Текст книги "Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия"
Автор книги: Ян Мульфейт
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Позитивный настрой и аутентичность помогут вам обзавестись звездным ореолом, о котором мечтают все лидеры, даже если не признаются в этом вслух. Ах, вожделенный притягательный шарм немногих избранных – принцессы Дианы, Билла Клинтона, Мартина Лютера Кинга! Как вы, наверно, догадались, я имею в виду харизму. Каждый руководитель мечтает излучать мощный магнетизм, позволяющий отдавать распоряжения налево и направо, благодаря которому его будут уважать, идти за ним и, самое главное, любить. Существует распространенный миф: харизма дается от рождения – либо она есть, либо ее нет.
К счастью, это не так. Харизму можно приобрести, следуя определенному стилю поведения. И вопреки расхожему мнению, для этого не обязательно быть душой компании или блестящим оратором!
Не думайте, что я призываю вас к наигранной активности и дружелюбию. Позитивная харизма – это не манипулирование людьми под видом симпатии с целью заставить их делать определенные вещи. Харизма – это умение контролировать собственное мышление и поведение. По большому счету это аутентичность человека, которому вполне комфортно в своей шкуре. Ничто не уничтожает харизму быстрее, чем отсутствие аутентичности.
Коуч и эксперт по харизме Оливия Кабейн разработала три простых шага, чтобы помочь людям развить в себе это удивительное качество[49]49
McKay, Brett, McKay, Kate (2013). ’The 3 elements of charisma: Power’. The Art of Manliness, 12 November. [Online] Доступно на: http://www.artofmanliness.com/2013/11/12/the-3-elements-of-charisma-power.
[Закрыть]. Эти шаги опираются на три (в основном невербальные) категории поведения, играющие важнейшую роль в достижении харизмы: присутствие, власть и душевное тепло / дружелюбие. Искусно сочетая все три элемента и практикуя их, пока они не войдут в привычку, можно приобрести фантастический личный магнетизм.
1. ПРИСУТСТВИЕ
Доводилось ли вам разговаривать с человеком и вдруг почувствовать, что он не очень-то внимательно слушает вас? Это раздражает, не так ли? Уделять собеседнику сто процентов своего внимания не всегда легко, но именно такая «стопроцентность» гарантированно позволяет добиться его расположения. Харизматики наподобие Билла Клинтона в совершенстве владеют искусством слушания. При разговоре с ними создается такое впечатление, что вы для них – центр Вселенной. Эффект присутствия нельзя подделать, изобразить. Если вы не «присутствуете» на сто процентов в общении с человеком, ваши реакции на его слова будут запаздывать на долю секунды или взгляд станет пустым, стеклянным. Вы думаете, вас не поймают? Ошибаетесь. Человеческий мозг способен считывать выражения лица всего за 17 миллисекунд. Собеседник без труда поймет, что вы его игнорируете, и, боюсь, с такой оценкой вам будет очень сложно выстроить с ним доверительные отношения в дальнейшем.
К счастью, есть методы, которые помогают сосредоточить ментальную и эмоциональную энергию во время общения.
• Сфокусируйтесь на пальцах ног. Если вы заметили, что отвлеклись прямо в разгар беседы, направьте внимание на физическое ощущение пальцев ног. Почувствуйте, как они соприкасаются с полом. Заставив мозг мысленно «пройтись» по всему телу, вы снова окажетесь «здесь и сейчас» и всего через секунду-другую поймаете нить разговора.
• Долгий взгляд. Смотрите собеседнику в глаза во время общения. Обратите внимание на их цвет или на то, как часто он моргает. Будьте внимательны. Проникновенный зрительный контакт – крайне действенный метод, создающий тесную взаимосвязь между людьми. Но, разумеется, злоупотреблять им не стоит! Слишком пристальный долгий взгляд смутит вашего собеседника. Все хорошо в меру!
• Задавайте вопросы. Не будьте себялюбивым нарциссом. Покажите собеседнику, что слушаете его внимательно, задавая интересные вопросы. Но для начала эксперт по языку тела Ванесса ван Эдвардс предлагает мысленно задать первый вопрос самому себе, а именно: «Что нужно сделать, чтобы этот человек рассказал мне свою историю?»
Не хотите слушать историю? Уточните некоторые детали после того, как собеседник закончит свою мысль, показав тем самым, что вы слушали его. Например: «Так что же вам больше всего понравилось в этой забавной ситуации?» или «Я правильно вас понимаю?» Путем деликатных расспросов вы не только узнаете больше о самом человеке, но и укрепите с ним связь.
