Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Зоя Стрелкова
Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше

PIL – зарегистрированный знак, принадлежит ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

© Университет «Синергия», 2017

Введение: что это за книга?

Я написала эту книгу, чтобы как можно больше предпринимателей, руководителей, экономистов получили набор эффективных инструментов, которым мы с коллегами пользуемся уже много лет. Меня всегда огорчает, когда бизнес, в который люди вложили много энергии, приносит меньше, чем может. Я расстраиваюсь, когда вижу низкую рентабельность или динамику выручки ниже инфляции. Бизнес должен приносить деньги тем, кто его создал, и тем, кто в нем работает.

От чего зависит прибыльность бизнеса? Конечно же, от того, насколько хорошая идея лежит в его основе, насколько правильно он задуман. Но не все бизнесы, основанные на правильной идее, являются финансово успешными. Получение прибыли – это не одна-единственная успешная сделка. Это ежедневный труд руководителя и его команды и постоянная оценка: сколько мы вложили, сколько получили, сколько могли получить. Это работа с цифрами.

Поэтому я написала книгу про цифры, которая поможет всем, кто строит бизнес, управляет бизнесом, хочет увеличить отдачу от бизнеса.

Что вы сможете сделать, прочитав эту книгу?

1. Посмотреть свежим взглядом на бизнес, которым управляете. В голове каждого опытного руководителя встречаются участки, словно цементом залитые, где не прорастают новые идеи. Это наши стереотипы, выросшие из опыта и «знания жизни»: «так было всегда, это наша специфика». Мы будем преодолевать стереотипы с помощью цифр и фактов.

2. Понять, чего вы сейчас не знаете о своей компании. Мы обычно соглашаемся с высказыванием «чего не могу измерить, тем не могу управлять», но сейчас вы можете даже не знать, чего вы не измеряете. И с помощью книги вы значительно продвинетесь в этом вопросе – у вас появится план по развитию управленческого учета на год вперед.

3. Найти прибыль, которую можно заработать прямо сейчас, завтра, в течение ближайших месяцев. В крайнем случае – через год, это я могу гарантировать.

Какой подход лежит в основе книги?

PIL-подход – это авторская разработка группы компаний «Институт Тренинга – АРБ Про», направленная на постоянное повышение отдачи от бизнеса от созданного портфеля активов и компетенций. Этот подход был разработан в ходе многолетней практики стратегического планирования и уже принес результаты во многих компаниях.

P (Profit) – это прибыль. Мы выявляем все генераторы прибыли и включаем их на полную мощность. Именно генераторам прибыли посвящена эта книга.

I (Interruptions) – это разрывы, когда мы не делаем то, что нужно делать, или делаем это некачественно. Разрывы в ведении бизнеса – то, из-за чего компания регулярно недополучает прибыль и несет потери.

L (Losses) – это потери. Разрывы в бизнесе приводят к потерям денег и времени.

PIL-подход – это комплекс инструментов, который позволяет взглянуть на бизнес с разных сторон, увидеть его сильные стороны и ограничения и реализовать все возможности.

Как получить пользу от этой книги?

Все теоретические выкладки, приведенные в этой книге, проверены практикой. Для того, чтобы вы сразу могли применить инструменты к своему бизнесу, здесь есть:

• 37 заданий для самодиагностики (готовые форматы для управленческих отчетов);

• более 30 примеров из разных отраслей и типов бизнеса.

Вам понадобится 3 цветных карандаша или маркера: 1 красный, 1 зеленый и 1 желтый. Специальное финансовое образование не нужно. Конечно, когда вы захотите посмотреть цифры и проанализировать генераторы прибыли уже по своей компании, вы позовете экономиста или бухгалтера, и покажете, какие таблички хотите получить. Вы будете задавать им правильные вопросы и получать дельные ответы. А правильный вопрос – половина ответа.

Часть 1
Что такое генераторы прибыли

Глава 1
Зачем нам знать про генераторы?

Каждая компания на чем-то зарабатывает. Вы можете быть довольны сегодняшней прибылью, но при этом понимать, что еще есть резервы увеличения доходности. Но где они, как их найти? Мы с вами системно и последовательно рассмотрим всю доходную часть, и вы увидите, сколько еще возможностей есть у вашего бизнеса.

То, на чем компания зарабатывает, мы будем называть генераторами прибыли. Они могут быть актуальными и потенциальными.

Актуальные генераторы прибыли (АГП) – то, на чем компания сейчас зарабатывает основную часть прибыли. Например, в кофейне все пьют кофе. Кофе приносит основную прибыль, и это АГП.

