто именно будет вести презентацию как спикер. Таким образом, к свёрстанной заранее презентации ещё необходимо подготовить мини-выступление, обдумать, а лучше написать закадровый, а точнее – «заслайдовый» текст для выступающего.

Не менее важно продумать гардероб спикера. А если на презентацию поедет команда – то всем членам команды. Стиль должен быть единым, деловым, чтобы участники выглядели аккуратно, при этом демонстрируя командное единство.

Подготовка или вёрстка самой презентации, включая иллюстрации, текст, занимает несколько дней. Необходимо не только определится с инструментом, с помощью которого будет свёрстана презентация, но и подготовить структуру, написать текст, определиться со стилем презентации – как правило, для оформления используются визуальные образы будущего проекта.

Для продюсера крайне важно уметь верстать и оформлять яркие, убедительные презентации – залог успешных продаж и дальнейшего движения в сторону реализации своих проектов. Плюс в процессе подготовки презентации появляется и структура выступления на защите. Подбираются нужные реплики, автоматически заучивается последовательность слайдов и их наполнение.

По своему опыту могу сказать, что, начиная делать презентации в общедоступных и известных программах – PowerPoint, KeyNote, я постепенно перешёл на графические сервисы и онлайн-редакторы. Они позволяют не только создавать стильные презентации, но и имеют достаточное количество вспомогательных шаблонов как для веба и социальных сред, так и для создания диаграмм, интеллект-карт и визуальных конспектов, которые можно использовать в будущей презентации. Креативные шаблоны с точки зрения дизайна очень важны, так как включают уже предустановленные шрифты, композиции, объекты, каталоги фотографий и фонов, необходимые для создания эффектных слайдов презентации.

На отработку комментариев и внесение правок следует заложить время и ресурсы заранее. И быть готовым морально к тому, что первоначальный замысел претерпит значительные изменения. Одновременно с внесением правок следует активно работать с соисполнителями, партнёрами и подрядчиками. Так, не все смогут подстроиться под новые требования, которые могут тянуть за собой изменение не только графика реализации проекта, но и финансовых условий. В этом случае необходимо иметь несколько запасных вариантов.

Гибкость – важная профессиональная черта продюсера. И команда продюсера всегда существует в этих условиях. И с теми, кто не готов думать, подстраиваться и меняться, вам просто не по пути. Расставайтесь с ними легко, или, как говорят гроссмейстеры игры Го: «Не держитесь за камни».

Все изменения сразу фиксируйте в обновлённой смете и вносите в план-график. Важно, чтобы все участники процесса существовали в одном информационном поле и в режиме реального времени видели все изменения. Так вы минимизируете риски, снизите вероятность невыполнения сроков и обязательств со стороны команды соисполнителей. Желательно, чтобы ваша структура реализации проекта всегда предусматривала возможность сделать шаг назад без ущерба для финансового состояния проекта и его сроков реализации. Это основа и сущность гибкого подхода.

При получении комментариев со стороны клиента и в некоторых случаях – со стороны соисполнителей (это может быть ошибка на этапе проектирования или недоступность материалов или другого ресурса в моменте по той или иной причине) всегда должна быть возможность откатить процессы на предыдущий этап, для того чтобы в дальнейшем продолжить движение «семимильными» шагами. В целом, правки могут поступать в течение всего срока реализации проекта или создания продукта. Однако даже в самом гибком подходе есть «точка невозврата». Определите её заранее и внесите в график. Пусть клиенты и инвесторы видят её, как маяк, как красную черту, за которую вы настоятельно рекомендуете не переступать. Это позиция опыта, экспертизы и профессионального подхода.

Клиенту также чаще всего многое можно объяснить. Коммуницируйте, аргументируйте, убеждайте все стороны переговорного процесса, что в изменениях нет ничего непредсказуемого, и все изменения пойдут проекту на пользу.

Но будем последовательны. Презентация прошла успешно и произвела на клиента или инвестора положительное впечатление. Подробная идея и сценарий, бюджет и план-график реализации проекта также утверждены. Минимальные комментарии внесены. Наступает самая «горячая» пора реализации проекта. В сущности, реализация проекта уже давно идёт, просто вы были увлечены производственными процессами и, возможно, не заметили, как проект из пассивной стадии перешёл в активную.

Если проект инициирован и заказан вам заказчиком, необходимо вновь обращаться к плану-графику и вносить в него ответственных со стороны клиента и со стороны исполнителей. В случае инициативного проекта вносите напротив каждой строки с треком задачи и ответственных за их исполнение из числа членов вашей команды, устанавливая чёткие даты и условия для их выполнения (см. обновлённую схему). Сверяете план-график и утверждённый бюджет с соисполнителями и начинаете процессы подписания документов со всеми соисполнителями, действуете активно, указываете в договорах ответственность за неисполнение или нарушение утверждённых сроков, изменение условий и так далее. Одним словом, стараетесь застраховаться от любой непредвиденной ситуации. Если проект инициативный и исходит от клиента, правильным подходом к документообороту в данном случае будет перечислить аналогичные условия договора и ответственности и вашим соисполнителям.

ЕСЛИ ВДРУГ ЧТО-ТО ПОШЛО НЕ ТАК

На самом деле это практически гарантировано. Но не отчаивайтесь: это часть профессии, и достаточно большая.

Вот, к слову, реальный исторический кейс: у ранее упомянутого мной Сергея Дягилева возникла непредвиденная ситуация во время подготовки первых, самых масштабных балетных «Русских сезонов» – это были именно постановки, с большим количеством артистов, декораций, костюмов, авторским либретто. Тогда, в первые годы, «Русские сезоны» проводились в формате выставок живописи, биеннале с вставными номерами, оперными ариями. Так, получив поддержку от Императорского дома на первую масштабную балетную постановку для «Русских сезонов», площадку для репетиций, финансирование, вдруг за несколько недель до премьеры в Париже труппа Дягилева лишается поддержки и репетиционной площадки в Санкт-Петербурге. Но Сергей Дягилев находит новых партнёров, договаривается с артистами, художниками, постановщиками о новых условиях, включая переезд на новую площадку, сокращение гонораров и доводит репетиционный период до конца. А дальше оглушительный успех на премьере в Париже и начало культурной революции – моды на всё русское, гастроли по всей Европе, новые постановки, ставшие шедеврами, открытие новых звёзд – танцовщиков, художников, балетмейстеров и бесценный вклад в развитие русского искусства и русского балета.

Похожая непредвиденная ситуация может возникнуть у любого продюсера и в наши дни, когда необходимо что-то менять, и менять кардинально, при этом стараясь минимизировать возможные непредвиденные траты. Так, например, когда мы делали проект, посвящённый годовщине первого полёта человека в космос – Юрия Гагарина, часть мероприятий внутри большого проекта была завязана на прямой трансляции старта ракеты-носителя на светодиодных экранах установленных на центральных площадях городов-участников акции.

Внимание прессы и ответственность были соразмерными. Однако в назначенный день старт неожиданно перенесли. А по существовавшему тогда плану-графику проекта в день запуска должны были стартовать мероприятия, посвящённые данному событию, одновременно в нескольких десятках городов с участием миллионов зрителей.

Мы смогли оперативно перенести начало массовых праздников на одни сутки. К счастью, на следующий день ракета-носитель благополучно взлетела, и миллионы зрителей стали участниками торжеств по всей России, посвящённых годовщине первого полёта человека в космос.