Текст книги "Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия"

Вы, вероятно, уже поняли, что лидерство, о котором мы говорим в этой книге, во многом отличается от традиционного лидерства. И главное отличие в том, что мы призываем лидеров переосмыслить свое отношение к команде и взять на себя роль координаторов, коучей, мотиваторов, а не строгих, упрямых начальников. Вдохновляющие лидеры не тратят время на микроменеджмент, контролируя каждый шаг подчиненных и указывая пальцем на ошибки. Напротив, они поддерживают сотрудников в развитии их способностей, чтобы те делали то, что любят, и любили то, что делают, и при этом совершенствовали качество работы.

Мой опыт подсказывает, что менять подход нужно постепенно. Выберите две-три области для каждого члена команды, над которыми он будет работать с помощью тренинга и коучинга. Или опробуйте этот метод как пилотную версию на небольшой проектной команде. Это даст ей шанс быстро добиться определенных результатов и настроиться на рост. План действий из предыдущей главы подкинет вам полезные идеи на старте. Если результаты испытательного «пробега» вам понравятся, можно внедрить принцип развития способностей в формальные рабочие процессы – например, такие как оценка производительности.

Важнейшую роль в раскрытии потенциала сотрудников и извлечении максимальной пользы из их талантов и способностей играет тренинг. Поиск талантов сродни поиску алмазов в темных копях, а тренинг – это способ развить их, пока они не заблестят ярче солнца. Речь идет о том, чтобы с помощью дополнительных знаний и навыков превратить способность в мощную силу. Предлагаем вам обдумать эти тщательно сформулированные определения[56]56
  Buckingham, Marcus, Clifton, Donald (2001). Now, Discover Your Strengths: How to Develop Your Talents and Those of the People You Manage. London: Simon & Schuster.


[Закрыть]:

• Способности – врожденные паттерны мыслей, чувств или поведения. Области талантов – как раз то, что выявляют такие инструменты самооценки, как StrengthsFinder 2.0.

• Знания состоят из фактов и усвоенных уроков.

• Навыки – это пошаговая деятельность.

Как ни печально, большинство компаний не усматривают ценности в постоянных тренингах и развитии навыков. Они регулярно тратят 50–70 % бюджета на зарплату сотрудников и при этом вкладывают менее 1 % в тренинги[57]57
  Sharma, Robin (2010). Leadership Wisdom from the Monk Who Sold His Ferrari: The 8 Rituals of the Best Leaders. London: Harper Element.


[Закрыть]. Одно из величайших благ, которое вы как руководитель можете сделать для подчиненных, – предоставить им возможность упражнять и развивать таланты и тем самым стимулировать рост компании в целом. Тренинг – это инвестиция в потенциал, а не пустая трата денег. Вкладываясь в людей, вы открываете безграничные перспективы – не только для них, но и для себя самого. Чем эффективнее и незаменимее станет ваша команда, тем больше шансов улучшить бизнес. Перечислим несколько конкретных действий, которые позволят вашей команде вырасти профессионально.

ШАГ 1: ПОСТАВЬТЕ ЦЕЛИ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ТРЕНИНГА

Краткосрочные цели обучения / тренинга должны быть поставлены таким образом, чтобы стимулировать способности обучающихся, а также удовлетворить их потребности профессионального развития в долгосрочной перспективе. Не ждите, когда сотрудники обратятся к вам с просьбой, – сами предложите им пройти тренинг и помогите сформулировать четкие цели. Укажите, какие способности, на ваш взгляд, позволят им оптимальным образом выполнить должностные обязанности. А также недвусмысленно дайте понять, что готовы оказать им поддержку в развитии. Если сотрудники хотят поработать над навыками публичных выступлений, умением вести переговоры, углубить IT-знания, повысить креативность и решительность, вы обязаны поощрить их. Их стремления вкупе с вашей поддержкой позволят им стать ценными членами команды.

