Текст книги "Психология бизнеса. Психология партнерских отношений"

Психологические условия успешного партнерства

Как сделать партнерство эффективным? Поговорим о психологических условиях, благоприятствующих созданию успешного партнерского союза.

Близость целей, стратегий, принципов

Успех и перспективность партнерских отношений критически зависят от совместимости конечных целей создания и развития компании, от ответов каждого на вопрос: «Чего я хочу от бизнеса и каким он должен для этого быть?» или «Каким я хочу видеть наш бизнес в перспективе нескольких лет?» Ответы на этот вопрос могут быть самыми разными. Один из овнователей, например, хотел бы довести стоимость компании и, соответственно, свою долю до круглых цифр, а затем продать долю и заняться чем-нибудь еще. А его партнер хочет быть в бизнесе всю жизнь и всю жизнь управлять компанией на правах генерального директора. Третий тоже намерен связать свою жизнь с этим бизнесом, но хотел бы присматривать за ним издалека, не погружаясь в оперативное управление.

Не совпадать могут также представления партнеров о векторе развития бизнеса. Например, кто-то из партнеров настроен продавать только сантехнику, в которой он отличный эксперт. Однако его напарник не мыслит компанию без постоянного расширения ассортимента и предоставления разнообразных услуг.

Разное видение дальних рубежей, к которым следует вести бизнес, может корениться в знакомстве с разными историями успеха, в разном жизненном и предпринимательском опыте, в разном уровне амбиций, в разных представлениях о перспективах развития рынка и т. п. Далеко не всегда соучредители сразу отчетливо формулируют для себя цели и картину желаемого будущего. И тем не менее их действия, решения, предпочтения будут определяться этими, пусть и не до конца осознанными, приоритетами. Прояснив и определив свои долгосрочные ориентиры, сложив на их основе общий, всех устраивающий план на несколько лет, партнеры обретают согласованность в управленческих решениях. И устраняют возможные точки напряженности в отношениях друг с другом. Пусть превратности жизни не позволят плану осуществиться – важно другое: они стремятся к одному и тому же. А потому не тратят силы на лишние трения, не мешают друг другу в своих общих устремлениях.

Двое друзей, мужчина и женщина, однокурсники в студенчестве, всегда были близки в своих вкусах, пристрастиях, взглядах на жизнь. Они входили в один дружеский круг, вместе ходили в походы, на выставки и по театрам. Однажды решили основать компанию по оказанию кадровых услуг. По ходу дела стали мужем и женой. За несколько лет компания выросла в крупнейшую в стране и раскинула щупальца по всем крупным городам. Мы хорошо знали эту семью, оба – яркие талантливые люди. И, что бывает не так уж часто, понимали друг друга без слов и отлично ладили между собой. В этой паре была не только любовь, но и общность взглядов и оценок, общность на уровне ценностей. Эта общность и была главным секретом успешности их бизнеса.

Но что делать, если представления партнеров о бизнесе не совпадают? Иногда расхождения бывают настолько сильными, что двигаться в будущее единым маршрутом оказывается невозможным. Лучшее, что можно сделать в таком случае, – это цивилизованно разойтись. Справедливо разделить бизнес и его активы. Или выкупить долю у товарища, с которым не по пути. И чем раньше партнеры это сделают, тем лучше. Но как все это конкретно осуществить? Какие установить сроки? Какова будет последовательность шагов? Без согласия в этих вопросах можно на годы увязнуть во взаимных претензиях и спорах и все это время растрачивать себя на дрязги и портить друг другу жизнь. Поэтому прежде, чем разойтись в разные стороны, партнерам все равно предстоит большая переговорная работа по поиску взаимоприемлемого решения.

