Текст книги "Психология бизнеса. Психология партнерских отношений"

Организационные инструменты и условия для успешного партнерства

Мы рассказали об эмоционально-психологических механизмах, типичных сценариях и разрушительных последствиях партнерских конфликтов. Обычно в основе конфликта лежит не до конца проясненная рассогласованность интересов, принципов и фундаментальных убеждений. Такие нестыковки становятся пусковым механизмом для нарастания негативных эмоций и ухудшения отношений между партнерами, вплоть до невозможности вести совместный бизнес. Дополнительный негативный вклад в развитие конфликта могут вносить психологические феномены: эгоцентризм, конкурентность и борьба за власть, неприятие иной точки зрения.

Что можно предпринять, чтобы предотвратить разрушительные исходы? Какой в бизнесе накоплен опыт? Как действовали те, кому удавалось остановить опасный крен и разрешить ситуацию достаточно успешно? Мы подробно описали основные психологические условия продуктивного партнерства. Но одного лишь знания условий бывает недостаточно, чтобы такие условия создать: помимо знаний необходимы меры и предпосылки организационного характера. Ниже речь пойдет о двух наиболее проверенных организационных инструментах, позволяющих избежать конфликтов внутри партнерского союза либо значительно снизить их разрушительную силу. Первый инструмент – партнерское соглашение, в ходе работы над которым идет поиск и закрепление общих оснований для совместного бизнеса: сойдутся или не сойдутся партнеры в основных вопросах, от целей создания бизнеса до введения в дело наследников? Второй инструмент – наблюдательный совет, позволяющий на принципах, закрепленных в соглашении, осуществлять совместный контроль за бизнесом и принимать стратегические решения. Партнерское соглашение и наблюдательный совет – это организационные механизмы, служащие, в том числе, и для предотвращения психологических проблем.

Партнерское соглашение

Одним из наиболее надежных инструментов для создания эффективного, крепкого и долгосрочного партнерского союза является письменно составленный основателями бизнеса и подписанный ими документ – партнерское соглашение. В соглашении фиксируются общие (взаимоприемлемые) для партнеров цели, стратегии и принципы ведения совместного бизнеса, а в ходе работы над соглашением проходят испытание такие необходимые для ведения общего дела качества, как способность слышать друг друга и с уважением относиться к точке зрения партнера, мера взаимного доверия и открытости, способность понимать и договариваться. В каких-то случаях результатом попыток разработать соглашение является решение о нецелесообразности вести бизнес в таком составе. Это тоже результат, причем результат позитивный. Своевременное решение не начинать общее дело не влечет тяжелых последствий и гораздо менее болезненно, чем вывод о невозможности вести совместный бизнес после того, как партнеры уже привязали себя друг к другу общими активами, обязательствами перед контрагентами и персоналом, привычкой иметь от бизнеса определенный доход.

Как партнеры приходят к необходимости разработать соглашение? Культура создания такого документа «на берегу», как и культура деловых отношений в целом, обретает в нашей стране все больше приверженцев, и это радует. Однако предварительное заключение соглашений еще не распространилось настолько широко, чтобы стать обычной для всех практикой. Из тех, кто не имел в прошлом предпринимательского опыта, этим инструментом пользуются все еще немногие. Предварительную разработку соглашения практикуют в основном партнеры, уже попробовавшие себя в бизнесе и на собственных промахах убедившиеся в необходимости такого шага.

Мы же в своей практике чаще всего сталкивались и сталкиваемся с ситуациями, когда между партнерами уже обозначились трещины в отношениях или в их способности договариваться. Они уже почувствовали угрозу для общего дела, но разлад еще не зашел столь далеко, чтобы не договориться об одном: необходима помощь посредников. И партнеры находят нас или похожих на нас специалистов по рекомендациям от тех, уже получил помощь в решении сходных проблем.