ШАГ 2: РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН РАЗВИТИЯ

В контексте целей, которые вы обсудили, обдумайте оптимальные возможности для обучения и развития сотрудников. Это могут быть любые сочетания внешних тренингов, онлайн-программ и семинаров или тренинги непосредственно на рабочем месте – метод job shadowing, ротация должностей, наставничество, стажировки, специальные проекты, практические пособия / справочники и т. д., то есть практически все, что поможет членам команды овладеть конкретными навыками и применить их.

Предположим, у Джека ярко выраженные таланты информатора (по оценке StrengthsFinder 2.0), он любит накапливать информацию и использовать ее для принятия правильных решений. Совместно обдумайте обучающие задания и обязанности, чтобы они способствовали развитию Джека и в то же время приносили пользу другим сотрудникам компании. Вот несколько советов:

• Поручите Джеку небольшой проект по разработке новой системы для хранения и поиска информации. Затем этой системой можно будет поделиться со всей командой, использовать ее в принятии решений и исследованиях.

• Чтобы развивать способности Джека как информатора, выделите ему в течение рабочего дня время на чтение специальной литературы по интересующим его вопросам.

• Выявите «профильные области», в которых Джек хотел бы совершенствоваться, и направьте его на учебный курс, чтобы помочь ему стать высококвалифицированным специалистом. Это повысит его авторитет в команде – коллеги будут обращаться к нему за информацией, поддержкой и ответами на вопросы.

Сегодня мы избалованы обилием различных тренингов и методов обучения. Мой совет: выбирайте инструмент обучения с учетом стиля преподавания и предпочтений сотрудников. Одни лучше усваивают материал на слух, другие – визуально, а третьи – на практике. Дистанционное обучение и онлайн-курсы прекрасно подходят самостоятельным, хорошо организованным ученикам. Те же, кто нуждается в практических тренировках или менеджерском опыте, больше пользы получат от ротации или делегирования дополнительных обязанностей. Некоторые крупные корпорации (такие как General Electric, Unilever) переводят молодых талантливых сотрудников из одного офиса или отделения в другие по всему миру, чтобы дать им опыт и вырастить из них успешных руководителей многофункциональных команд с разной культурой.

ШАГ 3: ПОМНИТЕ ПРО ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Ваши подчиненные будут рассказывать о своей учебе. Инициатором можете быть не только вы, но и сам сотрудник или его коллеги. Важно выделить специальное время для оценки достижений обучающихся сотрудников и при необходимости своевременно внести корректировки. Обязательно отмечайте высокие результаты учеников, чтобы поддерживать в коллективе высокий уровень мотивации.

Не только команда, но и вы тоже нуждаетесь в тренинге! Качества и способности, которые делают человека аутентичным, авторитетным руководителем, появляются не из воздуха. Семена нужно посадить и постоянно подкармливать, чтобы они пустили корни, дали ростки и, наконец, расцвели. Обучение и совершенствование лидера лучше всего проводить там, где идет основной процесс, – на рабочем месте. Это не значит, что корпоративные тренинги, чтение новых книг по менеджменту и посещение семинаров известных спикеров нужно вычеркнуть из арсенала. Все вышеперечисленное даст вам знания о таких сферах бизнеса, как бухгалтерия, маркетинг, производство и финансы. Однако лидерство заключается не только в технической осведомленности. Это умение помогать людям и вдохновлять их на грандиозные свершения – и опыт вкупе с практикой играют в этом не последнюю роль.

ПРАКТИКА ПРИВОДИТ К СОВЕРШЕНСТВУ (ПОЧТИ!)

Знания без практического применения бессмысленны. Все лидеры должны следовать примеру своих любимых спортсменов – и тренироваться, тренироваться, тренироваться! Каждый успешный спортсмен, а тем более чемпион знает: именно регулярные тренировки – необходимый и бесценный инструмент, позволяющий добиться высоких результатов. Для директоров, предпринимателей, супервайзеров и лидеров действует то же правило. Престиж руководителя опирается не на знания как таковые, а на применение этих знаний («как», а не «что»). Общеизвестно, что 70 % развития лидерских качеств – это опыт, 20 % – коучинг и всего 10 % – теория[58]58
  Lombardo, Michael M., Eichinger, Robert W. (2001). The Leadership Machine: Architecture to Develop Leaders for Any Future. Minneapolis, MN: Lominger.


