Текст книги "Психология бизнеса. Психология партнерских отношений"

Признание позиции партнера и уважение к ней

При совместном ведении бизнеса необходимо понимать и признавать, что партнер имеет право на иное видение, иную точку зрения, иную оценку и иные приоритеты. Что они столь же законны и «правильны», как и твой взгляд на вещи. Следующий пример о том, к чему может приводить пренебрежение позицией партнера.

Один из двоих совладельцев строительной компании, занимавший пост генерального директора, считал приоритетными для бизнеса крупные госзаказы. Его партнер, однако, отдавал предпочтения заказам коммерческим. Плюс проектов, которые заказывает государство, – большой масштаб, большие доходы и возможность громких PR-кампаний. Минус – риск задержек оплаты на неопределенный срок и невозможность ускорить получение задолженности через суд. Коммерческие проекты, напротив, не столь масштабны, но зато нет серьезных проблем со своевременностью получения денег за выполненную работу. Однажды партнер генерального директора предложил правило: договоры на крупные заказы должны подписываться после одобрения ими обоими. Генеральный формально как бы согласился, но, как обнаружилось впоследствии, всерьез к этой договоренности не отнесся. Возможно, воспринял ее как необязательную для исполнения причуду товарища. А может быть, и просто забыл. В любом случае он был уверен, что точно знает, как наилучшим образом решать вопрос с крупными заказами: конечно же брать! И вот однажды он, не посоветовавшись с партнером и не поставив его предварительно в известность, подписал госзаказ на строительство крупнейшего в столице «знакового» объекта. Все мощности были брошены на этот суперпроект, и других заказов компания уже не брала. Но по ходу дела что-то пошло не так. Выплаты систематически и надолго задерживались, начались кассовые разрывы, пришлось срочно брать дорогие кредиты. Да еще и первое полугодие на проекте, как оказалось, принесло не прибыль, а убыток. В результате финансы компании разбалансировались и пошли вразнос. Через три года история закончилась банкротством этого достаточно крупного, известного и процветающего, казалось бы, бизнеса.

Можно ли было этого избежать? Можно ли было сочетать плюсы от выгодных, но рискованных госзаказов с плюсами более скромных, но надежных коммерческих проектов? Сейчас кажется, что мудрое решение напрашивалось само: всегда сохранять в портфеле долю коммерческих проектов, достаточных для покрытия рисков по госзаказам. Но чтобы прийти к этой тактике, генеральному нужно было отнестись к позиции и доводам партнера со всей серьезностью и уважением. Увы, этого не случилось.

Одно из важнейших проявлений уважения к позиции партнера – готовность к компромиссу, когда ценность согласия оказывается важнее стремления отстоять свою правоту. Бескомпромиссность, неумение услышать и понять другую точку зрения для партнерских отношений противопоказаны. В совместном бизнесе возникает множество ситуаций, при которых ни одно из возможных решений не будет на 100% устраивать всех. Поэтому для продуктивного сотрудничества важна готовность уступить, поступиться частью своих интересов и предпочтений.

Один из совладельцев регионального предприятия, проживая в Москве, хотел бы реорганизовать компанию следующим образом: пригласить наемного управляющего для оперативного руководства предприятием, а через столичный офис вместе с партнером осуществлять владельческий контроль и стратегическое управление (фактически создать наблюдательный совет). Его проживающий рядом с предприятием партнер на словах согласился. А на деле, не выдерживая даже минимального испытательного срока, одного за другим увольнял тех наемных управляющих, что подыскивал для него товарищ. Не подошел, не справился, не тот человек. Истинная причина была в том, что партнеру хотелось самому управлять предприятием и с браздами правления не расставаться. Поначалу вокруг этих увольнений между партнерами было много острых конфликтов и споров, а это съедало кучу времени и сил владельцев, изматывало, отвлекало от решения насущных вопросов. Однажды инициатор реорганизации все понял, смирился и уступил: пусть все будет так, как было. И отношения бизнесменов снова вошли в мирное безоблачное русло. А прошел год – и совладелец сообщил нам, что его партнер планирует тоже переехать в Москву. Стоило потерпеть – и ситуация созрела сама!

Доверие и открытость

Однажды в беседе двух совладельцев бизнеса прозвучали такие слова:

«Мы с тобой делаем одно дело и сильно зависим друг от друга. Поэтому должны знать друг о друге все. О том, какие проблемы с детьми, о женах, любовницах, увлечениях, долгах. Даже о том, почему кто-то из нас пришел в офис в плохом настроении».