Потенциальные генераторы прибыли (ПГП) – то, на чем компания сейчас зарабатывает совсем немного и где есть потенциал увеличения прибыли. Например, в том же кафе можно добавить в кофе зефирки, это ПГП. Если официанты забывают предлагать зефирки клиентам, то прибыль от них будет совсем незаметной. Если приложить управленческие усилия, то зефирки будут почти в каждой чашке и прибыль от них станет более существенной. И кафе, на тех же ресурсах и в рамках той же стратегии, будет более доходным и более устойчивым. А всего-то надо не забывать про зефирки.

Ну хорошо, с кафе вроде бы все понятно – зефирки, сиропчики, печенюшки. А как вам увеличивать доходность?

В этой книге вы найдете алгоритмы – как анализировать АГП, как искать ПГП и как увеличить отдачу от бизнеса. Это не будет совсем просто, но уже сотни компаний сделали это с помощью PIL-подхода, и вы тоже сможете.

С потенциальными генераторами прибыли более-менее ясно: если их найти и включить, то прибыль компании увеличится. А зачем анализировать АГП? Пусть себе работают, генерируют. Как говорится, если работает – не надо трогать.

Во-первых, актуальные генераторы прибыли нужно защищать. АГП приносят вам основную прибыль, и если с ними что-то случится, то этой прибыли не станет.

Во-вторых, нужно снижать зависимость от АГП. Чтобы у компании был не один генератор, а целый набор. Тогда если один генератор «заглохнет», другие будут продолжать работать, и компания выживет.

Давайте начнем с истории. Дело было в XIX веке. Тогда в результате быстрого роста сельского хозяйства началось истощение почвы. Урожайность снижалась, человечество почувствовало угрозу голодной смерти. К счастью, ученые открыли, что есть способ вернуть плодородие почвам путем внесения азотных удобрений, а получить азот можно из полезного ископаемого – селитры. До этого момента область применения селитры была относительно узкой – изготовление пороха. А тут возник настоящий бум, цены поднялись.

В пустыне Атакама, которая находится на границе Перу и Чили, было открыто крупное месторождение. Как только были открыты полезные свойства азота для сельского хозяйства, здесь начали поставлять селитру на экспорт.

Просто сказка! В 1872 году в центре пустыне, где годами не бывало дождей, вырос благоустроенный город Хамберстоун. К середине ХХ века его население составляло более 3 тысяч человек. Здесь даже построили общественный бассейн, хотя своей воды в Хамберстоуне не было, ее подавали по трубам из других городов. Но селитра была единственным генератором прибыли этого города.

Сказка оказалась недолгой. В начале ХХ века был найден другой способ получения азота – из воздуха. Да и запасы месторождения в Атакаме подходили к концу. Добыча селитры в Чили упала с 2,5 млн тонн в год до 800 тысяч тонн, цена упала более чем в 2 раза. Город стал нерентабельным, и люди начали разъезжаться. В 1958 году добыча селитры в Атакаме была прекращена. Город Хамберстоун стал городом-призраком, в котором больше никто не живет.

Правда, в 70-е годы ХХ века Хамберстоун объявили национальной достопримечательностью, и начался новый этап его истории – туристический. Но воды в бассейне Хамберстоуна больше нет.

История Хамберстоуна поучительна. Если у вас всего один генератор прибыли и с ним что-то случилось, выжить очень сложно. Лучше начинать работать с АГП и ПГП заранее, когда условная селитра еще продается. Иначе велик риск оказаться в городе-призраке с бассейном без воды.

Глава 2
Что может случиться с АГП компании

Если у вас есть хороший продукт, который хорошо «пошел», ваши конкуренты его увидят и захотят скопировать. Чем сложнее продукт, тем больше времени им потребуется, но скопируют все равно. И вполне возможно, что копия окажется не хуже по качеству. Тогда на рынке возникнет избыток предложения и ценовая конкуренция. Ваша доходность начнет снижаться. Так было, например, с портальными системами для перемещения тяжелых грузов. В начале 2000-х одна компания привезла на рынок такелажных работ новую эффективную технологию, которая позволяет быстро и безопасно перемещать тяжелые и громоздкие предметы, такие как промышленный пресс или магнитный томограф, в самых неудобных условиях. Компания имела хороший портфель заказов и высокую доходность, потому что ее предложение было уникальным. Но со временем конкуренты поняли, что порталы – это эффективная технология. Теперь у клиентов появился выбор, а у компании-первопроходца снизились доходы.

