Текст книги "Дистанционный менеджмент"

Глава 4
Коммуникация и взаимодействие с дистанционными сотрудниками

Целый ряд сложностей в работе с удаленными сотрудниками, упомянутый в предыдущей главе, возникает в связи с отсутствием постоянного контакта и особенностями дистанционной коммуникации.

Если при очной работе мы точно знаем, пришел ли сотрудник на работу и чем он в данный момент занят, и можем оперативно обсудить с ним любой вопрос, любую спонтанно возникшую идею, то при удаленной работе мы лишены такой возможности.

В этой главе мы рассмотрим, каким образом можно преодолеть препятствия в коммуникации и сделать совместную работу максимально эффективной.

Но прежде, чем рассматривать инструменты и приемы, давайте обсудим, что такое коммуникация, из чего она состоит.

Структура коммуникации

Одна из популярных метафор, определяющих понятие «коммуникация», – айсберг. Информация, которую мы передаем друг другу в явном виде, это верхняя часть, видимая над поверхностью воды. При этом значительно большую часть информации мы не видим, не осознаем, не замечаем, но она также передается в процессе коммуникации.

Многие ученые размышляли на эту тему, но я хочу рассказать только о двух. Первый – австрийский и американский психотерапевт и психолог Пауль Вацлавик. Еще в конце 60-х годов прошлого века он предложил модель коммуникации между двумя людьми, состоящую из рациональной и эмоциональной части. Вацлавик сделал вывод, что эмоциональный уровень общения гораздо больше и глубже, начинается раньше и заканчивается позже, чем рациональный.

Представим ситуацию: человек вошел в помещение. Он еще не сказал ни слова, но мы уже начали с ним «общаться». Мы видим его выражение лица, чувствуем его энергетику, можем понять его настроение, и он, глядя на нас, видит все то же самое. Таким образом, связь по эмоциональному каналу началась.

Если представить, что две фигуры на рисунке движутся друг к другу, то в первую очередь они соприкоснутся округлой эмоциональной частью. Так и люди – сначала соприкасаются эмоциями, а уже после переходят к конкретной, фактической информации, обсуждению планов, целей, задач, совместной работы.

Другую модель передачи информации в коммуникации в 1980-х годах предложил Альберт Мейерабиан, американский психолог, заслуженный профессор психологии в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса. С группой студентов он выяснил, что в процессе передачи информации при личной встрече слова и смысл, который мы в них вкладываем, составляют примерно 7 % коммуникации. Примерно 38 % – невербальная слышимая информация: интонация, тембр, скорость речи, энергетика, смысловые паузы, настроение говорящего. Оставшиеся 55 % составляет невербальная видимая информация, в основном проявления эмоций и настроения: мимика, жесты, походка. Получается, что доминирующее количество информации передается по тем каналам, которые мы не осознаем, так уж устроена человеческая психика.

Если мы убираем визуальный канал, например в случае общения по телефону, то соотношение передаваемой вербальной и невербальной информации составит примерно 30 и 70 % соответственно. Например, даже по телефону мы можем отличить, когда человек идет или стоит, а когда он развалился в кресле. По паузам, интонациям, тону речи мы сможем понять, какое у него настроение. При этом нам было бы гораздо проще сделать это, если бы мы его видели, например в окне Skype.

При общении с удаленными сотрудниками наиболее часто используются телефон и электронная почта. Получается, что мы друг друга не видим, а иногда и слышим плохо или не слышим вообще.

Поскольку канал передачи информации сужается, нам уже не так хорошо слышны и понятны эмоции и чувства нашего сотрудника, а руководителю сложнее оценить мотивацию и вовлеченность.

Для преодоления этого барьера необходимо использовать имеющиеся в наличии технологии, чтобы общение было максимально приближено к формату привычного очного.

Одна из важных задач дистанционного руководителя – так организовать общение с сотрудниками, чтобы поток информации был достаточным, несмотря на удаленность.

Давайте вспомним нашего героя Екатерину Кудряшову, с которой мы познакомились во второй главе. Как мы упоминали, команда и внутренние клиенты Екатерины распределены по нескольким городам.

Вот как устроен план коммуникаций в ее команде.