[Закрыть]. Именно систематическое применение знаний укрепляет уверенность новичков: они видят, что способны качественно выполнять обязанности, и со временем научатся делать это еще лучше.

САМОАНАЛИЗ

Оптимальных результатов на практике можно добиться только путем постоянного анализа того, что вы делаете и зачем (см. главу 10 о необходимости самопознания). Переходя от одного опыта к другому, вы формируете собственное хранилище побед, катастроф и обратной связи. Развитие лидерских талантов представляет собой процесс объективного наблюдения за своими действиями, а также корректировки подхода в соответствии со сделанными выводами. Через самооценку вы выстроите прямой и простой путь к еще более эффективному применению способностей, а также четко осознаете, что именно происходит, почему и чего ожидать.

Конечно, не нужно перегибать палку с самоанализом. Просто сформулируйте для себя лидерские цели и используйте их как краеугольный камень вашего развития[59]59
  Pedler, Mike, Burgoyne, John, Boydell, Tim (2010). A Manager’s Guide to Leadership: An Action Learning Approach. Second edition. Maidenhead: McGraw-Hill Professional.


[Закрыть]. Обдумайте следующие вопросы:

• С какими целями вы собираетесь практиковать лидерские качества?

• В каком направлении вы хотите развиваться?

• Какие важные задачи вы наметили для себя и как вы намерены разрабатывать стратегии, чтобы выполнить их?

ПРИМЕРЫ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

Хотя цель этой книги – показать, как раскрыть свой максимальный потенциал, стать аутентичной версией самого себя, это не значит, что вам нечему научиться у других людей. Осознанно или нет, но каждый из нас учится на примерах. Вполне естественно перенимать привычки, плохие и хорошие, у окружающих – родителей, начальства, коллег, учителей, коучей и знаменитостей из прессы. Такое обучение часто происходит на подсознательном уровне. Вот почему так важно активно искать правильные примеры для подражания. Неподобающие привычки, приобретенные в самом начале карьеры, могут укореняться, и избавиться от них будет не так-то просто.

Разумеется, не стоит становиться клоном человека, которым вы восхищаетесь, и копировать все его слова и действия. Но нет ничего плохого в том, чтобы изучить биографии лидеров и перенять кое-что у тех, кто вам близок по духу и чья аутентичность не вызывает сомнений. Составьте список из трех человек, которыми вы восхищаетесь или которых считаете лидерами в самом высоком смысле этого слова, и обдумайте, какие качества делают их особенными (мои примеры для подражания – Будда и Билл Гейтс). Подумайте, что бы вы могли позаимствовать у этих лидеров. Наблюдайте за действиями этих лидеров, чтобы ускорить свое обучение.

Упражнение 3.1: основные примеры для подражания

1. Пример для подражания: _____

Качества: _____

Уроки / принципы: _____

2. Пример для подражания: _____

Качества: _____

Уроки / принципы: _____

3. Пример для подражания: _____

Качества: _____

Уроки / принципы: _____

Не забывайте: на негативных примерах (если коллега или руководитель ведет себя грубо или бесчестно: например, унижает подчиненного или присваивает чужие достижения) можно учиться не менее эффективно, чем на положительных. Даже самые влиятельные руководители допускают ошибки – в конце концов, они всего лишь люди. Лидерские промахи, заблуждения и просто дурные примеры предостерегут вас, чего не следует делать и каким не следует быть. Запомните эти уроки, чтобы не совершать подобного!

За каждой хорошей спортивной командой стоит хороший тренер. Он должен быть и у каждой бизнес-команды. Сегодня ни для кого не секрет, что коучинг – одна из основных обязанностей руководителя наряду с управлением, мотивацией и стимулированием членов команды. Это особенно относится к лидерам, опирающимся на развитие талантов: их задачи на практике не так уж и отличаются от работы хорошего коуча.

