Текст книги "По законам стаи. Записки лидера"

Юрий Мотлохов
По законам стаи. Записки лидера

Партнер проекта – от имени и по поручению ООО «Заволжский Фонд» и «Ярославский Пленэрный Центр» – Виталий Преображенский

© Ю. Мотлохов, 2022

© Издательство «Четыре», 2022

Вы держите в руках необычную книгу. Её автор знает всё про управление коллективами и бизнес-процессами. Только знания эти пришли не со страниц учебников и не от раскрученных коучей. Эти знания – результат обобщения многолетнего опыта управления (читай: выживания) в весьма суровой среде регионального бизнеса. Примеры понятны – они из нашей жизни, а значит, знакомство с этой книгой будет полезным и приятным.

Вадим Ковалев, Ассоциация менеджеров;

член Общественной палаты РФ

Вместо предисловия

Собачником я стал почти случайно. Знакомая моей жены, заводчица бернских зенненхундов, предложила ей купить Шебу. Так в нашей семье появился пятимесячный щенок в полтора пуда весом. Мне в тот момент было пятьдесят семь лет. За плечами имелся более чем тридцатилетний опыт руководства формальными и неформальными коллективами, ставший за восемнадцать лет привычным статус президента «Менеджер-клуба», обучение и преподавание менеджмента в школе бизнеса. А вот мой опыт общения с животными ограничивался чижиками, волнистыми попугайчиками и котами. Иными словами, в собаководстве я не понимал ничего.

Идея написать книгу пришла через год. К этому времени Шеба сдала два норматива по послушанию и стала одним из самых дрессированных и воспитанных представителей своей породы в нашем городе, а знакомые собачники всё чаще начали обращаться ко мне за советами. Но главное – занятия с собакой помогли по-иному увидеть феномен лидерства. В ходе дрессировки и чтения специальной литературы пришло понимание, что навыки хозяина собаки и лидера человеческого сообщества не просто схожи – второе дополняет первое, делает роль лидера более понятной и осмысленной, помогает лучше её исполнять.

Сравнение этих двух видов деятельности порождало ассоциации, помогающие объяснить ранее необъяснимое. В свою очередь, аналогии в подходах к процессу лидерства и воспитания домашнего питомца оказались настолько явными, что захотелось поделиться своими наблюдениями и размышлениями. Тем более что всё казалось ясным и понятным. Поэтому представлялось, что напишу книгу легко и быстро.

Но работа над рукописью затянулась. Если роль лидера была привычной, то в моей новой «собачьей» жизни постоянно происходили значимые события: начало индивидуальных занятий с хозяевами и питомцами, стажировка в качестве помощника инструктора в группе по послушанию, получение кинологического образования, участие в организации связанных с помощью животным волонтёрских проектов, создание городского общественного совета в области обращения с животными… Всё это давало новый материал для книги, и казалось, нет никакой возможности остановиться.

Временные границы повествования подсказала сама жизнь. На седьмом году от неизлечимой болезни умерла Шеба. Именно тогда пришло решение ограничиться шестью годами общения с первой собакой и двадцатичетырёхлетним периодом возникновения, становления и развития «Менеджер-клуба».

Книга не претендует на учебное пособие для лидеров или начинающих собаководов. Но, ежедневно общаясь с директорами региональных компаний, заметил, что они зачастую стесняются своих лидерских качеств, редко используют обмен эмоциями для достижения целей. При этом модные сегодня инструменты управления, вроде «эмоционального интеллекта», давным-давно применяются кинологами. Ведь собаки способны понимать ограниченное количество слов, поэтому коммуникации с ними строятся на иных принципах, нежели общение с людьми. Начинающим собаководам, в свою очередь, часто не хватает качеств, присущих руководителям. Они тоже стесняются быть лидерами, а вернее, старшими партнёрами в диаде «человек – собака». Из-за этого процесс обучения питомца затягивается или может привести к нежелательным последствиям. Вот почему надеюсь и верю: книга будет полезна и первым, и вторым.