Аналогичная история, только большего масштаба, произошла на рынке кофе. Выводя на рынок капсулы и капсульные кофе-машины Nespresso, компания Nestle рассчитывала, что они будут только у нее. Технические решения были защищены десятками патентов. И первые годы все было хорошо – кратный рост, отличная экономика. Но через некоторое время конкуренты нашли брешь даже в такой серьезной юридической защите. Многие компании начали делать капсулы, которые подходят к кофе-машинам Nespresso. Капсулы конкурентов стоят дешевле, и для многих клиентов это аргумент. Более того, можно купить специальные наборы «сделай сам» – пустые капсулы для кофе-машины, которые можно наполнить чем угодно, и пленка, чтобы их заклеить. Экономика Nespresso пострадала, но сделать практически ничего нельзя. Только искать новые генераторы прибыли, открывать новые факторы привлекательности для клиентов.

Самодиагностика № 1

АГП компании и конкуренты

Возьмите карандаш любого цвета и запишите:

Что конкуренты уже скопировали у вас? _____________________________________

Что могут скопировать в ближайшее время? _____________________________________

А что вы сами скопировали у конкурентов? _____________________________________

Какие элементы вашего бизнеса «защищены от копирования», какими способами? _____________________________________

Когда-то чтобы посмотреть интересующий фильм, нужно было взять в видеопрокате видеокассету. Со временем ее заменил диск, а потом интернет. Видеопрокат как бизнес перестал существовать. Те, кто осознал это слишком поздно, остались с «бассейном без воды».

Безжалостный ветер перемен может унести то, на чем мы зарабатываем сейчас, – нашу технологию заменит более совершенная.

Иногда продукт просто «выходит из моды». Например, производители майонеза всерьез чувствуют влияние сторонников здорового питания и вынуждены искать другие источники роста.

Устареть может не только продукт, а вся бизнес-модель целиком. Это сейчас происходит у дистрибуторов товаров народного потребления: розничные сети начинают работать напрямую с производителями, а посредник-дистрибутор оказывается лишним звеном в цепи.

Новые бизнес-модели, такие как Uber, перекраивают целые отрасли. Собственные марки розничных сетей могут вытеснить вашу торговую марку, покупатель все менее брендозависим. Ну а китайский автомобиль или китайский станок, над которым мы вчера еще смеялись, завтра окажется лучше европейского.

Самодиагностика № 2

АГП компании и угроза устаревания

Возьмите карандаш любого цвета и запишите:

Какие элементы вашего бизнеса устареют уже через год? _____________________________________

Через 5 лет? _____________________________________

Не знаете, не думали об этом? Тогда начните разбираться прямо сейчас. У вас есть шанс опередить других, которые тоже пока об этом не думали.

В 2014 году на Россию были наложены санкции, а Россия в ответ объявила контрсанкции, в том числе – запрет на целый ряд продуктов питания. Те, у кого главным генератором прибыли были импортные сыры, фрукты, мясные и рыбные продукты, оказались в жестоком кризисе, на преодоление которого потребовались время и ресурсы. Не все компании пережили тогда потерю АГП.

Есть отрасли, в которых регулирование ужесточается постоянно. Это финансовая отрасль – Центробанк постоянно повышает планку, ужесточает требования и контроль за их исполнением. Количество банков в России сокращается чуть ли не каждую неделю.

Транспортная отрасль испытала снижение доходности после введения «Платона». Алкогольную отрасль периодически «трясет», то один, то другой производитель оказывается лишенным лицензии. Девелоперы жилой недвижимости существенно пострадают, если им будет запрещено привлекать средства дольщиков на этапе строительства.

Самодиагностика № 3

АГП компании и государственное регулирование

Возьмите карандаш любого цвета и запишите:

Какие элементы вашего бизнеса наиболее подвержены государственному регулированию? _____________________________________

Что могут запретить в ближайшее время? _____________________________________

А лет через 5? _____________________________________

Вот как минимум 3 угрозы – что может случиться с вашим актуальным генератором прибыли. И ведь это только внешние угрозы! А еще могут быть внутренние, например, расставание с партнером, потеря ценного сотрудника и так далее. Про внутренние угрозы мы тоже поговорим в этой книге, а пока оценим состояние дел по внешним угрозам.

Возьмите красный карандаш и оцените, какие внешние угрозы больше всего влияют или могут повлиять на ваш бизнес.

Самодиагностика № 4

А что угрожает вашим генераторам прибыли?

Какая из внешних угроз оказалась самой существенной?

Если вы это осознали, то уже начали думать, как снизить влияние угрозы. Напомню, у нас есть 2 направления действий: защищать АГП или снижать зависимость от АГП. Я покажу, как это делать для разных типов бизнеса.