2. ВЛАСТЬ
Харизма не всегда предполагает возможность командовать армией или руководить транснациональной корпорацией. Харизматичная власть отражает способность воздействовать на окружающий мир – через деньги, профессиональные знания, интеллект, грубую физическую силу или социальный статус. Создается впечатление, что люди, наделенные властью, могут повлиять на ситуацию. Их сопровождает неотразимая аура, которая притягивает окружающих, как сила магнитного поля. Это первобытное притяжение восходит корнями к нашему пещерному прошлому. Нравится нам или нет, мы до сих пор склонны группироваться вокруг людей, которые обладают ресурсами, позволяющими нам выжить в этом переменчивом мире. Признаки власти мы усматриваем в основном в поведении и языке тела.
• Поза власти. Чтобы усилить ощущение власти, ведите себя так, будто вы уже ее достигли. Альфа-самец гориллы бьет себя в грудь, когда отстаивает территорию, потому что так он выглядит крупнее. Схожим образом вы можете стать «большой гориллой» за счет выразительной позы. Если вы сидите, то положите руки на спинку стула или откиньтесь назад и заведите руки за голову. Или же сядьте боком, чтобы занять больше места, положите ноги на стол или даже сядьте на него! Во время ходьбы незаметно выпячивайте грудь и выпрямляйте спину. Двигайтесь неспешно. Когда стоите, постарайтесь держать руки на поясе, как супергерой. На переговорах, обозначая свою точку зрения, наклонитесь вперед и обопритесь руками о стол. Замрите, не ерзайте и не суетитесь. Как альфа-самец, контролируйте окружение и демонстрируйте открытый язык тела. С уверенной позой человек действительно начинает чувствовать власть.
• Стимулы уверенности. Неуверенность или сомнения – самая опасная помеха для власти. По подсчетам, «синдром самозванца» – чувство, что вы мошенник в своей профессии и вас вот-вот выведут на чистую воду, – поразил 70–80 % населения планеты.
Власть зарождается в мыслях. Думайте и действуйте так, будто уже обладаете ею, даже если это не так. Окружающие сразу почувствуют уверенность и отреагируют соответствующим образом. Уверенность притягивает. Это качество демонстрирует, что вы способны повлиять на весь мир, и вызывает у людей желание познакомиться с вами. В основе уверенности в себе лежит мастерство[50]50
Morris, Michael (2005). The First-time Manager: The First Steps to a Brilliant Management Career. Third edition. London: Kogan Page.
[Закрыть]. Ощущение, что вы достигли его в какой-либо области, коренным образом изменит ваш образ мыслей и поведение. Думаю, вы понимаете, что я имею в виду. Если из этой главы вы запомните только одно, то пусть это будет необходимость совершенствовать способности!
Но как же справиться с терзающими сомнениями?
• Один из эффективных способов – дестигматизация, удаление «стигмата» с вашего опыта. Одно из худших чувств, которые только можно испытать, – это стыд; он прекращает профессиональный рост. Признайте, что синдром самозванца – нормальное, естественное чувство, связанное с инстинктом выживания, и что все мы испытываем его время от времени. Здесь нечего стыдиться, и это никак не отражается на вашей компетентности и ценности как специалиста. Подумайте обо всех тех, кто прошел через схожие неприятные чувства, особенно о людях, которыми вы восхищаетесь, и воспринимайте себя как часть сообщества, переживающего одно и то же в один и тот же момент. Как руководитель вы по определению альфа-самец, то есть занимаете идеальное положение, чтобы помочь людям исцелиться от стигматов и драматизации своей неуверенности.
• Отстранение – еще один способ. Научитесь признавать, что ваши мысли (особенно самокритичные) не всегда верны. Люди обладают ограниченной способностью к осознанному вниманию и далеко не всегда способны объективно оценивать ситуацию. В поисках актуальной информации наш мозг постоянно фильтрует миллионы визуальных данных, полученных через зрительные органы в каждый момент времени. Нам свойственно акцентировать внимание на негативных аспектах нашего окружения. Как следствие – выводы порой неполны, а порой и искажены. Если нам в голову вдруг закралась негативная мысль, это еще не значит, что для нее есть основания. Чтобы справиться с навязчивыми вредными мыслями, постарайтесь обезличить и нейтрализовать ваш опыт. Воспринимайте непродуктивные размышления как граффити на стене, мимо которой вы только что прошли. Или представьте, что раздражающий вас внутренний голос – это радио; убавьте звук, отключите его или отложите в сторону.