Трое братьев объединили свои ресурсы и таланты и создали предприятие по оптовой продаже станков и оборудования. Через полтора-два года после запуска бизнеса партнеры окончательно поняли, что не могут ни о чем договориться. По каждому вопросу – нескончаемые споры и никакого устраивающего всех решения. Побеседовав с каждым, мы вышли на первоисточник всех противоречий: братья придерживались слишком разных позиций в том, каким они хотели бы видеть бизнес через 5—7 лет. Младший брат мечтал создать предприятие, способное стать отраслевым флагманом. Собирание лучшего опыта по всему миру. Собственный учебный центр для специалистов, способных поднять отрасль. Стандарты качества для всех, кто выпускает в стране какое-либо оборудование для обработки дерева и металла. Помощь конкурентам, но при этом – самая большая доля на рынке. Средний брат не замахивался на отрасль, он просто хотел, чтобы совместное предприятие было успешным, а бизнес – достаточно масштабным. Старший не имел больших амбиций. Он был настроен создать не очень большое по масштабу производство в достаточно узком товарном сегменте.

Убедившись в том, что учредители твердо стоят на своих позициях, мы рекомендовали разделить бизнес и все его активы с тем, чтобы каждый мог самостоятельно двигаться к своей стратегической цели. Раздел бизнеса прошел в целом безболезненно, споры прекратились, и каждый из партнеров пошел своим путем. При этом братья сохранили дружеские отношения и нередко выручали друг друга в непростом предпринимательском деле.

Даже если конечные цели совпадают, партнеры могут не сойтись в способах их достижения. Развивать бизнес на заработанные средства или брать кредиты? Какую часть прибыли реинвестировать в развитие, а какую оставить себе? Привлекать или не привлекать инвесторов? На каком сегменте потребителей сконцентрировать усилия? Какими по отношению к среднерыночным должны быть зарплаты? Непримиримые разногласия в этих вопросах также могут сделать партнерство бесперспективным. Приведем пример того, как подходят к вопросам создания бизнес-альянсов опытные, видавшие виды бизнесмены.

Владелец и руководитель девелоперского бизнеса инициировал создание партнерского альянса под масштабный проект, для выполнения которого требовалось объединение компетенций и ресурсов нескольких крупных компаний. Пригласил возможных партнеров обсудить детали будущего сотрудничества. В ходе долгого и обстоятельного разговора хорошо проявились приоритеты, ценности и ожидания каждого из участников. Оценив, насколько совместимы или несовместимы цели и установки участников встречи, инициатор совместного проекта отказался от сотрудничества с двумя из пяти приглашенных бизнесменов.

Серьезной проблемой для партнерского союза может стать несовпадение принципов деловой этики, которые исповедуют и которым следуют партнеры. Как можно и как нельзя поступать по отношению к контрагентам? К персоналу? Друг к другу? Один считает, что проверять новых сотрудников на полиграфе необходимо, – для другого это неприемлемо. Один полагает допустимым искажение фактов в размещаемом на сайте контенте – другой категорически не согласен. Один легко дает от имени компании обещания, в исполнимости которых не до конца уверен, – другой, узнав об этом, испытывает шок. Можно ли извлекать выгоду из ошибки контрагента при составлении договора? Можно ли продать или передать часть своей доли без согласования с партнером? Сложность заключается в том, что заниматься сверкой моральных принципов «на берегу» психологически очень затруднительно. Поэтому противоречия и несовпадения вскрываются обычно уже в реальных, жестких ситуациях, с которыми предприниматели сталкиваются довольно часто. Вот ситуация, с которой мы столкнулись, когда получили запрос помочь урегулировать партнерские отношения.

Два совладельца крупного сетевого бизнеса имели разные доли: 54% и 46%. В какой-то момент у них возникли разногласия в том, как вести дело и какие задачи должны быть в приоритете.

И вот на очередном собрании участников, где предполагалось принять несколько принципиальных решений, неожиданно для старшего партнера в переговорную вошли четверо приятелей его младшего компаньона. Кто такие? Оказалось, новые совладельцы. «Моя доля – что хочу, то с ней и делаю», – рассудил обладатель 46% голосов. И, отделив от своей доли четыре части, по 5% каждая, ввел во владение еще четверых «своих людей».