Екатерина проводит регулярные индивидуальные встречи с каждым сотрудником. Эти встречи внесены в календарь и распланированы на длительное время вперед. В основном они проходят по видеосвязи. Это позволяет повысить серьезность, сделать общение более живым, чем по телефону, так как можно увидеть реакцию собеседника; кроме того, при беседе по видеосвязи обеим сторонам легче сконцентрироваться на разговоре. Если Екатерина находится в городе, где работает сотрудник, то такая встреча, конечно же, будет очной. Екатерина считает важным для себя направлением развитие навыка по предоставлению обратной связи, ведь во время таких звонков часто бывает нужно не только обсудить список дел, но и указать на те области, в которых необходимы улучшения, причем сделать это так, чтобы у сотрудника сохранился настрой и мотивация для их реализации.

Еженедельно проходит ряд коротких планерок, в которых участвует вся команда:

Понедельник: команда обсуждает план на неделю, каждый сотрудник предварительно составляет список дел на неделю, руководитель их корректирует, исходя из того, что считает важным доделать.

Среда: команда подводит промежуточные итоги, проводит корректировку, чтобы у всех было одинаковое понимание прогресса; если есть отставания, еще есть время наверстать упущенное.

Пятница: команда подводит окончательные итоги недели, каждый понимает, насколько он уложился в план. Если что-то важное не доделано – как правило, сотрудник завершает выполнение данных задач в выходные.

Этим встречам предшествует самостоятельная работа руководителя: в воскресенье вечером Екатерина выделяет время на то, чтобы расписать, какие дела должны быть закончены на грядущей неделе. Екатерина оценивает, какие задачи команде необходимо будет завершить на этой неделе.

Поскольку офис, управляющий регионом, за который отвечает Екатерина, находится в Казани, то раз в месяц она приезжает туда на 3–4 дня. Этого времени хватает, чтобы лично встретиться с коллегами, внутренними клиентами, партнерами и сотрудниками, работающими в этом городе.

Каждый квартал или полугодие Екатерина собирает всех участников команды вместе, чтобы провести командную сессию. Такие мероприятия могут проходить с привлечением внешнего фасилитатора или без него, на них у сотрудников есть возможность обсудить возможные улучшения во взаимодействии, ключевые проекты, выработать общий план работы на следующий период. Для Екатерины данная встреча – мощное средство формирования вовлеченности и сопричастности сотрудников. Если задача или проект родились во время обсуждения на такой встрече, то желание выполнить их, претворить в жизнь будет существенно выше. В некоторых случаях Екатерина приглашает тренеров, чтобы развить у сотрудников навыки эффективного взаимодействия.

Нельзя обойти стороной и партнеров и внутренних клиентов. У функции маркетинга, которую возглавляет Екатерина, есть три ключевых партнера в организации: отдел продаж, финансовый блок и служба технической поддержки. С каждым из этих ключевых партнеров Екатерина проводит индивидуальные встречи продолжительностью 1–1,5 часа. Для каждой встречи необходимо подготовить материалы: это может быть статус текущих совместных проектов, вопросы для второй стороны, запрос помощи, представление каких-то сложных моментов для обсуждения и т. д.

Для того, чтобы не запутаться в потоке дел, в команде используется принятый в «ВымпелКоме» трекер задач («ToDo-лист»), однако в дополнение к нему Екатерина применяет Trello для того, чтобы зафиксировать результаты мозговых штурмов, а также Wunderlist (будущий Microsoft ToDo), чтобы зафиксировать результаты обсуждений с одним из партнеров, который привык работать в этой программе.

Последним в нашем списке будет мессенджер, который используется для оперативной связи и решения быстрых вопросов.

Как мы видим, план коммуникаций достаточно насыщенный и включает как групповое, так и индивидуальное общение, а также различные способы обмена информацией: лично, через видеосвязь, мессенджер или специальную систему планирования и отслеживания выполнения задач. Кроме того, данный план включает достаточно большое количество встреч, направленных на развитие как индивидуальных участников, так и всей команды.

Подобная практика, с одной стороны, является передовой, а с другой стороны, совершенно необходима, чтобы эффективно взаимодействовать, если члены команды находятся в разных локациях.

Рассмотрим другой пример. Алексей Бояршинов руководит компанией «Корада», специализирующейся на управленческом консалтинге, основанном на внедрении и доработке решений 1С. «10 лет назад компания начиналась как классический франчайзи 1С – мы устанавливали программу 1С и делали разные доработки», – рассказывает Алексей.