Итак, партнерское соглашение разрабатывается партнерами либо самостоятельно, либо при поддержке и посредничестве модераторов, имеющих подготовку и опыт в решении партнерских недоразумений, конфликтов и тупиков. В любом случае времени и сил для создания такого документа потребуется немало. Но оно того стоит: партнеры почувствуют бóльшую уверенность друг в друге и твердую почву под ногами. А если между ними уже появились напряженность и недосказанность, то еще и вздохнут с облегчением: общаться станет намного проще и комфортнее. И совместный бизнес пойдет успешнее и веселее.

О чем необходимо договариваться? Что помимо долгосрочных целей совместного бизнеса и решения вопроса об оперативном управлении необходимо внести в текст?

Существует немало тем, на которых часто поскальзываются начинающие бизнесмены. Например, вопрос о ведении стороннего бизнеса каждым из партнеров. Допустимо ли это? Если да, то допустим ли сторонний бизнес в том же сегменте рынка, на котором работает партнерский союз?

Или вопрос о том, за счет чего можно и за счет чего нельзя поменять соотношение долей. Если совладельцы не приняли заранее общее правило, то у каждого может быть свое мнение. И если вопрос не обсуждался и согласие не достигнуто «на берегу», то конфликт возникает после того, как все уже случилось.

Часто в соглашение включают вопрос о составе и границах совместной собственности, без решения которого невозможно определить конкретную стоимость партнерских долей. И, конечно же, вопрос о том, как следует распределять прибыль между дивидендами и инвестициями в развитие бизнеса.

Достаточно важная тема, которая фигурирует в большинстве соглашений, – это тема «развода». Партнеры сильно облегчат себе жизнь, если будут иметь план действий на случай, если в силу каких-то причин двигаться в будущее единым маршрутом уже не получится. Лучшее, что здесь можно сделать, – это цивилизованно разойтись. Справедливо разделить активы. Или выкупить долю у товарища, с которым не по пути. И чем раньше партнеры это сделают, тем лучше. Но как все это конкретно осуществить? Какие установить сроки? Какова будет последовательность шагов? Без согласия в этих вопросах можно на годы увязнуть во взаимных претензиях и спорах и все это время растрачивать себя на дрязги и портить друг другу жизнь. Поэтому прежде чем разойтись, партнерам все равно предстоит работа по поиску согласия и компромисса. Наш опыт показывает, что предпринимательский альянс имеет более прочную психологическую основу, если и в этом вопросе нет никакой неопределенности, если все предусмотрено заранее и включено в партнерское соглашение.

Есть более распространенные темы и вопросы, которые чаще других обсуждаются и входят в соглашения разных партнерских союзов, независимо от отрасли, ситуации на рынке и пристрастий учредителей. Есть вопросы, которые фиксируются в соглашениях реже и связаны со специфическими особенностями бизнеса. В целом же в каждой компании, в каждом союзе основателей бизнеса может быть свой, только ей присущий набор наиболее принципиальных вопросов, о которых следует договариваться в первую очередь.

«А как же действующее законодательство? – спросит читатель. – Разве в законах не прописаны взаимные права и обязанности соучредителей?» Прописаны. И все же партнерское соглашение – гораздо более надежный и работающий инструмент. Почему?

Закон не может и не должен регламентировать все возможные ситуации и давать предписания на все случаи жизни. С одной стороны, в законах нередко рассматриваются ситуации, которые в конкретном бизнесе с конкретным составом участников не возникнут и не могут возникнуть. С другой стороны, всегда остается масса нюансов, связанных и со спецификой бизнеса, и с личными предпочтениями и стратегиями партнеров, и даже с их представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо. Все они законом предусмотрены быть не могут. Именно поэтому закон предполагает значительную вариативность «правил игры», которые основатели бизнеса могут вносить в основной учредительный документ компании – ее Устав66
  Российская традиция такова, что реальные партнерские отношения в бизнесе могут сильно расходиться с тем, как они оформлены или не оформлены юридически. И сегодня, как и в 90-е годы, бизнесмены больше полагаются на здравый смысл и договоренности.


[Закрыть].