3. ДУШЕВНОЕ ТЕПЛО
Последний, но не менее важный элемент харизмы – душевное тепло, которое создает у окружающих ощущение комфорта и непринужденности. Люди воспринимают вас как открытого, общительного, сострадательного и доброжелательного человека. Душевное тепло свидетельствует о том, что человек хочет использовать власть, которой он обладает, на благо окружающим. Это свойство практически невозможно подделать. В человеческом теле происходит слишком много процессов, чтобы контролировать их сознательно. Все, что сидит у вас в голове, всегда проявляется в языке тела, и даже мимолетное выражение лица выдаст вас, что называется, с потрохами. Заподозрив, что вам что-то нужно, люди отшатнутся от вас, как от продавца, изображающего фальшивое дружелюбие с единственной целью впарить товар. Искреннее душевное тепло должно родиться в мыслях и опираться на нечто большее, чем эгоистичные мотивы. Сочувствие людям и заинтересованность в их благополучии отражаются на вашем лице и в поведении и позволяют признать вас действительно заботливым, отзывчивым, душевным человеком. Перечислим методы, которые помогут вам эффективно демонстрировать внешнее поведение, отражающее внутреннее тепло.
• Переосмыслить действительность. Одно из основных препятствий к проявлению душевного тепла – негативная ментальная критика. Мы проецируем вовне стыд, стресс или смущение. Ваш собеседник не знает, о чем вы думаете, и принимает на свой счет все, что прочитал у вас на лице. Чтобы справиться с негативным внутренним состоянием, не пытайтесь контролировать результат (язык тела) – сфокусируйтесь прежде всего на причине (мысли). Мозг не отличает вымысел от действительности, так что постарайтесь в уме выстроить альтернативную реальность, чтобы вернуть себе спокойствие и продемонстрировать желаемый язык тела. Выберите более эффективный, усиливающий харизму ответ на ситуацию. Подумайте: «А что, если этот опыт идет мне на пользу?» Наблюдайте и удивляйтесь тому, какие творческие ответы подберет ваш разум и как быстро негативное восприятие уступит место более продуктивному. Для максимального эффекта запишите свою новую реальность на бумаге и дополните ее яркими деталями, лучше всего в прошедшем времени, например: «Проект стал настоящим успехом, потому что…»
• Сочувствие и симпатия. Важный фактор душевного тепла – эмпатия. Одно дело – иметь доброе сердце, и совсем другое – показать это окружающим. Эмпатия – крайне эффективный способ демонстрации доброты и дружелюбия в нашем циничном мире, позволяющий людям чувствовать, что вы их понимаете, признаете и любите. Главный совет: найдите в своем собеседнике три качества, которые вам нравятся. Как только вы начнете их искать, ваше ментальное состояние изменится. Душевное тепло и дружелюбие проявятся в телесных реакциях, взгляд смягчится, мышцы лица расслабятся. Умение ставить себя на место другого – тоже эффективный метод в общении со сложным или раздражающим вас человеком. Придумайте о нем некую историю. Проявите сочувствие и обдумайте вероятные причины его грубости и раздражительности. Что произошло с ним вчера или этим утром? Или в прошлом, в детстве? У каждого в жизни случались тяжелые моменты, последствия которых многие до сих пор не могут побороть. Возможно, у вас был схожий печальный опыт. Практикуя эмпатию и доброжелательность, вы добьетесь удивительной позитивной реакции даже за самое короткое время общения.
Глава 3. Создаем суперталантливые команды
Если обращаться с человеком так, как он этого заслуживает, он станет хуже, но если обращаться с ним, как с человеком, каким он мог бы быть, он станет лучше.
Иоганн Вольфганг фон Гёте, немецкий писатель, государственный деятель
Раньше вы несли ответственность только за свою работу. Теперь ситуация изменилась: вы получили набор дополнительных обязанностей, главная из которых – обеспечить слаженное функционирование команды. На новой должности вы не должны забывать: успех ваших сотрудников – это ваш успех[51]51
Buckingham, Marcus (2007). Go Put Your Strengths to Work: Six Powerful Steps to Achieve Outstanding Performance. New York: Free Press.
[Закрыть]. Понятно, что ваша продуктивность по-прежнему важна (еще один аргумент, почему необходимо опираться на способности!), но добиться поставленных целей и создать конкурентное преимущество удастся только с помощью команды. Важная ремарка: оценивать достижения подчиненных необходимо вне зависимости от собственных показателей.