После внедрения нескольких десятков проектов в компании накопились практики удачных решений для разных бизнесов. В этот момент в дополнение к продаже лицензий и установке коробочных решений сотрудники «Корады» начали предлагать клиентам идеи и решения по оптимизации бизнеса. Сейчас задача компании – работая вместе с клиентом, разбирать, как устроены процессы, искать и предлагать улучшения и изменения. Отдельная зона работы – поиск способов относительно безболезненного внедрения этих изменений, ведь внедрение любой ИТ-системы или ее доработка часто предполагают целый пласт организационных изменений.

На момент написания книги в компании работает около 30 человек. Центральный офис находится в Москве, а регулярно работают в нем только 20 % сотрудников.

Сам Алексей любит работать в офисе. «Даже если нет никаких встреч, никто к нам не приезжает, никаких планерок нет, просто для того, чтобы поделать свои дела и поработать, я все равно приезжаю на работу, потому что это продуктивнее, это какое-то переключение, здесь находится моя точка силы», – рассказывает Алексей.

Еще 20 % сотрудников приезжают в офис только в отдельных случаях. Например, маркетолог приходит раз в неделю на синхронизационную планерку, чтобы разобраться в том, что было сделано за неделю, какие планы, какие вопросы возникли, что нужно выпустить из статей, из видео. В остальное время он работает из дома. Некоторые сотрудники приходят в офис один или два раза в месяц. В «Кораде» есть работающие мамы, которым гибкий график и домашнее рабочее место помогают заниматься с детьми: можно добежать до садика, чтобы забрать ребенка, привести домой, покормить, а после этого доделать рабочие задачи.

Оставшиеся 60 % сотрудников работают в других городах, от Севастополя до Хабаровска. В московский офис они заходят, только будучи проездом в Москве, чтобы забрать корпоративную кружку и другие сувениры и вживую пожать руку коллегам.

Удаленные сотрудники – это программисты, методологи по бухгалтерскому учету, руководители проектов, техподдержка.

Одним из основных вызовов в дистанционном управлении сотрудниками компании Алексей видит создание такой атмосферы, чтобы коллеги чувствовали себя на работе, в коллективе единомышленников, несмотря на то что фактически могут находиться дома, возможно в тапочках и с чашкой чая, быть окружены детьми. Нужно создать ощущение, что ты работаешь в компании, у которой есть амбиции, проекты, новости и люди.

Решать эту задачу помогает информационный поток, который в «Кораде» основан на решениях «Битрикс 24». На данной платформе реализованы корпоративный портал, а также мессенджер, где есть каналы для каждого направления или проекта. Существует канал для официальных новостей компании, которые звучат примерно так: «Ура, мы сделали пресейл и продали новый большой проект! Старт – через месяц, обращайтесь, кто хочет поучаствовать».

Есть канал, где программисты и разработчики могут поделиться опытом и обсудить друг с другом сложные задачи: «Товарищи, у меня такая вот ситуация, я делаю вот это, кажется, все должно работать, но не работает, посмотрите на кусок кода». Коллеги начинают делиться идеями, пытаются помочь.

Такие технические обсуждения решают важную задачу: они помогают программистам почувствовать, что есть с кем обсудить проблемы. Часто для них является одним из мотивирующих факторов возможность пообщаться в экспертном сообществе, получить совет или, наоборот, похвастаться: «Посмотрите, у меня какая задача, вот такая крутая штука получилась, я нашел изящное решение головоломки».

Если сотрудник работает только в режиме «получил задачу – сделал», то данная мотивация теряется.

На платформе выделен также и канал для неформального общения, в котором можно увидеть посты типа «У Виктора родился сын» или «Смотрите, что творится у меня за окном».

В дополнение к этому письменному потоку, конечно же, есть и живое общение голосом. Аудио– и видеосвязь реализованы также на базе «Битрикс 24». Есть формальные звонки и видеовстречи для обсуждения актуальных проектов, а есть текущие звонки «за жизнь».