Мы полностью поддерживаем сформулированный партнером принцип «взаимной прозрачности». Все, что напрягает и беспокоит в связи с ведением общих дел, стоило бы обсуждать в партнерском кругу. И делать это вопреки предрассудкам о запретных, постыдных или недостойных «настоящих пацанов» темах. О том, к чему может привести замалчивание беспокоящих вопросов, – следующий случай.

Как обычно, партнеры договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные доходы складывались «в тумбочку», и первое время каждый брал оттуда по необходимости. Сначала, когда у партнеров не было ничего, кроме проблем, не было и забот. Легко решались и вопросы с первыми доходами. Нет у друзей хорошей машины – купили каждому. Живут в стесненных условиях – выделили деньги на покупку квартир. Каждый сто лет не отдыхал – поехали вместе с семьями на морское побережье. Но через какое-то время общие темы кончились. Одному нужно оплатить обучение детей, другому – зубы для тещи. Одному – ремонт в квартире, другому – загородный участок. Через какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядочность, соучредители дошли до того, что уже боялись запустить руку «в тумбочку»: «Не дай Бог он подумает, что я жлоб и тяну на себя одеяло». А между тем под покровом замалчивания накапливалось недовольство… К чему привело в конце концов это показное благородство? Это произошло с обоими одновременно: усталость, апатия, утрата былого энтузиазма. Какой смысл в интенсивной работе, если не можешь почувствовать ее результата? И фирма резко сдала в темпах развития.

Эпизод со страхом взять деньги «из тумбочки», конечно, курьезный. Случай реальный, но типичным его не назовешь. Однако и в этой необычной истории проявилось нечто, присущее львиной доле партнерских конфликтов: их скрытый, не проявленный до поры до времени характер. Когда под покровом умолчаний, недопониманий, недомолвок исподволь вырастает и копится недовольство, своего рода «психологический гнойник» вокруг неотрегулированного звена партнерских отношений. Время идет, ситуация накаляется, и вот уже партнеры больше не способны договариваться и совместно решать даже те серьезные вопросы, которые ставит перед ними растущий бизнес.

Приведем еще одну историю.

Двое партнеров, муж и жена, создали и успешно развивали бизнес в сфере гостеприимства. В какой-то момент мужчина увлекся идеей создания холдинга. Но он полагал, что супруге, которая занималась оперативным управлением компанией и работу эту любила, потеря контроля и власти не понравится. Чтобы не обострять отношений, перестраивал что-то, но потихоньку, по чайной ложке в год. Тем не менее жена быстро почувствовала неладное: муж что-то скрывает, за ее спиной решает какие-то вопросы с менеджерами. Между ними нарастало напряжение. Казалось, над бизнесом и семейным благополучием нависли тучи. Наконец мужчина решился на откровенный разговор. Результат разговора превзошел все ожидания. Супруга не только приняла идею, но и внесла много ценных соображений, как лучше реализовать ее и какие выгоды сулит реорганизация. Они передали доли собственности региональным менеджерам, сделав их своими партнерами. После небольшого этапа реорганизации бизнес резко пошел в рост.

Общее информационное поле

Чтобы совместный бизнес был успешным и партнеры принимали эффективные решения, они должны располагать необходимой полнотой информации о том, что происходит с компанией. Общий контекст необходим и для того, чтобы лучше понимать друг друга и быстрее договариваться. А если люди знают лишь отдельные куски общей ситуации, причем каждый знает что-то свое, договариваться и принимать совместные решения крайне сложно.

А иногда случается и так, что бизнесмен и не подозревает, что его партнеру не хватает полноты информации. Неоднократно мы сталкивались ситуацией примерно такого диалога:

– Мне нужно знать, какова была динамика продаж за квартал и сколько мы потратили на маркетинг.

– Что за проблема? В нашей учетной программе все есть!

При этом человеку даже в голову не приходит, что компаньон просто не умеет работать с информационной системой: в силу разных причин ему очень непросто этому научиться. Да и нужно ли собственнику самому разбираться с программой финансового учета, если в компании есть финансисты?