Одно дело наспех сданный на регистрацию типовой Устав и совсем другое – совместно созданный и на понятном для каждого языке написанный текст соглашения. В таком соглашении каждая строчка со всех сторон обсуждена и продумана применительно к конкретному случаю и конкретным участникам. А уж привести Устав компании в соответствие с достигнутым соглашением – дело юридической техники, такую работу можно заказать профессиональному юристу.

Наблюдательный совет

Заключение партнерского соглашения позволяет защитить бизнес и его совладельцев от многих бед. Однако одно лишь соглашение, даже если безукоризненно следовать его букве, не может раз и навсегда избавить от возможных разногласий и взаимного недовольства. Партнеры могут быть едины в базовых принципах ведения общего дела, но расходиться в том, как эти принципы должны быть реализованы в конкретных ситуациях.

В наше время жизнь все чаще ставит перед бизнесом новые вопросы, ответы на которые невозможно заранее заложить в партнерское соглашение. Как должна измениться политика привлечения средств при изменении процентной ставки? Какой из вариантов параллельного импорта наиболее приемлем в сложившейся ситуации? Какие из новых рынков следует прощупать в первую очередь? Какие изменения в штатном расписании необходимы в связи с падением спроса на продукцию компании? По каждому из таких вопросов совладельцам необходимо принимать согласованные решения.

Наиболее прочная основа для партнерского союза достигается, когда единство и согласованность в «правилах игры» дополнена единством и согласованностью в принятии решений по принципиальным вопросам, на которые нельзя ответить заранее. Как показал российский и зарубежный опыт, действенным механизмом для выработки согласованных ответов на постоянно возникающие вызовы является наблюдательный совет (НС)77
  Другое название – Совет директоров; это синонимы. Законодательством предусмотрена возможность создания НС, при этом его состав, полномочия и правила принятия решений во многом оставлены на усмотрение учредителей.


[Закрыть] – орган стратегического управления развитием бизнеса. НС планирует конкретные шаги развития компании. Вырабатывает согласованные действия в ответ на новые обстоятельства. В книге «Пятая нога» дано детальное описание практики создания и работы наблюдательных советов и их места в системе управления частным российским бизнесом. Здесь же мы лишь кратко коснемся некоторых моментов, связанных с прочностью и эффективностью партнерских альянсов.

Какие вопросы оказываются в центре внимания, как принимаются решения, каковы полномочия членов НС – все это зависит от особенностей компании и от того, какие проблемы и задачи для НС назрели в том или ином бизнесе. На заседаниях НС решаются вопросы, которые данный партнерский круг считает стратегически важными. Даже внутри одной компании приоритетные задачи НС могут меняться по мере развития бизнеса и изменения ситуации на рынке. В одних случаях на первый план выходят задачи сохранения и расширения доли рынка. В других акцент может делаться на организационном развитии компании и совершенствовании системы управления. Иногда ситуация требует сосредоточиться на кадровом обеспечении, заняться поиском и привлечением с рынка труда лучших специалистов и менеджеров. А иногда – срочно сфокусироваться на повышении рентабельности компании или ее переоснащении на основе новых производственных и информационных технологий.

Важное место в работе НС занимает выработка формата отчетности для владельцев. Когда партнеры общими усилиями формируют и согласуют набор показателей, который устраивает всех, создается то самое общее информационное поле, отсутствие которого сильно затрудняет совместное ведение бизнеса.

Работа НС обеспечивает прозрачность бизнеса для партнеров и их включенность в общее дело. Предотвращает недоразумения, подозрения, недомолвки и скрытое недовольство. Это оказывается возможным за счет следующих моментов.

Во-первых, каждый из партнеров в курсе текущего состояния бизнеса. Каждый своевременно узнает о случившихся между заседаниями НС изменениях, о решенных и не решенных партнерами и генеральным директором задачах. Партнеру не нужно тревожиться, что за его спиной с бизнесом происходит что-то неладное. Нет поводов беспокойства из-за неведения относительно возможных проблем и угроз.