Для трекинга проектов в компании создана собственная система на базе 1С. В системе существуют проекты, этапы, задачи, дедлайны, контактные лица и исполнители, ответственные, аудиторы. Туда же можно подгружать файлы. Данная система позволяет планировать трудозатраты по каждому проекту – это одна из задач руководителя проекта. Он создает проект, разбивает его на этапы, задачи, подзадачи, которые уже можно дать исполнителям, чтобы они их делали. Исполнитель видит свои задачи в проекте. Во всех проектах, в которых участвует, он видит свои задачи и, приходя на работу, включает компьютер и видит внутреннюю учетную систему, понимает свои задачи и то, по каким из них приближаются дедлайны. При открывании задачи можно видеть всю историю по ней. Обязательное правило: нужно вести ежедневный лог, кто что делал, сколько времени потратил, что осталось, что получилось или не получилось. Когда разработчик открывает задачу, он видит внутри нее лог – со своими собственными отметками, сделанными ранее, или чужими, если ему эту задачу передали.

У проектного менеджера есть план коммуникаций с командой, и он с командой встречается в зависимости от того, насколько сейчас активная стадия проекта. Это может быть короткая встреча два раза в неделю, чтобы обсудить, как идут дела, как задачи двигаются. Если сейчас в проекте много работы, в «Кораде» используются традиционные стендап-митинги, которые проходят каждый день.

По пятницам в 12:00 в «Кораде» проходит еженедельная синхронизация. В ней участвует большая часть сотрудников, но не все: руководители проектов, менеджеры по продажам, менеджеры техподдержки, бизнес-аналитики – всего 10 человек. На синхронизации Алексей рассказывает о новых контрактах, новых клиентах, находящихся в разработке, и о том, что интересного произошло в проектах. Также обсуждают вопросы, связанные с сотрудниками: кто выходит или уходит, чтобы люди знали заранее и ничего не планировали на него. У участников встречи тоже обычно есть чем поделиться. Получается такой управленческий комитет. При этом продолжительность встречи редко бывает более 30 минут.

В конце каждого года в «Кораде» проходят происходят «Декабрьские чтения».

Генеральный директор и руководитель проектного офиса проводят часовую встречу с каждым сотрудником, на которой подводят итоги прошедшего периода, обсуждают планы на следующий, получают предложения по улучшениям и изменениям. Перед встречей сотрудники заранее получают информацию об этом событии и вопросы, чтобы они могли подумать, а также подготовить свои вопросы к руководству. Есть и вопросы, которые задаются уже на встрече, например: «Знаешь ли ты про нашу стратегию?», «Как ты думаешь, реалистична она или нет?», «Как ты думаешь, то, что ты делаешь, как-то относится к достижению наших целей или не относится?», «Какой проект из тех, которые были в прошедшем году, тебе запомнился больше всего?»…

По результатам общения публикуется сводный отчет, который доступен всем сотрудникам. Получается своеобразный опрос вовлеченности сотрудников, который часто проводят крупные компании, однако он проходит в теплом, ламповом формате, в режиме живого общения с каждым.

Желание быть услышанным, понимание, что твою работу заметили, неравнодушие руководства – сильный мотиватор для сотрудников. Несмотря на удаленный характер работы, подобные встречи позволяют удовлетворить эту потребность.

Подводя итоги, давайте рассмотрим, какие основные типы коммуникаций важны при работе с дистанционными сотрудниками. Ниже будут перечислены основные типы встреч, необходимые для выполнения регулярных практик менеджмента; возможно, вы дополните этот список собственными специфическими типами коммуникаций с сотрудниками.

1. Встреча один на один для обсуждения текущей работы

Проведение индивидуальных встреч с сотрудниками является одним из классических приемов менеджмента. Во время таких встреч можно обсудить задачи и оценить прогресс, дать сотруднику обратную связь, согласовать план работы и т. д. Важна регулярность таких встреч: желательно проводить их с периодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Более частые встречи могут потребоваться для новеньких сотрудников, а также при работе над срочными или сложными задачами.

В дистанционном формате такие встречи проходят по телефону или видеосвязи, причем второй вариант предпочтительнее: если вы видите хотя бы «говорящую голову», то канал коммуникации становится шире, можно увидеть эмоции собеседника, оценить, насколько он согласен с мнением. Если же мы общаемся по телефону, а это наиболее частая ситуация при работе с дистанционным сотрудником, то взаимодействовать становится сложнее, из разговора исчезает часть энергии. Чтобы сделать общение более продуктивным, можно задействовать визуальный канал передачи информации, например обменяться подготовленными слайдами, схемами или изображениями.