Как решается проблема общего информационного поля? На разных этапах развития бизнеса она выглядит и решается по-разному. На момент запуска весь «персонал» – это иногда два, три или четыре основателя. Совмещая в себе множество ролей и «должностей», они вместе крутятся в потоке каждодневных задач. Здесь почти все происходящее в бизнесе происходит у них на виду. Общее информационное поле поддерживается за счет того, что они физически находятся в центре событий. Однако по мере роста численности сотрудников такой механизм поддержания общего контекста перестает работать: физически уследить за происходящим в бизнесе уже невозможно. Вспомним уже приведенный нами рассказ одного из соучредителей:

«Пока мы сидели в одной комнате, проблем с бизнесом не было… Но как только мы наняли первых 20 человек и расселись по разным кабинетам – начались проблемы».

В бизнесе, где задействовано много людей и подразделений, информированность партнеров о текущем состоянии можно поддерживать через общение с персоналом, присутствие на оперативках, изучение отчетности и другие «косвенные» источники. Каждый из партнеров в отдельности не может держать на контроле бизнес в целом. Но может мониторить какую-то его часть: кадры, маркетинг, автоматизацию и т. п. А общая картина текущего состояния складывается в ходе открытого и регулярного обмена информацией между партнерами, например на заседаниях наблюдательного совета.

Приведем конкретную историю о том, как в компании формировалось общее информационное поле.

На протяжении полугода учредители строительной компании регулярно собирались, занимаясь, в том числе, разработкой и совершенствованием форматов отчетности генерального директора. Первые четыре месяца количество листов с отчетными таблицами постоянно росло. Каждый раз кто-то добавлял новые разрезы и новые показатели, которые ему хотелось бы видеть. Часть из этих запросов впоследствии снималось: к сбору и обработке такой информации были не готовы ни бухгалтерия, ни отдел продаж, ни функционал используемой информационной системы. Но какая-то часть все же принималась, дополняя уже разработанную отчетность. Так что в перерывах между встречами партнеров лихорадочно работали финансовое и IT-подразделение, добывая для отчетности все новые и новые данные.

Начиная с пятого месяца, учредители стали постепенно отказываться от отдельных строчек в отчетах и даже от целых таблиц. За фазой «расширения» последовала фаза «сжатия». Она началась с вопросов совладельцев друг к другу. А зачем тебе нужно знать эту цифру? Для принятия какого управленческого решения она необходима? А стоят ли эти три цифры того, чтобы ради их получения нанимать еще одного бухгалтера или делопроизводителя? К концу шестого месяца отчетность стала примерно вдвое компактнее, чем на пике своей всеохватности и подробности. Но каждая ее строчка, каждая цифирка были промыслены и проработаны совладельцами вдоль и поперек, и для каждого из них отчетность была достаточной, а главное общей для всех картиной того, в каком состоянии находится бизнес.

Для того чтобы управленческая и/или производственная отчетность стала основным элементом общего информационного поля, необходима тщательная проработка и обсуждение партнерами всего ее содержания. Если этой прокачки не происходит, если отчетность не прочитывается всеми целостно и системно, то можно наблюдать такое: отчетность есть и достаточно полная, но один совладелец смотрит только на определенные ее строчки и не видит остальных. А другой видит совсем другие строчки. Для одного итог месяца в том, что просели или, наоборот, выросли продажи. Для другого в том, что выросла себестоимость. Можно ли на основе столь разных картинок принимать согласованные управленческие решения?

О психологической совместимости

Значение психологической совместимости в успехе совместно решаемых задач, сочетаемость или не сочетаемость «психотипов» часто преувеличивают44
  Такое преувеличение вполне закономерно как маркетинговый ход. К нему прибегают те, кто продает тренинги и учебные курсы, построенные на всевозможных теориях психотипов и соответствующие прогнозы деловой совместимости-несовместимости. Для большинства таких практик характерны абсолютизация «психологических типологий» и неправомерное расширение области их применения.


[Закрыть].

В своем опыте работы более чем с полутора сотнями партнерских союзов мы не нашли подтверждения расхожим рекомендациям по совместимости-несовместимости, выводимым по результатам теста MBTI или возникшей на его базе соционики. Мы видели прекрасно слаженные команды владельцев, которым, если судить по тестам, работать вместе категорически противопоказано. Видели и неудачные, распавшиеся союзы с «идеально» подходящими по тесту профилями партнеров.