Во-вторых, каждый оказывается причастным к управлению бизнесом; каждый имеет возможность проявить инициативу и направить свои таланты на тот или иной аспект развития компании.

В-третьих, по любому вопросу любой партнер имеет возможность выслушать аргументы коллег за и против, высказаться сам, быть услышанным и поучаствовать в принятии окончательного решения.

В-четвертых, каждый из партнеров имеет возможность включить в повестку и вынести на обсуждение проблему бизнеса, которая представляется ему наиболее острой и назревшей.

О роли посредников в партнерских отношениях

Нам часто приходилось и приходится иметь дело с ситуациями, когда партнеры замечают, что им стало трудно договариваться друг с другом. Такое может возникать по разным причинам.

Партнеры по-разному мыслят и воспринимают

Во-первых, сложности с взаимопониманием могут возникать из-за того, что партнеры слишком разные по психологическому типу, особенностям восприятия, мышления, подхода к решению проблем. Как следствие – они говорят друг с другом как бы на разных «языках».

Двое партнеров, обладая разными способами восприятия и осмысления, разными психотипами и «когнитивными стилями», собирались иногда обсудить дела и планы. И оказывались частенько в ловушке взаимонепонимания. Один склонен был видеть все целостно и обобщенно, опуская детали и выхватывая самую суть. Для него важно было понимать состояние бизнеса в общих, грубых, наиболее существенных чертах. Быть уверенным, что бизнес не потерял управляемость. И понимать ближайший стратегический ориентир, к которому мы идем. А ум другого был устроен так, что он воспринимал мир через конкретные детали и частности. Стратегия, управляемость – пустые слова для него. А реальность в том, что в такой-то строке стоит такая-то цифирка, такой-то станок отдали в ремонт, а у такого-то контрагента просрочена задолженность. И нам, присутствуя на этих встречах и организуя их, все время приходилось работать «переводчиками»: одному показывать, как из мелких деталей складываются тенденции, другому – что оценивать состояние бизнеса и принимать решения можно и в обобщенных, интегральных характеристиках.

Вот еще похожий случай, в котором потребовалось наше посредничество.

Один из партнеров жил больше интуицией, чем рассудком. Для него крайне важна была эмоциональная связь с другими, важно было хотя бы раз в неделю видеть своего соучредителя, встречаться с ним, беседовать. А напарник – человек исключительно рациональный. И ему непонятно: зачем встречаться? Можно ведь вести совместную работу и контролировать ситуацию через таск-трекер. Или через управленческую отчетность. Или по электронной почте!

Такая нестыковка часто приводила к недовольству, к немалому взаимному раздражению. И нам приходилось организовывать их встречи и показывать противнику очных мероприятий: глядя глаза в глаза многие вопросы можно решить проще, чем по почте, скайпу или телефону.

Нужен свежий взгляд на управление бизнесом

Вторая возможная причина взаимонепонимания в том, что скованная стереотипами мысль часто не способна выйти за пределы узкой области поиска, в которой решения просто нет. Это общеизвестный психологический феномен. Спасительным здесь может оказаться незамыленный взгляд постороннего.

В компании, которая занималась продажей обуви, один из партнеров отвечал за разработку и выведение на рынок новых изделий под собственной торговой маркой. В ведении другого была организация производства новых изделий и их выпуск в намеченный срок и с нужным качеством. При этом у обоих постоянные взаимные претензии. Производственнику часто ставилось в упрек, что он производит не сосем то, что было задумано. А если и произведет в точном соответствии с документацией, то обязательно сорвет сроки выпуска. Но тут же следовало встречное обвинение: «Ты постоянно вносишь изменения в техническое задание. А мы не можем постоянно менять под твои новые идеи уже запущенные производственные процессы!»

По предложению консультантов в бизнес-процессы была внедрена приемка технического задания в письменной форме, через документ с двумя подписями. С момента подписания ТЗ изменения в чертежи и технологии уже не вносятся. Либо, если изменения крайне необходимы, формулируется и подписывается новое ТЗ, с новыми условиями и сроками. Это нововведение положило конец недовольствам и спорам и внесло в работу обоих больше обязательности и дисциплины.