Продолжительность данной встречи в дистанционном формате обычно составляет от 30 минут до 1,5 часа.

Очень важный момент: хотя бы одну-две такие встречи в год нужно провести в очном формате. Это могут быть встречи, посвященные циклу управления результативностью, постановке годовых задач, оценке их выполнения, созданию плана развития, обсуждению нового проекта. При этом менеджеру важно приехать к сотруднику, увидеть работу его глазами, по возможности пообщаться с его коллегами, его клиентами. Без этого будет сложно понимать, в какой ситуации и насколько эффективно работает сотрудник. Эти встречи необходимо запланировать заранее. Кроме того, если сотрудник не видел менеджера «живьем» год или больше, то его чувство лояльности и ощущение командности неизбежно ослабеют.

Вопросы: Является ли количество встреч один на один, проводимых вами, оптимальным? Достаточно ли их сотрудникам с небольшим опытом? Не слишком ли их много для опытных сотрудников?

2. Оперативная связь и уточнение деталей

Конечно же, не каждый вопрос будет ждать до следующей запланированной еженедельной встречи. И руководителю, и сотруднику важна возможность оперативной связи, чтобы уточнять детали или консультироваться по срочным вопросам. Эффективные способы коммуникации стандартны – телефон, мессенджер или электронная почта. Выбор канала зависит от темы, которую предстоит обсудить: короткий вопрос уместно задать в мессенджере, а если надо срочно обсудить возникшую проблему, то предпочтительным средством связи будет телефон. Удаленный сотрудник должен чувствовать активный поток обратной связи и быть твердо уверенным в том, что, если у него возникнут вопросы, руководитель оперативно на них ответит. В этом случае сотрудник не будет чувствовать себя в изоляции и спокойно продолжит выполнять свои задачи, зная, что менеджер адекватно оценивает его работу.

Вопросы: Какую технологию вы, как правило, используете для уточнения деталей или чтобы похвалить сотрудника? Является ли эта технология оптимальной? Есть ли у вас альтернативы?

3. Координация работы команды

Данный тип встречи будет актуален для команд, в которых сотрудникам нужно взаимодействовать и обмениваться ресурсами друг с другом.

Частота проведения таких встреч может быть разной. Например, в методологии Agile практикуются ежедневные стендап-митинги. Однако для большинства команд будет достаточно проводить такие совещания раз в неделю или две и обсуждать работу каждого сотрудника и команды в целом, выявлять отклонения от плана, намечать корректирующие действия.

При проведении таких встреч в дистанционном формате потребуется технология, позволяющая не только видеть участников, но и демонстрировать слайды, документы или рабочий стол выступающего. Вам помогут решения типа Webex, Adobe Connect, Zoom, ClickMeeting и др.

Если вы приняли решение общаться по телефону, то, как и в случае с индивидуальной встречей, необходимо заранее обменяться материалами. Это позволит вам лучше донести свои мысли. Возможно, беседа получится более энергичной, если вы будете видеть перед собой хотя бы фотографии сотрудников.

Вопросы: В каком формате, как часто и с помощью какой технологии вы проводите текущие совещания команды? Является ли это решение оптимальным? Что можно улучшить?

4. Общее собрание всей команды

Обычно удаленных сотрудников собирают вместе для подведения итогов года, постановки целей на следующий год, обсуждения важных изменений или запуска нового проекта. Для общения на столь значимые темы желательно пригласить сотрудников на очную встречу. Как правило, бюджет на такое собрание получается довольно значительным, и большинство команд могут себе позволить такую большую очную встречу не чаще одного-двух раз в год. Очный формат, несмотря на то, что он значительно дороже, будет предпочтительным для обсуждения стратегических вопросов или в случае значительных изменений в компании.

Альтернатива – виртуальная встреча. Желательно, чтобы ее продолжительность не превышала два-три часа, а технология позволяла не только демонстрировать слайды, но и интерактивно взаимодействовать с участниками, иначе им сложно будет поддерживать концентрацию.

Как и в случае коммуникации с менеджером, общение со всей командой реже одного раза в год будет размывать у сотрудников ощущение сопричастности, чувство локтя, создавать у них ощущение оторванности от общей работы и в конечном счете снижать их эффективность.