Удачная сочетаемость человеческих качеств, конечно, важна, и мы показывали это на примере взаимодополняющих достоинств партнеров. Противоположность черт характера и стилей мышления может быть исключительно полезной для общего дела. Это расширяет диапазон возможностей «коллективного разума» и «коллективной воли». Один человек, например, внимателен к деталям, но может «не видеть за деревьями леса». Другой сразу схватывает главное, но может игнорировать детали, в которых, как известно, «прячется дьявол». А вместе они могут гораздо полнее и глубже, чем каждый поодиночке, проанализировать проблему и найти наилучшее решение. Один умеет быстро просчитывать варианты и возможности, другой больше полагается на интуицию и хорошо чувствует людей – в переговорах такая пара сильнее, чем каждый в отдельности. Один видит и осмысливает ситуацию в безличной логике бизнес-результата, внимание другого сфокусировано на конкретных отношениях между людьми, на мотивах человеческих решений и поступков. И то и другое важно.

Однако сочетание противоположностей само по себе еще не ведет к устойчивому и эффективному партнерству. В одних случаях союз перестраховщика и авантюриста даст блестящий тандем, в других – абсолютную несовместимость. Необходимое условие сложения сильных сторон партнеров – это уважение к позиции другого, умение слышать его и готовность вместе искать решение спорных вопросов. Неуступчивость, желание непременно настоять на своем легко оборачивает силу противоположных характеров в их слабость.

Вопрос о продуктивном сочетании противоположностей не сводится, однако, к готовности или неготовности уступить, к желанию или нежеланию договориться. В совместной работе людей, очень разных по психотипу, есть одно осложняющее обстоятельство: поскольку они по-разному мыслят, по-разному видят и оценивают ситуацию, по-разному принимают решения, то и убедительными для них оказываются разного типа аргументы. Люди как бы говорят на разных языках, и даже при всем желании им бывает трудно понять друг друга. Помочь в таких случаях может рефлексия, способность обратиться к истокам различий во взглядах. Когда каждый отдает себе отчет в том, что его товарищ в той же самой ситуации действительно видит и понимает другое и по-другому. И что для поиска сильных решений важно учесть оценки, идеи и аргументы из разных «картин мира». В иных же случаях, когда рефлексии недостает и трудно договариваться из-за различий в типах мышления и «языках», партнерам требуется опытный посредник, модератор, который хорошо понимает психологию разных людей, умеет переводить с одного языка на другой и способен обучать пониманию психологически чуждого языка.

Партнерство, дружба, родственные отношения

Чаще всего, особенно если люди впервые затевают бизнес, партнерства создаются на основе прежнего знакомства. В том числе на основе близких отношений: дружеских или семейных. Это естественно: вряд ли кто-то решится затевать общий бизнес с малознакомым человеком. Близкие отношения создают необходимую предпосылку для успешного партнерства: они прошли испытание в различных ситуациях, люди «притерлись» и хорошо понимают друг друга, сложилось взаимное доверие. Поведение близко знакомого человека более предсказуемо. И есть уверенность, что на него можно положиться. В развитии общего дела помогают взаимное понимание, готовность к откровенному разговору.

Совместный бизнес близких людей имеет огромные плюсы. Однако и у близких родственников, и у закадычных друзей общий бизнес не всегда идет гладко и радужно. Бывает и так, что сложившиеся до совместного бизнеса близкие отношения, накладываясь на партнерство, могут создавать дополнительные психологические сложности. Детальному анализу влияния близких отношений на бизнес-партнерство мы посвятим отдельную брошюру. Здесь же рассмотрим лишь несколько реальных ситуаций, в которых происходила психологическая «сшибка» сложившихся до совместного бизнеса близких отношений и партнерских отношений в бизнесе.

У основателя успешной торгово-производственной компании был младший брат, который так не нашел своего призвания и не определился с профессией. Бизнесмену хороших специалистов не хватало, а у брата за плечами бухгалтерские курсы и финансовое образование в хорошем вузе. И вот владелец позвал брата на позицию главного финансиста с перспективой сделать его со временем совладельцем. Тот с удовольствием согласился. Но не прошло и года, как бизнесмен пожалел о своем решении.

Как специалист брат показал себя достаточно квалифицированным. Досконально разобрался с вопросами учета, начал выстраивать финансовое планирование. Беда была в другом. Будучи человеком медлительным и склонным постоянно перепроверять чужие и свои собственные расчеты, новый финансист не успевал справляться с текущими делами. Не просматривал ежедневно почту. Не отвечал вовремя на запросы подразделений. Задерживал прохождение документов на оплату. Он стал узким горлышком всего бизнеса, поскольку и новые сделки, и премии персоналу, и расчеты с поставщиками проходили через его подпись. Многократные попытки бизнесмена повлиять на брата эффекта не возымели. Старший постоянно корил себя за слабохарактерность. То и дело обещал себе, что уволит брата в следующем месяце. И снова, в который уже раз, не мог решиться.