Коучинг часто путают или используют как взаимозаменимое понятие c наставничеством, однако это абсолютно разные методы обучения / менеджмента. Мой хороший друг Анна Скулар, управляющий директор лондонской коучинговой компании Myeler Campbell, проводит четкое разграничение[60]60
  Scoular, Anne (2011). The Financial Times Guide to Business Coaching. Harlow: Pearson Education.


[Закрыть]:

«Традиционное наставничество (или тренинг, или консалтинг) вкладывает в головы советы, контент, информацию. Коучинг, напротив, выводит на поверхность способности, скрытые внутри человека».

Коучинг выуживает таланты из человека и направляет его к успеху через непрерывный процесс выстраивания доверия, развития навыков и самостоятельности. Хорошие коучи воздерживаются от «распоряжений» и микроменеджмента. Вместо этого они обеспечивают сотрудников возможностями для развития собственного подхода и решения конкретных проблем и задач. Есть старая поговорка: «Скажи мне, и я забуду. Покажи, и я запомню. Дай мне сделать, и я пойму». Именно это легкое вмешательство позволяет воодушевить, освободить и раскрыть потенциал каждого члена команды и добиться первоклассных результатов. Коуч должен относиться к своим подчиненным как ко взрослым, а не к детям, не способным действовать самостоятельно; поощрять их мыслить аналитически, развивать понимание и навыки критического мышления. Это единственная возможность для ваших сотрудников расти и стать самодостаточными. Вы можете слушать, советовать, поддерживать и поощрять, но не можете взобраться на вершину вместо них!

Коучинг внедряет в вашу культуру и команду принцип развития талантов, стимулируя его распространение во всей компании. К сожалению, руководителям нелегко постоянно заниматься коучингом и поддерживать подчиненных в их начинаниях. Будучи суперзанятыми, вы часто уделяете минимум времени сотрудникам, которые хорошо справляются с работой и не создают никаких проблем. В конце концов, они ведь не домогаются вашего внимания! Тем самым вы упускаете ценные возможности общения один на один, во время которого могли бы озвучить свои ожидания и мотивировать подчиненных к дальнейшему совершенствованию[61]61
  Ashman, Joann Warcholic, Shelly, Susan (2011). Play to Your Team’s Strengths: The Manager’s Guide to Boosting Innovation, Productivity and Profitability. Avon, Ma: F+W Media Business Now.


[Закрыть]. Заметно это или нет, но люди нуждаются в вашем внимании, а также помощи в развитии своих способностей. Коучинг – ваш шанс на более тесное и конструктивное сотрудничество.

МОДЕЛЬ UGROW

Чтобы коучинг принес результаты, внесите его в свое повседневное расписание. Регулярно встречайтесь с каждым членом команды, чтобы отметить его успехи, обсудить дополнительную помощь и решить назревающие проблемы, прежде чем они перерастут во что-то серьезное. Известная модель GROW[62]62
  Модель GROW – это один из самых простых инструментов коучинга, который можно применять самостоятельно, когда нет возможности прибегнуть к помощи профессионального коуча. Прим. ред.


[Закрыть], разработанная пионером коучинга производительности (и бывшим автогонщиком) Джоном Уитмором, представляет собой краткую схему для сбалансированных сессий по коучингу[63]63
  Whitmore, Sir John (2002). Coaching for Performance: Growing People, Performance and Purpose. London: Nicholas Brealey Publishing.


[Закрыть]. Я предпочитаю использовать свой вариант модели под названием UGROW, где U означает uniqueness, уникальность (то есть ваша личная уникальность / аутентичность). Она создает фундамент для персонализированного коучинга, основанного на развитии талантов, который в остальном следует традиционной структуре GROW: цель (goal), реальность (reality), варианты (options) и «что дальше?», или воля (what’s next? (will)).

1. Уникальность: кто вы? (Что делает вас уникальным и составляет смысл вашей жизни.)

К сожалению, люди порой пытаются планировать жизнь и решать проблемы, не задумываясь о своей уникальности. Между тем она аутентична и вдохновляет больше всего. Этот первый этап процесса UGROW помогает сотруднику провести честную, непредвзятую оценку себя самого и своей цели в жизни.