В результате при обсуждении спорного вопроса старший партнер оказался один против пятерых. С точки зрения закона, решение все равно оставалось за ним. Но психологически выдерживать долгий спор против пятерых напористых глоток было невыносимо. В результате вопросы так и не были поставлены на голосование.

Поступок младшего совладельца был расценен его товарищем как бесчестный и вызвал столько обид и негодования, что партнеры переругались и больше уже не могли спокойно что-либо обсуждать и договариваться. А бизнес под эти споры и скандалы одну за другой упускал открывавшиеся в то время возможности.

Приведем еще случай.

Основатель оптовой компании привлек в свой бизнес двоих друзей. Он оставил себе 60%-ую долю, а оставшуюся часть поровну распределил между двумя его партнерами. Довольно скоро старший владелец стал принимать неожиданные и неприятные для компаньонов решения. Он мог объявить, что передает оперативное управление одному из младших партнеров, а через пару недель, под предлогом, что тот не справился, снова отобрать вожжи. После этого «передать» другому, затем снова отобрать.

В результате перекидывания полномочий и частой смены правил игры начались сбои в управлении. Получая противоречивые команды, персонал занял выжидательную позицию и часть задач поставил «на тормоза». А младшие партнеры, затаив обиду, перестали вкладываться в дело и лишь формально исполняли указания старшего. Участились упущения в работе с персоналом, в расчетах с контрагентами. Чередой пошли штрафы. Один за другим стали увольняться специалисты… На растущем рынке компания еще могла держаться на плаву и приносить прибыль, но после 2020 года, с началом кризисных времен, стала резко проседать и уходить в минус.

В обоих приведенных примерах разлад в партнерском союзе и в самом бизнесе возник из-за различия в представлениях о том, «что такое хорошо и что такое плохо», как можно и как нельзя поступать по отношению друг к другу.

Разумное решение вопроса об оперативном управлении

Когда бизнес еще не разросся и делает лишь первые свои шаги, решения по текущим вопросам партнеры обычно принимают совместно. По мере расширения компании, с привлечением наемных работников, нарастанием потока сделок, ситуаций, контактов, принимаемых решений и т. п. – для партнеров становится невозможным совместно решать каждодневные вопросы оперативного управления. Один из наших клиентов очень точно сформулировал:

«Пока мы сидели в одной комнате, проблем с бизнесом не было. Все у всех на виду. И все дела по бизнесу у всех на виду. Вместе составляем письмо, вместе разгружаем фуру, вместе встречаемся с поставщиком. Мы были как баскетбольная команда: видим происходящее на площадке, и каждый понимает, что делает товарищ и что нужно делать мне. Но как только дела пошли в гору, как только мы наняли первых двадцать человек персонала и расселись по разным кабинетам – стал нарастать хаос и начались проблемы».

Как же быть с оперативным управлением? Особой остроты этот вопрос достигает в ситуации, когда участники имеют равные доли и, соответственно, равные права на решение текущих вопросов. Можно ли поставить дело так, чтобы в оперативном управлении принимал равное участие каждый их партнеров? В практике возможны лишь три варианта «равноправия» в оперативном управлении, и с психологической точки зрения все они неудовлетворительны.

Вариант первый: все делаем вместе. Для принятия каждого решения партнеры должны собраться вместе, все обсудить, если мнения расходятся – поспорить и поубеждать друг друга. Наконец, прийти к единому решению и затем реализовать его. Выше мы привели пример, из которого видно: такое решение годится только для совсем маленьких бизнесов. Беда в том, что этот вариант предполагает непомерные затраты времени на подготовку каждого решения, и чем больше компания, тем значительнее эти затраты.