Сегодня «концепция команды» достигла небывалой популярности. Хотя мы до сих пор восхищаемся лидерами-героями, этакими одинокими рейнджерами, которые придумывают прекрасные идеи, тянут на себе всю компанию и появляются как раз вовремя, чтобы всех спасти, на самом деле лидерство – это процесс совместной работы над достижением общих целей. Это не одиночная игра, а командный спорт.
В этой главе мы обсудим, как внедрить концепцию развития талантов и способностей в работу команды и в процесс управления качеством.
Сбалансированная командаКоманды, развивающие способности[52]52
Ashman, Joann Warcholic, Shelly, Susan (2011). Play to Your Team’s Strengths: The Manager’s Guide to Boosting Innovation, Productivity and Profitability. Avon, Ma: F+W Media Business Now.
[Закрыть]• Продуктивность команд, которые день за днем опираются в работе на свои сильные стороны, на 12,5 % выше.
• Прибыль команд, члены которых получают подтверждение востребованности своих талантов, на 8,9 % выше, а уровень текучки в таких командах на 14,9 % ниже.
• Члены продуктивных команд используют свои таланты и способности на 75 % чаще.
• Команды с высокой вовлеченностью сотрудников демонстрируют на 37 % меньше прогулов.
• Команды с высокой вовлеченностью на 12 % лучше обслуживают клиентов.
Как и лидеры, современные команды бывают самых разных составов и масштабов.
Как же создать слаженную, увлеченную команду?
Ответ кроется в умении подбирать людей со взаимодополняющими способностями и структурировать обязанности так, чтобы извлечь пользу из этих уникальных навыков и мнений. В мощной команде все связаны. Ваши сотрудники должны взаимодействовать друг с другом так же тесно, как футболисты на стадионе, чтобы «забивать голы» и повышать статус команды при выполнении работы. Сильные команды так же разнообразны. Футбольную сборную с 11 нападающими ждут серьезные проблемы; нужны еще полузащитники, защитники и надежный вратарь. Необходимо расставить их так, чтобы каждый делал то, что у него лучше всего получается. Вы можете нанять на работу настоящих звезд, но не факт, что вместе они станут блестящей командой, или, напротив, можете пригласить обычных специалистов, обладающих взаимодополняющими способностями, и создать из них суперкоманду, такую, как сборная Германии по футболу, ставшая открытием чемпионата мира 2002 года. Она прославилась именно своей слаженностью, эффективностью, а отнюдь не звездностью, но потом именно из нее выросли звезды. Командная синергия заключается в использовании талантов каждого для улучшения результативности, сбалансированности и жизнеспособности всей команды. Суммарный результат командной работы в этом случае превышает индивидуальный вклад игроков. В самых успешных командах два плюс два равняется пяти, а не четырем.
Как создать команду мечты? Все очень просто: каждому кирпичику найти подходящее место. Предлагаем следующие шаги.
ШАГ 1: ОБЪЕДИНИТЬ ТАЛАНТЫ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Во-первых, «вожак стаи» должен понимать, что каждый из ее членов может предложить. Собрав индивидуальные данные из оценок и профилей всех членов команды, вы получите обзор коллективных талантов и слабых сторон.
Для этого существуют разные способы. Я предпочитаю пользоваться таблицей StrengthsFinder 2.0 по оценке пяти ключевых преимуществ (удобный шаблон в формате Excel можно скачать бесплатно после прохождения небольшого опроса на сайте www.strengthsfinder.com). Можно составить матрицу команды, карту или график для визуализации, разделив способности членов команды на разные категории или группы:[53]53
Ashman, Joann Warcholic, Shelly, Susan (2011). Play to Your Team’s Strengths: The Manager’s Guide to Boosting Innovation, Productivity and Profitability. Avon, Ma: F+W Media Business Now.
[Закрыть]
• общая компетентность (например, опыт работы в отрасли, знание рынка или конкурентов);
• конкретные функции (например, технические, финансовые, маркетинговые, административные и т. д.);
• мягкие навыки / общение (коучинг, переговоры, налаживание отношений);
• общий подход / склонности (например, стратегическое мышление, ориентация на действия, умение структурировать информацию, практичность).
Отметьте от трех до пяти явных способностей каждого сотрудника и оцените их по уровню развития компетенций в определенных областях. Приведем обобщенный пример матрицы способностей для вымышленной команды из пяти человек (схожую матрицу можно составить для любой компании, функционального отдела или проектной команды).