С чем мы имеем дело в этой ситуации? По складу характера младший брат был плохо приспособлен для бизнеса. Гораздо лучше у него получилось бы преподавать или работать в где-нибудь в НИИ. Старший же питал к нему нежные чувства, жалел его, не хотел портить отношения – и это не позволяло принять единственно правильное для бизнеса решение.

Еще один пример, на этот раз из области отношений родителей и детей.

Владелец и руководитель производственного холдинга предложил сыну войти в бизнес на правах партнера и развивать новое направление – изготавливать изделия из отходов других производств. Юноша воспринял предложение с воодушевлением и, засучив рукава, принялся за дело. Поначалу постоянно советовался с отцом. Новый бизнес разрастался, молодой предприниматель набирался опыта. Со временем пришли желание и готовность вести дело самостоятельно, о чем и была первоначальная договоренность с отцом. Однако отец не только интересовался успехами сына, но и постоянно оказывал на него давление, критикуя его решения по бизнесу и навязывая свои. Споры между ними заканчивались обидными словами, хлопаньем дверьми, а подчас и слезами. В конце концов юноша отказался от участия в деле отца и затеял свой, полностью самостоятельный бизнес.

В описанном случае доминирование одного из участников в прежних родительско-детских отношениях естественным образом просочилось в отношения между партнерами. Сын жил в семье отца, и тот все еще относился к нему как к ребенку. Не видел в нем взрослого самостоятельного мужчину и считал своим долгом опекать его, помогать принимать верные решения, ограждать от возможных неприятностей и ошибок. Такое отношение родителей ко взрослым детям – не редкость, мы наблюдаем его в семьях сплошь и рядом. Юноша же тяготился опекой отца, поскольку ощущал себя взрослым и стремился к самостоятельности. Как раз поэтому предложение возглавить бизнес-направление в холдинге он воспринял как возможность наконец-то проявить себя. Доказать себе и отцу, что уже вырос, что не нуждается в опеке и способен самостоятельно решать большие значимые задачи. И, как мы видим, в своих надеждах был жестоко разочарован.

Взглянем на то, какие возможны столкновения семейных и партнерских отношений в ситуации супружества.

Муж и жена, в прошлом выпускники юридического факультета, создали бюро юридических услуг. Он – генеральные директор, она – его зам по оргвопросам. Поначалу супруги прекрасно ладили. Понимали друг друга с полувзгляда. Отлично дополняли друг друга на переговорах. Эффективно объединяли опыт и знания, наработанные каждым на прежних местах работы, в разных областях права. Бизнесу сопутствовал успех. Быстро росли обороты, увеличивалась клиентская база, расширялся штат. Все было замечательно. Однако иногда помимо каждодневной текучки приходилось принимать и принципиальные решения: приобрести ли в собственность офисное помещение, дополнить ли линейку услуг еще одним направлением, провести ли те или иные кадровые перестановки? И в этих вопросах муж и жена часто не сходились. Каждый всей душой болел за дело, и у каждого был свой взгляд на то, что для бизнеса лучше. Спорили до хрипоты, но компромисса не находили. Зато часто срывались на повышенные тона и потом могли день или два не разговаривать друг с другом. Закончилось тем, что жена написала заявление об увольнении по собственному желанию. Мотивировала это следующим: «Пусть я не буду приносить нашему бизнесу столько пользы, сколько приносила, а останусь просто женой. Зато не будет этих раздоров и размолвок. И как семья мы будем жить в мире, в любви, в душевном комфорте». После нескольких дней раздумий муж согласился с решением супруги: «Да, пожалуй, так действительно будет лучше».

Этот случай о том, что даже при относительно удачных партнерствах непросто избежать того, чтобы отношения по бизнесу не нагружали и не напрягали отношения в семье. А из двух предыдущих кейсов хорошо видно, что существует и обратное влияние, когда особенности родственных отношений создают помехи в ведении совместного бизнеса.

Часто нас спрашивают: стоит ли родным людям работать в одном бизнесе? Однозначного ответа здесь нет, все зависит от особенностей каждой конкретной ситуации. Если все складывается удачно, то семейный бизнес-союз получает мощную синергию. Если же нет, то это неудача вдвойне: жестоко страдают и бизнес, и семейные отношения.