Вариант второй: делим полномочия по «управленческим колодцам». Партнеры делят между собой сферы оперативного управления. Кто-то, скажем, принимает решения во всем, что касается коммерции, а кто-то – во всем, что касается финансов. Тогда возникает другая беда. Она связана с тем, что бизнес – это органическая система, все части которой взаимосвязаны. А если вдруг разные части начнут вести себя независимо друг от друга и без оглядки друг на друга, то в компании начнутся хаос и дезорганизация.

Принцип «каждый отвечает за то, в чем более компетентен», логичен, с ним не поспоришь. Но если нет связующего звена, единого центра согласования решений, принцип разделенного управления начинает давать сбои33
  Консультанты рекомендуют в таких ситуациях создавать наблюдательный совет с участием независимых директоров.


[Закрыть]. Рассмотрим на примере, как это происходит.

Двое партнеров давно вели общий бизнес торговли товарами для дома. В какой-то момент, убедившись, что управлять компанией вместе у них не получается, решили разделить сферы управления. Один должен был заниматься логистикой, финансами и информационными технологиями, другой – маркетингом, закупками и продажами. К тому времени, пытаясь «гонять мяч командой», они уже порядком устали друг от друга. Поэтому поделили между собой подчиненные подразделения в надежде, что теперь будут избавлены от необходимости спорить и сталкиваться лбами. Что каждый будет управлять своим хозяйством полностью самостоятельно, не согласуясь и не сверяясь с партнером. Что можно будет не мешать друг другу и никак не зависеть друг от друга. И снова ничего не получилось. Один принимал решение ввести в ассортимент новый эффектный товар, другого это решение возмущало из-за низкой, не покрывавшей накладные расходы маржи. Один настаивал на инвестициях в информационные технологии, другой отчаянно спорил, отстаивая необходимость вложений в маркетинг и создание еще одной торговой марки. Один арендовал дополнительную площадь, другой, узнав об этом, сокрушался, что вложения не отобьются. В результате, устав и от этого Тяни-Толкая, партнеры позвали нас на помощь. Обоим стало ясно: дальше так жить компания не сможет.

То, что произошло с партнерами, не могло не произойти. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И чтобы не утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами, когда, куда, кто и как будет на нем ездить, вы сделали у этой машины два руля и два комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем. Уверены, что без особых проблем выдержите подобный тест вместе со своим партнером? Что не въедете в столб, не столкнетесь с другим транспортом, не окажетесь в кювете?

Вариант третий: управляем по очереди.

Четверо соучредителей предприятия по производству керамической плитки довольно быстро поняли: есть принципиальные разногласия в том, к каким высотам им хочется вести бизнес и какими путями его следует вести. Партнеры имели равные доли, причем двое из них отстаивали одну стратегию, другие двое – другую. Исходя из идеи справедливости и равноправия, они поступили следующим образом. Одна пара становилась у руля, а через год-полтора происходила смена власти и оперативное управление переходило к другой паре. Генеральная линия все время менялась, менялись правила работы с поставщиками и арендаторами, менялись направления маркетинга, массово происходили увольнения одних сотрудников и найм других. В результате даже в период, когда рынки росли и все компании были на подъеме, бизнес наших совладельцев сильно буксовал.

Итак, все три «справедливых» варианта дележа власти ведут в управленческие тупики. Что остается?

Вариант четвертый: единоначалие.

Как показывает и мировой опыт, и тридцатилетний опыт развития бизнеса в России, в вопросах оперативного управления единственный работающий вариант – это единоначалие. Только при единоначалии можно надеяться на скоординированные и направленные к единой цели действия сотрудников и подразделений.

На принципах единоначалия оперативное управление может осуществлять либо один из учредителей, либо наемный менеджер. Рассмотрим сначала первый вариант.