Глава 1
С полувзгляда

Шеба приняла меня сразу. Тогда я ещё не знал, что собаку, чтобы выстроить с ней правильные отношения, надо забирать в возрасте двух месяцев. Поэтому не удивился, что, прожив первые пять месяцев в другой семье с людьми и собаками и впервые попав в нашу квартиру, она с наступлением ночи легла возле моей кровати и спокойно заснула. Собака встретила своего человека. Для неё общение со мной было естественным и органичным. А вот мне предстояло сделать ещё немало открытий.

Одним из таких открытий стало взаимодействие между человеком и собакой. Произошло это совершенно случайно. Я посмотрел Шебе в глаза, и в этот момент мне почему-то захотелось, чтобы она перешла на другое место. Собака встала и ушла в тот самый угол комнаты, о котором я подумал. Поначалу это показалось совпадением. Но впоследствии узнал, что для псовых это вполне привычный способ общения.

Позднее, когда были отработаны команды по послушанию, мы не раз показывали такой фокус. По моему взгляду Шеба садилась, ложилась, вставала или подходила ко мне. И хотя я не подавал команд и не делал никаких жестов, она не ошибалась. Так я впервые прикоснулся к той инстинктивной части человека, с которой мы, казалось бы, давно утратили связь.

«Но при чём здесь люди, – спросите вы, – и какое это имеет отношение к человеческому лидерству?» Не спешите, сейчас объясню.

Двадцать пять лет назад директор небольшой фирмы организовал в Ярославле «Менеджер-клуб»-клуб руководителей, в который вошли управленцы из разных сфер: промышленники, банкиры, торговцы, страховщики… Являясь издателем и главным редактором частной областной деловой газеты, он не мог сравниться со многими участниками клуба ни по количеству сотрудников, работающих в организации, ни по масштабам бизнеса. Некоторые из них были старше президента клуба и возглавляли свои предприятия ещё с советских времён. В дальнейшем он получил диплом школы бизнеса, преподавал там менеджмент, трижды стал лауреатом рейтинга «Топ-1000 менеджеров России» по версии Ассоциации менеджеров России. Но не это позволило ему оставаться президентом. Влиять на людей, которые никак от тебя не зависят и к тому же богаче, умнее и сильнее тебя, может только лидер. А в данном случае, когда речь идёт о сообществе лидеров, – металидер. И когда в 2009 году «Менеджер-клуб» совместно с Ассоциацией менеджеров России организовал Конфедерацию деловых сообществ, в которую вошли региональные и общенациональные деловые клубы и ассоциации, президента избрали её секретарём. Сначала – на год, потом – на четыре, а затем бессрочно.

Анализируя свою деятельность, а по сути, свою жизнь, он не мог кое-что понять. Почему самодостаточные люди, добившиеся успеха, так ценят свой статус в неформальном сообществе? Почему иногда, поступая нелогично и, на первый взгляд, неосторожно и рискованно, он выходил победителем в конфликтных ситуациях, сохраняя и даже усиливая своё влияние в клубе и конфедерации? На эти вопросы не позволяли ответить ни жизненный опыт, ни бизнес-образование, ни общение с другими руководителями. Ответить на них помогло событие, казалось бы, никакого отношения к лидерству не имеющее. В пятьдесят семь лет президент стал собачником.

Взаимодействие человека и собаки, изучение поведения этого домашнего животного не только интересны и увлекательны. Они помогают понять очень важную вещь: во всех нас живы природные инстинкты. И в любом человеческом сообществе, осознаём мы это или нет, продолжают действовать очень важные, неписаные законы. Законы стаи.

Глава 2
Свержение небожителей

Они сидели бледные от волнения. Умные, волевые люди, опытные и успешные управленцы, члены президиума «Менеджер-клуба». Им было от чего взволноваться. Участники заседания президиума впервые за несколько лет отказали президенту клуба в его просьбе. Отказали единогласно. И подходить сразу после заседания начали по одному. Первый попенял, что президент неправильно поставил правильный вопрос, другой начал рассказывать какие-то истории из управленческой практики…

Не помогло ничего. На ближайшем собрании клуба было принято решение реформировать систему управления сообществом. Президиум был упразднён, а все решения, касающиеся деятельности клуба, стал принимать президент. Так реформа, которую планировалось проводить аккуратно и постепенно, заняла всего пару месяцев.