Первый шаг – это корректная регистрация всех генераторов прибыли компании. Нам нужно выявить и зарегистрировать наши генераторы прибыли, чтобы осознать связанные с ними риски и найти все возможности увеличить от них отдачу.

Мы можем посмотреть на генераторы прибыли с 5 сторон. Пять направлений анализа представлены на рисунке.

Часть 2
Продукты компании

Глава 3
Анализ выручки

Самым первым видом генераторов прибыли, который мы проанализируем, будет продукт компании.

Под продуктом будем понимать то, что компания предлагает рынку, – продукцию собственного производства, товары, услуги.

По продукту есть как минимум 3 уровня детализации: продуктовая категория, торговая марка и конкретное наименование, ассортиментная позиция.

Когда ученый встречает неизвестный вид животного, он первым делом старается его классифицировать – то есть отнести к какой-нибудь группе. Животные, относящиеся к одной и той же группе, будут чем-то похожи. Например, травоядные животные питаются растениями, а хищники – другими животными. Понимая, к какой группе относится животное, вы понимаете, чего от него ожидать, – может оно вас съесть или нет.

С точки зрения бизнеса, объединяя в группы какие-либо объекты, мы выводим закономерности, которые помогают нам более эффективно обращаться с этими объектами. Главное правило классификации: у объектов внутри одной группы самые важные, определяющие характеристики должны быть одинаковыми. Возраст, стаж в компании, квалификация – вот примеры характеристик, по которым мы классифицируем сотрудников.

А сейчас мы будем анализировать продукты компании, и нам нужно их классифицировать – объединить в категории.

Перечень товаров и услуг компании может быть длинным, содержать тысячи позиций. Некоторые из продуктов похожи между собой, а некоторые различаются. Когда тысячи наших продуктов мы классифицируем и объединяем в категории, ассортимент становится более управляемым.

Главное правило – продукты с разными факторами динамики выручки должны попасть в разные категории

Я покажу 5 способов классификации. Вы можете выбрать те, которые больше всего подходят к вашему продукту, и применять их как по одному, так и в комбинации.

Это наиболее очевидный способ классификации. Если разные продукты компании удовлетворяют разные потребности людей или организаций, они попадают в различные продуктовые категории.

Например, мы отнесем в одну категорию все средства для мытья посуды, а в другую – все швабры и щетки. Уборка снега и стрижка газона, уборка офисных помещений и промышленная уборка заводских цехов, гидроизоляция и теплоизоляция – тоже продукты из разных категорий.

Правило: если разные продукты компании удовлетворяют разные потребности, они попадают в разные продуктовые категории

Что нам дает такая классификация?

Во-первых, понимание, сколько потребностей людей или организаций удовлетворяют продукты нашей компании. Если наши продукты удовлетворяют несколько потребностей и потребности эти возникают в разное время года – у компании есть шанс на устойчивую генерацию прибыли.

Вы можете представить себе аптеку, где продаются исключительно средства от гриппа? А ведь есть бизнесы, у которых все продукты ориентированы на одну-две потребности определенной группы клиентов.

Во-вторых, возможность оценить, какие перспективы есть у наших продуктов. Конечно, основные потребности вечны – такие, как «питание», «жилье», «перемещение людей и грузов», «восстановление здоровья», «безопасность». Но меняются возможные способы их удовлетворения, и здесь действуют «короткие тренды». Вам необходимо знать, какая часть вашего предложения «сидит» на восходящем тренде, а какая – падает вместе с сокращением рынка.

Например, во многих отраслях все уходит «в смартфон». Представьте – вы производите пульты для телевизоров, а пульты скоро будут не нужны. Всегда помните про видеокассеты и держите руку на пульсе – что делается в вашей отрасли, что угрожает вашему предложению?

А сейчас возьмите красный и зеленый карандаши. Прежде чем прочитать мои комментарии ниже, красным карандашом отметьте в таблице то, что вам «не нравится». А потом зеленым карандашом – то, что кажется вам хорошим значением или благоприятной динамикой. Потом сверим наши наблюдения.

Пример № 1

Анализ структуры и динамики выручки по продуктовым категориям для компании, торгующей канцелярскими товарами

Итак, что нам «не нравится» – обводим красным карандашом.

1. Одна продуктовая категория – бумага для печати – генерирует 71 % выручки компании. Есть явная привязка бизнеса к одной продуктовой категории, к одной потребности – печати документов на бумаге. Любая привязка, любой «перекос» в структуре – это снижение устойчивости.