Звучит устрашающе? Нелегко заглянуть в себя и осмыслить, почему мы принимаем те или иные решения, но это самое ценное, что можно сделать, чтобы внести ясность в свою жизнь. Вера в свою уникальность – отправная точка для раскрытия истинного потенциала и поиска смысла в том, что мы делаем. Вопросы по личной уникальности крайне эффективны при условии искренности ответов. Итак, предлагаю вам обдумать ответы на следующие вопросы:

• Сильные стороны. В чем ваши основные таланты и навыки (например, люди / идеи / компьютеры / информация / вещи / цифры / дети)? Что говорят окружающие о ваших способностях (например, прирожденный торговец / лидер / воспитатель / «строитель» отношений / творческая личность)? Как вы используете свои способности для решения проблем и преодоления трудностей? Какие таланты вам нравится применять больше всего? Какие навыки вы предпочли бы не использовать каждый день?

• Ценности. Что вам дороже всего (например, честность, командная работа, достижения, обучение, оптимизм, стабильность, дисциплина, рост, щедрость)? Чем вы руководствуетесь, принимая решения? Следуете ли вы своим ценностям в конкретной ситуации? Всегда ли вы подтверждаете свои ценности делами?

• Увлечения. Что вас волнует и воодушевляет? Какой работой и хобби вы увлечены больше всего? Что это говорит о вас? Когда время для вас летит незаметно?

• Цель / вклад. Как ваши ответы на предыдущие вопросы характеризуют вас? С учетом своих способностей, ценностей и увлечений чем вы можете помочь другим (в команде, компании или обществе в целом)? Что вы можете изменить в мире?

2. Цель: к какому результату вы стремитесь? (Чего вы хотите достичь?)

Основной упор делается на личную уникальность каждого сотрудника, поэтому далее необходимо определить, в каком направлении движутся члены команды. Ваша цель – помочь им сформулировать для себя, чего они ждут от этой сессии и какую цель ставят. Структурируйте каждое желаемое изменение как конкретную, измеримую цель и помогайте сотрудникам ставить перед собой эти цели, опираясь на ключевые компетенции и способности. Перечислим несколько актуальных вопросов:

• Что представляет собой успех применительно к этой цели?

• По каким параметрам вы (мы) будете (будем) оценивать ваш успех?

• Какую пользу достижение этой цели принесет вам и команде?

• Какие таланты / способности вы собираетесь использовать?

• Насколько интересна вам эта цель? (Этот вопрос отражает настрой и мотивацию, которые, как правило, связаны с возможностью применить таланты и заниматься тем, что действительно увлекает.)

• Уверены ли вы, что достигнете цели? (Показывает наличие необходимых навыков.)

• Связана ли эта цель с тем, что важно для вас? (В постановке цели необходимо учитывать ценности сотрудника.)

• Вписывается ли эта цель в ваши профессиональные стремления в целом? Вписывается ли она в профессиональные стремления команды?

3. Реальность: насколько вы близки к своей цели? (Оцениваем текущее положение дел, актуальный опыт и будущие тенденции.)

Следующий этап призывает сотрудников обдумать свое сегодняшнее положение – поведение, достижения и т. д. Уделите этому этапу достаточно времени, чтобы докопаться до сути, а также сформулировать и проанализировать ключевые факты. Предложите конкретные примеры обратной связи, если они есть, и подумайте, нет ли препятствий для дальнейшего развития. Четко нарисовав всю картину, вы удивитесь, как легко появятся идеи о том, куда двигаться дальше. Перечислим несколько вопросов:

• Чего вы достигли на данный момент в продвижении к поставленной цели?

• Какие конкретные действия вы предпринимали?

• Какие способности / таланты вы задействовали?

• Как это повлияло на вас и вашу команду?

• Если идеальная ситуация – это 10 (то есть достижение цели), на какой отметке вы находитесь сейчас?

• Что поможет вам двигаться дальше?

