Текст книги "Психология бизнеса. Психология партнерских отношений"

Психологические условия успешного партнерства

Как сделать партнерство эффективным? Поговорим о психологических условиях, благоприятствующих созданию успешного партнерского союза.

Близость целей, стратегий, принципов

Успех и перспективность партнерских отношений критически зависят от совместимости конечных целей создания и развития компании, от ответов каждого на вопрос: «Чего я хочу от бизнеса и каким он должен для этого быть?» или «Каким я хочу видеть наш бизнес в перспективе нескольких лет?» Ответы на этот вопрос могут быть самыми разными. Один из овнователей, например, хотел бы довести стоимость компании и, соответственно, свою долю до круглых цифр, а затем продать долю и заняться чем-нибудь еще. А его партнер хочет быть в бизнесе всю жизнь и всю жизнь управлять компанией на правах генерального директора. Третий тоже намерен связать свою жизнь с этим бизнесом, но хотел бы присматривать за ним издалека, не погружаясь в оперативное управление.

Не совпадать могут также представления партнеров о векторе развития бизнеса. Например, кто-то из партнеров настроен продавать только сантехнику, в которой он отличный эксперт. Однако его напарник не мыслит компанию без постоянного расширения ассортимента и предоставления разнообразных услуг.

Разное видение дальних рубежей, к которым следует вести бизнес, может корениться в знакомстве с разными историями успеха, в разном жизненном и предпринимательском опыте, в разном уровне амбиций, в разных представлениях о перспективах развития рынка и т. п. Далеко не всегда соучредители сразу отчетливо формулируют для себя цели и картину желаемого будущего. И тем не менее их действия, решения, предпочтения будут определяться этими, пусть и не до конца осознанными, приоритетами. Прояснив и определив свои долгосрочные ориентиры, сложив на их основе общий, всех устраивающий план на несколько лет, партнеры обретают согласованность в управленческих решениях. И устраняют возможные точки напряженности в отношениях друг с другом. Пусть превратности жизни не позволят плану осуществиться – важно другое: они стремятся к одному и тому же. А потому не тратят силы на лишние трения, не мешают друг другу в своих общих устремлениях.

Двое друзей, мужчина и женщина, однокурсники в студенчестве, всегда были близки в своих вкусах, пристрастиях, взглядах на жизнь. Они входили в один дружеский круг, вместе ходили в походы, на выставки и по театрам. Однажды решили основать компанию по оказанию кадровых услуг. По ходу дела стали мужем и женой. За несколько лет компания выросла в крупнейшую в стране и раскинула щупальца по всем крупным городам. Мы хорошо знали эту семью, оба – яркие талантливые люди. И, что бывает не так уж часто, понимали друг друга без слов и отлично ладили между собой. В этой паре была не только любовь, но и общность взглядов и оценок, общность на уровне ценностей. Эта общность и была главным секретом успешности их бизнеса.

Но что делать, если представления партнеров о бизнесе не совпадают? Иногда расхождения бывают настолько сильными, что двигаться в будущее единым маршрутом оказывается невозможным. Лучшее, что можно сделать в таком случае, – это цивилизованно разойтись. Справедливо разделить бизнес и его активы. Или выкупить долю у товарища, с которым не по пути. И чем раньше партнеры это сделают, тем лучше. Но как все это конкретно осуществить? Какие установить сроки? Какова будет последовательность шагов? Без согласия в этих вопросах можно на годы увязнуть во взаимных претензиях и спорах и все это время растрачивать себя на дрязги и портить друг другу жизнь. Поэтому прежде, чем разойтись в разные стороны, партнерам все равно предстоит большая переговорная работа по поиску взаимоприемлемого решения.

Трое братьев объединили свои ресурсы и таланты и создали предприятие по оптовой продаже станков и оборудования. Через полтора-два года после запуска бизнеса партнеры окончательно поняли, что не могут ни о чем договориться. По каждому вопросу – нескончаемые споры и никакого устраивающего всех решения. Побеседовав с каждым, мы вышли на первоисточник всех противоречий: братья придерживались слишком разных позиций в том, каким они хотели бы видеть бизнес через 5—7 лет. Младший брат мечтал создать предприятие, способное стать отраслевым флагманом. Собирание лучшего опыта по всему миру. Собственный учебный центр для специалистов, способных поднять отрасль. Стандарты качества для всех, кто выпускает в стране какое-либо оборудование для обработки дерева и металла. Помощь конкурентам, но при этом – самая большая доля на рынке. Средний брат не замахивался на отрасль, он просто хотел, чтобы совместное предприятие было успешным, а бизнес – достаточно масштабным. Старший не имел больших амбиций. Он был настроен создать не очень большое по масштабу производство в достаточно узком товарном сегменте.

Убедившись в том, что учредители твердо стоят на своих позициях, мы рекомендовали разделить бизнес и все его активы с тем, чтобы каждый мог самостоятельно двигаться к своей стратегической цели. Раздел бизнеса прошел в целом безболезненно, споры прекратились, и каждый из партнеров пошел своим путем. При этом братья сохранили дружеские отношения и нередко выручали друг друга в непростом предпринимательском деле.

Даже если конечные цели совпадают, партнеры могут не сойтись в способах их достижения. Развивать бизнес на заработанные средства или брать кредиты? Какую часть прибыли реинвестировать в развитие, а какую оставить себе? Привлекать или не привлекать инвесторов? На каком сегменте потребителей сконцентрировать усилия? Какими по отношению к среднерыночным должны быть зарплаты? Непримиримые разногласия в этих вопросах также могут сделать партнерство бесперспективным. Приведем пример того, как подходят к вопросам создания бизнес-альянсов опытные, видавшие виды бизнесмены.

Владелец и руководитель девелоперского бизнеса инициировал создание партнерского альянса под масштабный проект, для выполнения которого требовалось объединение компетенций и ресурсов нескольких крупных компаний. Пригласил возможных партнеров обсудить детали будущего сотрудничества. В ходе долгого и обстоятельного разговора хорошо проявились приоритеты, ценности и ожидания каждого из участников. Оценив, насколько совместимы или несовместимы цели и установки участников встречи, инициатор совместного проекта отказался от сотрудничества с двумя из пяти приглашенных бизнесменов.