Вопросы: Как часто вам удается собрать свою виртуальную команду вместе очно? Как часто вы собираетесь дистанционно? С помощью какой технологии вы проводите общие дистанционные совещания? Отвечает ли эта технология потребностям команды? Что можно улучшить в организации дистанционных совещаний?

5. Поддержание информационного потока

Очень важно держать удаленных сотрудников в общем информационном поле. Главный принцип работы в данном случае – «вся информация доступна всем». Для того, чтобы поделиться с сотрудниками актуальной информацией, личные встречи проводить необязательно. Вы можете использовать:

● рассылку по электронной почте;

● веб-форум на корпоративной платформе;

● аудио– или видеоподкасты, где руководитель делится актуальной информацией.

Вопросы: Какую технологию вы используете, чтобы делиться актуальной информацией с сотрудниками? Как вы проверяете понимание?

6. Обмен знаниями

Для удаленных сотрудников важно иметь пространство, где они могут обсудить друг с другом (а не только с руководителем) возникающие проблемы, обменяться удачными решениями. Платформой для этого может стать канал в коммуникаторе, раздел на корпоративном портале. Можно также выделить время для обмена опытом во время регулярных встреч команды.

Вопрос: Как обмениваются опытом сотрудники вашей команды?

7. Неформальная коммуникация

Неформальная коммуникация создает чувство локтя, ощущение, что рядом с тобой находятся коллеги, приносит удовольствие от работы в хорошей команде. Где сотрудники обычно обмениваются информацией и шутками при работе в офисе? Скорее всего, в столовой, в кофе-пойнте, у кулера, в коридоре. Удаленные сотрудники лишены такого места, поэтому его следует создать. Здесь может помочь мессенджер, например WhatsApp, Slack или какой-то другой, доступный в организации, в котором можно создать для группы общий канал. Важно, чтобы у сотрудников было место, где можно поздравить друг друга с днем рождения, обменяться неформальными достижениями, обсудить хобби, разместить фото из отпуска – все это помогает строить отношения и комфортно взаимодействовать друг с другом. Желательно не использовать данный канал для официальных сообщений.

Вопросы: Есть ли в вашей команде WhatsApp-группа или другой канал для подобной коммуникации? Если нет, то уверены ли вы, что он не создан для всех сотрудников, кроме руководителя?

Как упоминалось выше, для того чтобы сделать работу команды эффективной, необходимо подобрать подходящее сочетание различных способов общения и передачи информации: лично, с использованием видеосвязи, мессенджера, программы для планирования задач и т. д.

Используйте следующий инструмент для того, чтобы создать или оценить собственный план коммуникаций.

В таблице вы можете указать:

1. Виды коммуникаций со своей командой. В бланке приведены ключевые типы коммуникаций, которые мы рассматривали, но вы можете добавить свои или назвать имеющиеся так, как это принято у вас в организации.

2. Минимальную частоту для тех типов коммуникаций, которые вы проводите.

3. Оптимальную технологию, которая вам потребуется.

Например, «Общее собрание всей команды». Возможно, вы решите проводить их один раз в год очно, а собираться с использованием видео-конференц-связи – ежеквартально.

Важно, чтобы эти встречи были заранее запланированы и занесены в календарь у всех членов команды, чтобы каждый мог рассчитывать на эти встречи и понимал, что будет такая возможность пообщаться.

Заполнив таблицу, задумайтесь, насколько сейчас у вас этот план стройный. Очень часто команды страдают не от недостатка коммуникации, а от недостатка структурированности и порядка в ней. Если общение с командой строится стихийно, по принципу «у кого сильнее болит, тот громче кричит», то некоторые сотрудники останутся без внимания и будут чувствовать себя потерянными.

Проанализируйте:

● Какие встречи с сотрудниками вы бы хотели проводить чаще? Какие реже?

● Встреч какого формата не хватает?

● Есть ли у вас общие встречи?

● Нужны ли эти встречи? Если не нужны, то хватает ли вам и вашим сотрудникам возможностей общаться и поддерживать контакт?

● Какие встречи сейчас проходят неэффективно?

● Можно ли оптимизировать отчеты сотрудников?

● Какие дополнительные технологии могли бы повысить эффективность вашей команды?