Когда люди погружены в каждодневную рутину, инерция привычки часто не позволяет увидеть простые и очевидные решения: работа катится по наезженной колее и упирается в одни и те же тупики. Однако при взгляде со стороны решение часто напрашивается само.

Еще один характерный пример.

Один из совладельцев оптовой компании отвечал за продажи книг, на другом лежала ответственность за инфраструктурные звенья, в том числи и за IT-подразделение. Темой непрекращающихся споров был вопрос о том, кто должен отвечать за согласование договоров с заказчиками. Никто не хотел брать ответственность на себя. С одной стороны, согласование – это один из элементов электронного документооборота, за исправную работу которого отвечают IT-специалисты. Но договор-то касается продаж!

Консультанты усадили за стол обоих, выслушали их. Затем стали вместе с заказчиками рассуждать и достаточно быстро пришли к решению. Ответственность главного коммерсанта – задать регламент: по каким правилам, в каком порядке, с кем и в какие сроки должен согласовываться проект договора. И если кто-то из участников процесса замешкался – вовремя подтолкнуть его. А IT-специалисты должны создать и поддерживать программные средства для выполнения этого регламента, в том числе и обеспечить автоматически поступающий сигнал о задержке прохождения документа в том или ином звене.

Глубинные расхождения

Третья причина – невысказанные, необсужденные, а порой и недостаточно осознанные самими партнерами расхождения во взглядах на принципиальные вопросы ведения бизнеса. К такому случаю как нельзя лучше подойдет цитата одного из классиков, который прекрасно знал толк в разногласиях, переговорах, союзах и конфликтах: «…Кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих, тот неминуемо будет на каждом шагу бессознательно для себя „натыкаться“ на эти общие вопросы. А натыкаться слепо на них в каждом частном случае значит обрекать себя на худшие шатания…» В точном соответствии с этим наблюдением, не договорившись об общих вопросах, партнеры начинают «спотыкаться друг о друга» в своих конкретных поступках и решениях. В результате накапливаются недовольство действиями товарищей и взаимные претензии, учащаются пререкания и споры. Так партнеры оказываются перед угрозой попасть в порочный круг: взаимное раздражение мешает начать принципиальный разговор и докопаться до первопричин, а дальнейшее замалчивание ведет к нарастанию недовольства и напряженности, при которых поговорить начистоту становится еще труднее.

Лучший сценарий выхода из таких ситуаций – это когда партнерам удается вовремя почувствовать угрозу разлада в их общении и обратиться к профессиональным посредникам.

Как работают консультанты-посредники

Основные шаги работы с разногласиями и назревающими конфликтами – выявление и обсуждение позиций партнеров, поиск компромиссных решений, заключение партнерского соглашения. Роль посредников при этом двоякая.

С одной стороны, консультанты, опираясь на опыт работы в аналогичных ситуациях, могут быстро выявить и сформулировать ключевые моменты разногласий. И предложить хотя бы первую версию или несколько версий соглашения, в котором прописаны правила по спорным вопросам или по тем вопросам, которые могут оказаться спорными в ближайшей перспективе.

Но есть и другой аспект работы консультантов, собственно психологический, связанный с сопровождением самого процесса обсуждения. Наибольшая сложность запуска работы над соглашением в том, что участникам необходимо обсуждать проблемы, так или иначе задевающие за живое. Конструктивному разговору сильно мешает накопившееся эмоциональное напряжение. Мешает вдумываться в то, что говорит партнер. Мешает хладнокровно взвешивать «за» и «против». Трудно бывает не соскользнуть в огульную критику. Или не начать остро реагировать на вполне нейтральные слова, которые почему-то показались обидными. Самостоятельные попытки выработать общие правила нередко захлебываются в водовороте эмоций, и разговор все более отклоняется от движения к нужному результату. Вот здесь-то посреднику и предстоит выполнить свою психологическую задачу.