• Перечислите основные препятствия / ограничения на пути к цели.

4. Варианты: что можно сделать, чтобы приблизиться к цели? (Новые идеи для достижения поставленной задачи.)

Следующий шаг – обсудить варианты дальнейших действий. Предлагайте свои идеи аккуратно, помогайте сотрудникам сформулировать и скорректировать решения с учетом плюсов и минусов каждого из них. Используйте открытые вопросы наподобие представленных ниже, чтобы максимально расширить зону поиска подходящих вариантов:

• Какие возможности на данный момент вы видите?

• Что еще можно сделать? (Повторите этот вопрос, чтобы стимулировать появление большего числа идей.)

• Что сработало в прошлом?

• Что сработало в схожих ситуациях?

• Какие способности или таланты вы можете задействовать?

• Если бы вы обладали безграничными ресурсами (бюджет, люди, инструменты и т. д.), что бы вы сделали?

• Что поможет вам в данной ситуации?

• Нужны ли вам мои предложения и рекомендации?

5. Что дальше? Как вы будете действовать? (Конкретный план действий.)

Последний шаг – наметить план работы, исходя из вариантов, отобранных на предыдущем этапе. Не забывайте: вам нужно, чтобы люди были заинтересованы в совершенствовании результатов. Уделите время планированию – это усиливает мотивацию. Разработайте стратегии преодоления потенциальных препятствий и обсудите потребность в поддержке и помощи. Перечислим несколько вопросов:

• Какие из этих вариантов вы хотели бы выбрать?

• Как вы собираетесь действовать?

• Каким станет первый шаг?

• Способствует ли он достижению цели?

• Что еще вы можете сделать?

• Когда вы сможете это сделать?

• Насколько вы уверены в результате?

• Насколько вам интересно заниматься этим?

• Как бы вы могли поддержать свою мотивацию?

• С кем вы обсудите это? Кто еще должен знать о ваших планах?

• Какая помощь / поддержка вам понадобится?

• С какой периодичностью вы будете оценивать результаты работы? Каждый день, неделю, месяц?

Модель UGROW замечательна тем, что ее можно применить к самым разным ситуациям и проблемам – даже к тем, над которыми команда уже давно и безуспешно бьется, а также использовать для мотивации людей к более высоким целям и достижениям, корректировки курса, решения проблемы дефицита талантов и устранения препятствия к достижению высоких результатов. Обратная связь и коучинг должны стать своеобразной скорой помощью для выявления и пресечения любых неприятных ситуаций, пока они не переросли в катастрофу. Как руководитель, вы обязаны создать условия, при которых каждый сотрудник вносит свою лепту в успех команды, а малейшее снижение эффективности работы корректируется в кратчайшие сроки. Если тащить за собой пассивных, незаинтересованных или проблематичных «пассажиров», можно навредить моральному духу команды и хуже того – со временем породить враждебность и неприязнь. Низкое качество работы сродни заразной болезни. Чем дольше ее не лечить, тем больше людей пострадает[64]64
  Clemmer, Jim (2003). The Leader’s Digest: Timeless Principles for Team and Organization Success. Toronto: Clemmer Group.


[Закрыть].

БОЛЬШОЙ И СТРАШНЫЙ НЕДОСТАТОК

Как вы знаете (или непременно узнаете) на собственном опыте, большинство проблем с качеством работы возникает из-за того, что человек работает в своей слабой области, которая тормозит его, подавляет и, как правило, повергает в уныние. Позвольте пояснить: принцип развития способностей и талантов не игнорирует слабые места. Недостатки, которые не относятся к работе или результативности, безобидны; это просто «не-таланты», и, как правило, на них можно закрыть глаза. Но недостаток, который значительно влияет на качество работы сотрудника, – совершенно другая тема. Повторяющиеся проблемы указывают на безоговорочную необходимость рассматривать их как серьезные недостатки. К примеру, если коллега раз за разом после неоднократных замечаний и рекомендаций допускает слишком много ошибок или негативно относится к вам и коллегам, то пора вмешаться и найти причину. Перечислим негативные результаты, на которые следует обратить внимание[65]65
  Holliday, Micki (2001). Coaching, Mentoring and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Career Press.