Матрица способностей команды
Смысл этой матрицы в том, чтобы в простой и наглядной форме отметить и осмыслить способности и склонности членов команды еще до распределения задач.
Если вы предпочитаете научный подход, можно оценить каждого члена команды по уровню компетентности или профессиональному развитию ключевых способностей. Предлагаем стандартную шкалу оценки, которая применяется в рамках многих моделей ситуационного лидерства и компетенций.
Оценка способностей
1. Низкий уровень компетенции.
2. Средний уровень компетенции.
3. Высокий / обширный уровень компетенции.
4. Всесторонне развитая компетенция.
Преимущество шкалы оценок состоит в том, что на ее основе выделяются приоритетные задачи, по которым сотрудник может внести наибольший вклад в общее дело. Она также привлекает внимание к областям с потенциалом для дополнительного тренинга и развития (например, чтобы перейти с высокого уровня компетенции (3) к всестороннему, «передовому» уровню (4)).
Собрав все данные, проанализируйте, что матрица / таблица / карта говорит о вашей команде:
• Что вы думаете о своей команде?
• Какая сфера или категория представляет собой доминирующую способность команды? Что у команды получается лучше всего с учетом этих данных?
• Каковы доминирующие способности и таланты команды? Как их использовать для достижения успеха команды?
• В чем слабые места команды? Что вас тревожит?
• Какие вы видите потенциально эффективные возможности для сотрудничества внутри команды?
В идеале такой анализ следует проводить совместно с членами команды. Отношения укрепляются, когда коллеги узнают уникальные способности и уязвимые места друг друга. Открытость и честность создают условия для преобразований в коллективе и отличных результатов в дальнейшем.
ШАГ 2: КТО ЧТО ДЕЛАЕТ?
Вот тут начинаются сложности… Вам предстоит решить, кому что поручить, чтобы повысить эффективность команды. Модель командных ролей Рэймонда Белбина – проверенный метод создания продуктивной, сбалансированной команды, позволяющий распределить работу и задачи в соответствии со способностями сотрудников и их излюбленным стилем работы. Доктор Рэймонд Белбин в течение девяти лет исследовал деятельность успешных команд и сделал свой знаменитый вывод о том, что члены команды, как правило, играют девять конкретных командных ролей. Они делятся на три категории: ориентация на действия, ориентация на людей и ориентация на идеи.
Командные роли по Белбину
Источник: Belbin Team roles, www.belbin.com.
Разумеется, в команде не обязательно должно быть девять человек. Однако, чтобы команда раскрыла свой истинный потенциал, необходимо заполнить все девять командных ролей. Некоторые люди комфортно чувствуют себя в двух и даже трех ролях.
Командные роли Белбина – интересный инструмент, позволяющий выяснить, чего недостает вашей команде, опереться на коллективные способности, а также контролировать «допустимые слабости». Используйте эту модель, чтобы понять, в чем нуждается ваша команда, и проверить, насколько должностные обязанности каждого ее члена соответствуют его навыкам и способностям. К примеру, если в команде не хватает контролера, то, скорее всего, вам самому придется постоянно подгонять людей, чтобы они завершили работу. Отсутствует аналитик? В таком случае многие ошибки останутся незамеченными. Если коллеги слишком часто конфликтуют, необходим миротворец и / или координатор. Если же команде нужно улучшить результаты работы в целом, то ищите мотиватора, реализатора и исследователя. В разных обстоятельствах на первый план выходят разные роли. К примеру[54]54
Department of Trade & Industry. ’People development & teamwork’. [Online] Доступно на: http://www.businessballs.com/dtiresources/TQM_development_people_teams.pdf.
[Закрыть]:
• новым командам нужен активный мотиватор, чтобы приступить к работе;
• конкурентная среда требует новатора с новыми идеями;
• области с высоким риском лучше поручить хорошему аналитику.
Подробнее об этом см. на www.belbin.com.
Выберете ли вы подход Белбина или составите собственную матрицу способностей, цель одна: равномерно распределить работу, задачи и ответственность среди членов команды так, чтобы максимально (а не только в рамках их официальной должности) учесть их таланты или области, в которых они хотели бы развиваться. Здесь важен элемент индивидуализации, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него ждут. Необходимо также постараться извлечь максимальную пользу из способностей каждого. Возможность все время делать то, что получается лучше всего, выпадает людям нечасто, однако вы можете увеличить долю, позволив сотрудникам большую часть времени работать, опираясь на сильные стороны.