Такое решение не повредит делу, если партнеры признают в одном из совладельцев наиболее авторитетного и сведущего лидера и доверят ему верховенство. А если нет? Если «быть главным» хочет каждый? Явные или скрытые негативные чувства – злость, раздражение, зависть – становятся неизбежными спутниками конкуренции за влияние и власть. Приведем пример, когда предприниматель заставил партнеров признать свое лидерство (и действительно был лидером), но сделал это слишком жестко и получил «ответку».

Из интервью с руководителем фирмы, соучредителем:

«Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору, тогда, когда этого еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам, и так и этак, но они не хотели меня слушать, мол, чего ты дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда я поставил ультиматум: или я буду генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и с несколькими ключевыми сотрудниками открывать свое дело. Они уступили, но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы это и не их собственное дело…»

Описанный нами случай – еще не худший сценарий: все-таки управляющим стал реальный лидер партнерского союза. А если лидерство не признается ни за кем?

Вариант с наемным управляющим имеет много своих достоинств. Перечислим основные.

• Главное достоинство в том, что тема текущего управления – а она оказывается обычно источником всевозможных недовольств и претензий – выводится из плоскости партнерских отношений. Теперь партнеры находятся не по разные, а по одну сторону «психологической границы». По другую сторону – не один из партнеров, а наемный менеджер. И теперь громы и молнии будут обрушиваться на голову наемного работника, а не на кого-то из партнеров. Тем самым устраняются многие возможные причины напряженности и конфликтов в партнерском кругу.

• Дополним предыдущий аргумент одним нюансом. По-хорошему от партнера, взявшего на себя роль управляющего, нужно требовать достижения поставленных целей. Строго спрашивать за нерешенные задачи и недостигнутые показатели. Психологически это не всегда приемлемо. Непросто бывает даже высказать вслух недовольство работой своего товарища. И тогда это невысказанное недовольство начинает накапливаться, разобщая партнеров и подавляя их энтузиазм. Типичным можно считать следующее высказывание:

«Как я могу критиковать его и требовать что-то, если он такой же учредитель, как и я? Не факт ведь, что, будь я на его месте, дела шли бы лучше».

Как высказался в беседе один из учредителей:

«Ну как мы можем друг друга контролировать? В лучшем случае пожурим друг друга…»

Точно так же и партнеру в роли генерального директора психологически бывает трудно отчитываться и оправдываться перед равными ему по статусу компаньонами.

• К сожалению, редко предприниматели оказываются хорошими управленцами. Не всякий талантливый предприниматель, способный с нуля создать и начать развивать бизнес, столь же талантлив и в делах каждодневного управления. Люди, которые сочетали бы в себе способность создавать и запускать бизнесы со способностью управлять разветвленными организациями и большими коллективами, – большая редкость. Главная причина в том, что предпринимательский склад характера, авантюрный и неугомонный, плохо сочетается с необходимостью ежедневно решать операционные вопросы уже налаженного бизнеса. Для большинства бизнесменов такая жизнь быстро становится скучной, и хочется чего-то более живого и захватывающего.

Однако при всех плюсах передачи оперативного управления менеджеру со стороны, есть серьезная проблема: сама эта передача – сложный, долгий и болезненный процесс. И серьезное испытание для партнеров. Бесполезно привлекать наемного управляющего, если в компании не построены и не отлажены организационные механизмы и процедуры. Обычно на это уходят не дни, не недели, чаще всего даже не месяцы. Поспешность в решении вопроса – приглашение менеджера в неподготовленную для этого компанию – приводит обычно только к ухудшению ситуации. И заканчивается увольнением нового руководителя и разочарованием учредителей. Поэтому на то время, пока идет подготовка компании к передаче в «чужие руки», оперативное управление все же лучше доверить кому-то из партнеров. На протяжении этого переходного этапа важно закрепить в компании принцип единоначалия, выстроить под управляющим необходимые организационные процедуры и механизмы. Важно лишь, чтобы на этот период кто-то из партнеров был готов сесть в кресло управляющего, а остальные готовы были признать его статус и отдать ему требуемые полномочия.