Изначально «Менеджер-клуб» формировался и обустраивался по лекалам общественной организации: президент предлагал повестку очередного заседания президиума, члены президиума вырабатывали предварительное решение, которое затем неизменно утверждалось собранием. И всё шло как по маслу. До определённого момента.

«Да что там клуб? Как мы решим, так и будет». Эта фраза, произнесённая после очередного заседания, стала первым сигналом. Первым, но не последним. Члены президиума всё больше ценили свой статус и всё настойчивее его оберегали. И вот уже в ходе товарищеской пирушки участник клуба проговорился – статус члена президиума ему низковат. А через некоторое время случилась рассказанная выше история.

Почему члены президиума отказали президенту в разумной просьбе? И в чём причина того, что собрание поддержало президента в его «узурпаторских» устремлениях?

Домашняя собака кусает ребёнка – члена семьи. Такой, увы, часто встречающийся в жизни сюжет очень любят телеканалы. В студию приглашают важных экспертов, устраивают шоу с дрессировщиками. В результате появлялся областной закон, обязывающий владельцев собак вести своих питомцев до места выгула на коротком поводке и в наморднике. Закон не выполнялся. Штрафовать собачников некому, а места выгула в радиусе десяти километров просто не было. Законодателей это не очень волновало. Главное, они об избирателях позаботились. А дальше как в анекдоте – «я не тактик, я стратег».

Что же происходит на самом деле?

Собака – существо стайное. Равенство для неё непонятно и неприемлемо. Взрослея, она обязательно будет искать своё место в иерархии своей стаи, т. е. семьи владельцев. А потом постоянно будет пытаться свой статус в стае повысить, чтобы оказаться поближе к тому члену семьи, которого она считает вожаком. Животное ни в чём не виновато. Так захотела природа. Детей собаки изначально считают ниже себя по иерархии. Дальше всё просто. Ребёнок потянулся к собаке, чтобы погладить, обнять или взять её любимую игрушку, и та ставит его на место. Как умеет. Вернее, как ей подсказывают гены. Почему собака перестанет это делать, если выводить её на улицу в наморднике, лучше спросить у наших законодателей. А вот почему, заведя животное, взрослые не удосуживаются изучить основы его поведения – вопрос к родителям укушенного ребёнка.

Долго не понимал, зачем директорам, людям состоявшимся и самодостаточным, понадобилось столь ревностно оберегать своё место в иерархии небольшого неформального сообщества. Законы стаи объясняют зачем. И участники клуба, занявшие сторону президента, неосознанно, интуитивно действовали по законам стаи. Занять место поближе к вожаку можно, только вытеснив тех, кто там уже находится.

Глава 3
Всегда один

Первый этап наших занятий по дрессуре был завершён. Закончились пять месяцев поездок к опытному кинологу, где учился в основном хозяин. Шеба вполне прилично выполняла команды. Кинолог сказала, что больше ей меня учить нечему. И мы отправились на занятия в группу.

Среди молодых собак, которых владельцы привели на послушание, выделялся кобель кане корсо. В отличие от наших питомцев, мирно резвившихся на поляне, он был на поводке и в наморднике. Хозяин, молодой мужчина, с огромным трудом удерживал его, когда тот в очередной раз с грозным рычанием пытался померяться силами с кем-нибудь из пробегавших мимо собак. Мне рассказали, что ещё совсем недавно это был очень милый и доброжелательный щенок. Просто мальчик повзрослел.

Тем временем на машине подъехал второй владелец – отец молодого мужчины. Сын передал ему поводок, и пёс тут же совершил очередную попытку затеять драку. «Что ты делаешь, паразит? Ты мне спину выдернул! Как я завтра на работу пойду?» – простонал хозяин номер два. Они уехали, не дождавшись начала занятий. Больше мы их в группе не видели.

Свято место пусто не бывает. Молодой пёс, поводок, намордник. Агрессивное поведение. Год занятий впустую. Правда, другая порода и агрессия распространялась не только на других собак, но и на людей. Всё это мы постоянно лицезрели на занятиях по дрессуре. К счастью, недолго. В течение трёх месяцев Шеба сдала два норматива и тест на поведение, и в группу мы ходить перестали.