Максимально усовершенствуйте работу команды. Пусть ее члены самостоятельно контролируют процессы, где могут проявить себя. К примеру, если Сандра мастерски решает чужие проблемы, поручите ей взаимодействие с клиентами, а если это невозможно, постарайтесь, чтобы она чаще занималась поддержкой клиентов. Найдите способ автоматизировать, делегировать или исключить работу, связанную со слабыми сторонами того или иного сотрудника. К примеру, если Люк склонен к стратегическому мышлению, дайте ему возможность свободно генерировать идеи и снимите с него груз задач, менее отвечающих его наклонностям.
ШАГ 3: ОПТИМАЛЬНЫЙ БАЛАНС
При грамотном исполнении наш подход поможет оптимизировать ресурсы и добиться максимальной эффективности работы за короткий период. Помните: в блестящей команде совмещаются разные стили работы, которые уравновешивают друг друга. В противном случае команда бы рассыпалась оттого, что слабые стороны сотрудников ничем не компенсируются, а даже усугубляются, а сильные хоть и множатся, словно эхо, но это умножение не дает эффекта.
Представьте себе, например, команду из одних экстравертов. Ситуация не на шутку накалится, если они начнут соперничать из-за заданий вместо того, чтобы объединить усилия. Добавьте парочку интровертов в эту взрывоопасную смесь – и динамика изменится. Команда продаж, члены которой умеют только заключать сделки, даже наполовину не будет столь эффективной, как могла бы, без специалистов по привлечению клиентов, способных заговорить с незнакомыми людьми и возбудить у них интерес к продукту или услуге. Если объединить способности сотрудников, то они превзойдут их слабости. Все, что нужно сделать, – поручить им то, что у них получается лучше всего.
Это касается и вас, руководители. Исследование Тома Рата и Барри Кончи для Gallup показало, что эффективные лидеры могут привлечь сотрудников, демонстрирующих те таланты, которыми они сами не обладают[55]55
Rath, Tom, Conchie, Barry (2008). Strengths Based Leadership: Great Leaders, Teams and Why People Follow. New York: Gallup Press.
[Закрыть]. Сплоченные и продуктивные команды отличаются способностями, которые охватывают четыре области лидерства: исполнение, влияние, строительство взаимоотношений и стратегическое мышление.
• Исполнители знают, как добиться результата. Они мастерски внедряют решения и делают все необходимое, чтобы добиться поставленной цели.
• Влиятельные люди умеют убеждать внутри и вне компании и помогают команде расширить аудиторию потребителей. Это те, кто высказывает свою позицию и вербует приверженцев.
• Строители взаимоотношений – сверхценный клей, который скрепляет команду. Личным общением и заботой они поддерживают коллективную активность на высоком уровне и формируют партнерства.
• Стратегические мыслители – это те, кто сосредотачивает внимание членов команды на общей картине. Они постоянно поглощают и анализируют информацию и помогают команде найти оптимальный путь к новым возможностям.
Командные хитрости Microsoft
Когда мне поручили управление отделом Центральной и Восточной Европы Microsoft, мою команду можно было назвать «среднестатистической» по результатам. Мы изменили подход, опираясь на принцип развития талантов и позитивную психологию, и всего через несколько лет стали самой продуктивной из всех региональных команд. Этот титул мы удерживали четыре года подряд! Никаких секретов нет. Используя StrengthsFinder и индикатор типов личности Майерс – Бриггс, я реорганизовал команду так, чтобы ярко выраженные способности и профессиональный уровень сотрудников стали соответствовать обязанностям, и сфокусировался на эффективности, а не на исправлении недостатков. Мне не пришлось нанимать много новых людей; я изменил всего 2 % ее первоначального состава, однако сумел извлечь максимальную пользу из таланта каждого человека – на принципиально ином, взаимодополняющем уровне. Быть лидером – это хорошо, но быть реформатором – еще лучше. Помогите людям раскрыть потенциал и стать такими, какие они есть!
Как вдохновляющий лидер вы подаете пример своей команде. Суть не в том, чтобы вызывать восхищение, а в том, чтобы знать свои сильные стороны и максимально их использовать. В конце концов, лидерство – это путь от «я» к «мы». Смысл заключается в том, чтобы одни члены команды взяли на себя те области, в которых их коллеги не столь успешны, и чтобы каждый делал то, что у него получается лучше всего.
К-О-М-А-Н-Д-А
«ВМЕСТЕ КАЖДЫЙ ДОСТИГНЕТ БОЛЬШЕГО»
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