[Закрыть]:

• Поведение / действия: низкая продуктивность; частые ошибки; низкое качество работы; опоздания; неорганизованность; прогулы; необоснованное использование электронной почты и интернета; перекладывание своих задач на чужие плечи; отсутствие в офисе на рабочем месте дольше, чем позволительно; отлынивание от некоторых поручений; несоблюдение дедлайнов.

• Отношение: негативное отношение к коллегам; безынициативность; частые жалобы; обвинения в адрес других; склонность спорить; безразличие к работе; отсутствие энтузиазма; нежелание работать в команде; склонность создавать вокруг себя элитарную группу и не допускать туда других коллег; сплетни; нежелание сотрудничать; чрезмерная замкнутость, отстраненность; непризнание субординации.

Воспользуйтесь коучингом, чтобы выявить слабость и обсудить ее воздействие, что называется, прямым текстом. Задайте следующие вопросы:

• Почему именно этот недостаток (эта слабость) стал (стала) таким тяжелым испытанием для человека?

• Как именно эта слабость влияет на его работу?

• Представляет ли этот недостаток собой опасность для его работы и для компании в целом?

• Насколько этот недостаток деструктивен?

• Замечают ли его другие члены команды? Влияет ли он на их работу?

• Приносит ли он убытки вашей компании?

• Создает ли он напряжение в межличностном общении?

• Теряет ли из-за него компания реальных и потенциальных клиентов?

Если этот недостаток вредит качеству работы (сотрудника, команды и компании), таланты человека не имеют значения. Ему наверняка будет тяжело работать эффективно, если не решить проблему. К примеру, менеджер, не проявляющий эмпатии и не умеющий слушать, может серьезно испортить отношения с командой. Тот факт, что он блестящий организатор и мастер делегирования, блекнет перед лицом его вопиющей неспособности строить доверительные, уважительные отношения с членами команды, которые считают его высокомерным и бесчувственным. Долгосрочное воздействие такого недостатка приведет к печальным последствиям.

КАК НЕ ПЕРЕУСЕРДСТВОВАТЬ С ТАЛАНТАМИ

Хотите верьте, хотите нет, но иногда проблемы с производительностью вызываются… способностями и талантами!

Способности, которыми пользуются слишком интенсивно или в неверном контексте, легко превращаются в недостатки. Должен признать, что многие годы я чрезмерно демонстрировал свой талант лидера и активатора. Я стал казаться людям слишком требовательным, нетерпеливым и напористым и столкнулся с выгоранием (в своем неумолимом стремлении добиваться целей я превратился в трудоголика). Хотя сложно устоять перед желанием удвоить способности, которые помогли вам добиться успеха, важно поразмыслить над их ограничением, если они начинают вредить. Больше – не всегда лучше.

Способности становятся проблемой, когда ими злоупотребляют. Ваши таланты – лучший показатель того, как вы должны действовать, но другим людям тоже надо позволить применять свои сильные стороны так, как они сами считают нужным. Считая свои таланты истиной в последней инстанции («Вот как я добиваюсь оптимального результата, поэтому все мы будем работать только так и никак иначе!»), вы игнорируете другие, возможно, более эффективные альтернативы и губите отношения с людьми. В результате получается ограниченное видение и тенденциозное лидерство: если один талант доминирует и подавляет все вокруг, то он превращается во зло[66]66
  Kaplan, Robert, Kaiser, Robert B. (2013). Fear Your Strengths: What You Are Best at Could Be Your Biggest Problem. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.


[Закрыть]. Джоэл Джей, который занимается коучингом управленцев, утверждает: «Ваши сильные стороны улучшают эффективность вашей работы. Но это не показатель того, что весь мир должен действовать только так»[67]67
  Jay, Joelle K. (2007). ’The best of you and the rest of you: Making the most of strengths-based leadership’. White paper. Pillar Consulting. [Online] Доступно на: http://joellekjay.com/documents/09090422-the-best-of-you-and-the-rest-of-you.pdf.