А затем этого кобеля мы увидели привязанным к дереву автомобильным тросом. Отрабатывая навыки защитно-караульной службы, он со свирепым лаем пытался добраться до фигуранта. То, что лаять и кусать он должен только по команде, не имело никакого значения. На команды хозяев собака не обращала никакого внимания. Да-да, именно – хозяев. Отца и сына.

Почему двое взрослых мужчин не могут справиться с годовалой собакой, не в состоянии скорректировать её поведение? Что происходит?

Когда на конференции в Ярославле была создана Конфедерация деловых сообществ, лидеры вошедших в неё объединений были полны энтузиазма. Казалось, деловые клубы и ассоциации, вошедшие в КДС, будут эффективно взаимодействовать на пользу своим участникам. Так задумывалось. Получилось по-иному. Через несколько лет конфедерация превратилась в аморфное объединение, время от времени срабатывающее как сеть деловых связей. Исключение – ярославское отделение КДС. Здесь клубы управленцев первого и второго уровня, ассоциация консультантов быстро наладили взаимодействие – и по горизонтали, и по вертикали. Совместные мероприятия стали привычными, а мягкая координация со стороны «Менеджер-клуба» воспринимается как само собой разумеющееся. И дело здесь вовсе не в том, что у нас какой-то особенный регион.

Бывает, президента «Менеджер-клуба» ошибочно представляют как председателя правления. Приходится поправлять: «Председатель правления бывает в колхозе. В клубе – президент». В каждом из ярославских объединений, как и в «Менеджер-клубе», один лидер. А в некоторых других региональных клубах, входящих в КДС, избраны правления. Их члены большинством голосов могут заблокировать любые предварительные договорённости, достигнутые между лидерами объединений.

Сколько вожаков может быть в стае? Только один. А сколько людей могут успешно воспитывать собаку или принимать решения в деловом сообществе? В том-то и дело…

Глава 4
Кукушкины дети

Как-то во время посещения частного музея услышал от гида, что у ярославцев никогда не было обидных прозвищ. У жителей некоторых российских губерний были, а у обитателей нашей – нет. Зато было прозвище, может, и не самое приятное, но не обидное – кукушкины дети. В том смысле, что ярославцы везде чувствуют себя хозяевами, а не гостями. Повод вспомнить это утверждение появился буквально через несколько дней.

Дело было так. Президент «Менеджер-клуба» в сопровождении двух его участников отправился в регион, где недавно открылся деловой клуб. Отправился в статусе секретаря Конфедерации деловых сообществ. И целью поездки было подписание соглашения о вступлении нового клуба в КДС.

Приняли нас радушно. Накормили обедом в ресторане и повели на встречу с членами правления местного делового объединения. В просторном кабинете стоял длинный стол. Президент «Менеджер-клуба» по привычке занял место во главе стола и начал говорить. Секретарь правления вежливо перебил: «Может, мы сначала вас поприветствуем?» Получив разрешение, секретарь произнёс короткую приветственную речь и вновь передал слово президенту. Тот снова начал говорить: «Уважаемые гости…» Все, кто был в кабинете – и настоящие хозяева, и сопровождавшие президента ярославцы, – дружно рассмеялись. Через два часа после этого забавного случая на собрании местного клуба был подписан договор о его вступлении в конфедерацию. Помнится, подписывая соглашение, появившийся только на собрании председатель правления удивился тому, как быстро удалось договориться и подготовить оформивший отношения документ.

Что побуждает лидера, оказавшись в незнакомом сообществе, сразу позиционировать себя в роли вожака? И почему сообщество воспринимает такое поведение как вполне уместное?

Домашней собаке, как и человеку, часто приходится попадать в разные «стаи», что для её диких предков противоестественно. И каждый раз необходимо определить и занять своё место в иерархии. Помогают в этом и личные качества животного, и личность хозяина. Скажу честно – всегда было неприятно смотреть, как моя подрастающая собака ложится в позу щенка, покоряясь старшей по возрасту и проявляющей агрессию особи. Утешало только знание, что, повзрослев, она изменит своё поведение. И когда Шеба подросла, стало ясно – она является редким обладателем вожаческой триады (сексуальность, агрессивность, доминантность). При этом демонстрация превосходства и проявление агрессии в её поведении были всегда уместны и точно дозированы.