[Закрыть]. Если вы подозреваете, что один из членов команды переусердствовал, помогите ему проанализировать ситуацию.

СТРАТЕГИИ ЛИКВИДАЦИИ АВАРИЙНЫХ СИТУАЦИЙ

Итак, что нужно делать, если человеку тяжело осмыслить конкретное задание / навык, если его отношение к работе ниже нормы или если вообще все валится из рук? Есть три варианта: научиться, изменить область деятельности или уйти.

1. Научиться. Иногда к низким результатам работы приводит отсутствие знаний или навыков, а не способностей. Сотрудник, который обладает лишь 25 % знаний и навыков, требуемых для выполнения работы, не достигнет оптимальных результатов, и это уже не зависит от его желаний и мотивации. Решение простое: помогите ему получить необходимые знания и навыки. Это может быть как фактическая информация, например характеристики продукции или технология работы, так и тренировка технических навыков.

Если слабая сторона сотрудника налицо, подскажите ему, как превратить недостаток в приемлемую компетенцию. Некоторые навыки, такие как умение слушать и общаться, необходимы на любой должности, а тем более руководящей. Их отсутствие подвергает риску всю работу. Рассмотрите разные варианты тренингов и развития, например формальные курсы и программы, эмпирическое обучение или помощь наставника. Не старайтесь прыгнуть выше головы и не тратьте слишком много времени; ваша цель – помочь сотруднику довести некий навык до «достаточно хорошего» уровня, нивелировать недостаток, чтобы он не оказывал столь негативного влияния на качество работы.

Обучение – отличная стратегия, позволяющая справиться с негативным проявлением талантов. Коучинг и наставничество помогли мне ослабить чрезмерный акцент на мои лидерские и активаторские способности и свести их до уровня, которого требует ситуация. Возможно, стоит найти стороннего коуча или наставника, который применяет подход, основанный на развитии способностей, к примеру, на определенный срок (обычно это шесть месяцев). Другой вариант: найти наставника внутри компании, который стал бы примером для подражания и помог бы проанализировать разные решения, нацеленные на преобразование недостатков. Хорошие наставники склонны к методам коучинга, они помогают члену команды думать самостоятельно и разработать собственный план действий, но при этом делятся опытом и мудростью.

2. Изменить сферу деятельности. Обучение не помогает? В таком случае предлагаю вам методики, позволяющие по-другому расставить акценты:

• Перестать этим заниматься. Можно ли избавить сотрудника от конкретной задачи? Если ему разрешат вычеркнуть ее из списка дел без каких-либо негативных последствий, то проблема решена! Более того, он сможет уделить больше времени своим способностям.

• Изменить должностные обязанности. Можете ли вы реорганизовать работу сотрудника таким образом, чтобы сократить необходимость применять те навыки, которые оставляют желать лучшего? Иногда для этого достаточно внести коррективы в должностную инструкцию или поручить данное задание другому сотруднику.

• Разработать систему поддержки. Помогите коллеге разработать креативные пути обхода слабых мест. Если он неорганизован, обеспечьте его инструментами и ресурсами по управлению задачами (например, визуальными мобильными приложениями, такими как DropTask). Если сотрудник испытывает трудности с концентрацией, предложите ему гибкий график работы: к примеру, короткие периоды сосредоточенной деятельности вперемежку с регулярными перерывами.

• Использовать сильные стороны, чтобы компенсировать недостатки. Предложите члену команды использовать один или несколько талантов, чтобы компенсировать слабые места. Сфокусируйтесь на результате, а не на процессе; и подумайте, какие способности помогут достичь его.

• Найти партнера с компенсирующими навыками. Найдите человека, который с радостью выполнит данную задачу, и заручитесь его помощью. К примеру, креативный активист будет с удовольствием сотрудничать с тем, кто предпочитает логический, систематический подход к проблемам для поиска более сбалансированного решения. При необходимости можно им разрешить поменяться задачами, чтобы компенсировать слабые стороны одного талантами другого.