Одёрнуть не в меру разрезвившихся молодых собак, обойти и собрать «дань» с приведших их на занятие хозяев, поставить на место проявившую неуважение подругу или проявляющую агрессию постороннюю собаку, не вступать в панибратские отношения с фигурантом, которого по команде хозяина надо будет прогонять и кусать… И никогда первой не нападать, не демонстрировать своё превосходство. Да и зачем? Ведь к хозяину в любой «стае», будь то семья, группа людей и собак во время совместной прогулки или выехавшие на совместный загородный отдых участники «Менеджер-клуба», относятся уважительно. Значит, и его собака займёт в иерархии… нет, не первое, но уж точно второе место.

Однажды участник «Менеджер-клуба» в приватной беседе сказал мне: «Знаешь, никому не позволил бы со мной общаться так, как это делаешь ты на наших собраниях. Сразу бы подумал: „Да кто ты такой?!“ И послал подальше. Ноу тебя это получается как-то естественно и не обидно». Человеку свойственно верить в то, что льстит его самолюбию. Верю и я. А вот почему у меня так получается? Врать не буду. Сам не знаю.

Глава 5
Главный собачник

Через два-три года после того, как у меня появилась собака, из новичка в глазах знакомых собаководов я постепенно стал превращаться в уважаемого человека. Глядя на поведение Шебы, они всё чаще задавали мне вопросы, касающиеся их собственных питомцев. У хозяйки щенка самоедской лайки возник конфликт с заводчиком, и она попросила меня встретиться с мужем для консультации. Её муж, серьёзный мужчина моего возраста, поздоровавшись, начал диалог: «Юрий Иванович, вы, говорят, здесь главный собачник…» Тогда меня это очень позабавило. Но через два года на встрече «Менеджер-клуба» с только что избранным мэром я предложил создать городской общественный совет в области обращения с животными.

На организацию совета ушло больше года. Не все чиновники мэрии были в восторге от этой идеи. Пришлось использовать свой опыт и своё влияние, чтобы наконец на городском сайте появился приказ директора профильного департамента и совет обрёл легитимность.

С формированием состава совета всё было проще. В него должны были войти не просто люди, любящие животных, а специалисты, обладающие опытом и знаниями в разных сферах: ветеринарии, юриспруденции, дрессуре, волонтёрстве… И хотя участие в общественной работе не предполагало никакого вознаграждения, все, к кому я обратился с предложением войти в совет, ответили согласием. Потом эти люди избрали меня своим председателем. Так я стал «главным собачником» города.

Всегда ли идея, реализуемая лидером, является его собственной? И в каких случаях он откликается на чужие идеи?

Президент не придумывал «Менеджер-клуб». Его придумал директор промышленного предприятия, член редакционного совета деловой региональной газеты, которую издавал будущий президент клуба. По первоначальному замыслу, клуб должен был организационно и финансово поддерживать молодое издание. Всё получилось точно наоборот.

Очень быстро выяснилось: руководители, вступающие в клуб, хотят общения, обмена управленческим опытом, расширения деловых связей. И в течение пятнадцати лет газета была «локомотивом», который обеспечивал движение и развитие клуба в этом направлении, а также рост его популярности в деловых кругах. За это время клуб окреп, структурировался и смог самостоятельно действовать и развиваться после закрытия издания.

Иногда у президента складывалось впечатление, что он наблюдает со стороны за ростом какого-то непонятного ему самому живого существа, которое развивается по своим неведомым законам. А иногда, улавливая эти законы, президент проявлял инициативу и менял, порою резко, направление движения и развития. И каждый раз рядом оказывался небольшой круг участников клуба, желающих этих изменений и готовых им содействовать.

В числе тех, кто помогал мне с созданием совета в области обращения с животными, был заместитель мэра. На очередной встрече он поинтересовался, зачем мне это надо. «Мне это интересно», – ответил я. «Юрий Иванович, – оживился мой собеседник, – значит, если вам что-то интересно, можно к вам обращаться?» Да. Можно. Лидер будет заниматься тем, что ему интересно, будет искать и находить сторонников, вести их за собой. И авторство идеи здесь ни при чём.