2. Продуктовая категория, которая создает основную долю нашей выручки, – бумага для печати – не растет и не будет расти. Падение выручки по этой категории закономерно – практически все офисы либо экономят на печати, либо вообще переходят на безбумажные технологии. Если в вашей выручке основную долю занимают продукты, на которых клиенты начали и продолжают экономить, – ваш бизнес в опасности. Посмотрите в таблицу – выручка по основной продуктовой категории «падает», и с ней «падает» вся выручка компании.

3. Продуктовая категория № 2 по доле в выручке также привязана к «офисным потребностям». И она тоже падает – клиенты экономят и на канцтоварах. То есть 2 наиболее значимые для нас категории привязаны к негативной для нас тенденции: экономия компаний на обеспечивающих процессах, на «офисных расходах».

4. Выручка от бизнес-сувениров не растет. И даже если предпримем усилия по развитию этой категории, то не получим большого роста. Массивные настольные приборы из натурального камня, дорогие авторучки, записные книжки в кожаных переплетах уже не так актуальны. Доля этой категории в выручке выросла, но это потому, что упали доли бумаги и канцтоваров. Так что эта категория не поможет нам компенсировать падение выручки по бумаге и канцтоварам.

А есть ли что-то хорошее? Берем зеленый карандаш. У этой компании одна продуктовая категория растет неслучайным образом – «Товары для творчества». Это уже другая потребность – самовыражение, развитие, полезное времяпрепровождение, и по ней экономии не ожидается. Наоборот, множество тенденций работают на рост выручки по этой категории. Для большей пользы эту категорию можно разделить на 3 группы: «творчество детей», «творчество взрослых» и «профессиональное творчество» (т. е. товары для художников, оформителей и прочих креативных профессий). И посмотреть динамику по каждой группе отдельно.

Таким образом, у компании есть одна категория, которая находится «в тренде». Теперь уже от самой компании зависит, сможет ли она увеличить здесь выручку и снова развернуться в рост.

А можно ли снова нарастить выручку по бумаге и канцтоварам? Можно, но будет сложнее, потому что рынок сжимается. Придется активно отнимать долю у других компаний. Для этого нужен ресурс, прежде всего – дополнительная активность торговых сил, чтобы существенно увеличить клиентскую базу, тем самым нарастить объем закупки и стать наиболее привлекательным партнером для основных поставщиков (и получить наилучшие условия, которые можно транслировать новым клиентам).

Продолжать битву на падающем рынке, оставшись там «последним героем», переориентироваться на новый, растущий рынок или попробовать сделать и то, и другое – это уже вопрос к руководителю компании. Если вы оказались на падающем рынке, то необходимо сделать шаг назад и «заново придумать» компанию – уточнить или полностью изменить стратегию.

Полезные формулы и рекомендации по расчету

1. Ранжирование строк в таблице

Обратите внимание – категории в таблице ранжированы, то есть выстроены в последовательности «от самой большой до самой маленькой», по наиболее «свежей» выручке (то есть за самый последний год в отчете). Если выручка ранжирована, вы тратите меньше времени на анализ. В дальнейшем все показатели в таблицах-примерах будут ранжированы определенным образом. Я очень рекомендую и вам добиваться ранжирования показателей в ваших отчетах – это повышает наглядность и экономит ваше время.

2. Доля в выручке

Чтобы посчитать долю продуктовой категории в выручке, нужно сумму выручки по категории разделить на сумму выручки «всего». Долю в выручке считаем за каждый год отдельно. Например, доля в выручке «бумаги для печати» в 2017-м = 170 / 239 =71 %.

Если сложить доли в выручке всех категорий, должно получиться 100 %.

3. Динамика выручки

Чтобы посчитать динамику выручки, нужно изменение выручки разделить на выручку за более старый период. Например, динамика выручки за 2017-й к 2016 году считается так: (выручка 2017 – выручка 2016) / выручка 2016.

Динамика выручки «бумаги для печати» в 2017-м к 2016-му = = (170–220) / 220 = – 23 %.

Чтобы посчитать динамику выручки, надо брать сопоставимые периоды. Можно сравнить январь этого года с январями прошлых лет или сравнить первое полугодие или 7 месяцев с аналогичными периодами за прошлые годы. Это называется «сравнить LFL (Like-For-Like, в переводе с английского – подобное с подобным).

А теперь сделайте такую табличку уже для своего бизнеса.

Самодиагностика № 5

Структура и динамика выручки по продуктовым категориям

Берите зеленый и красный карандаши – что вам нравится в ваших цифрах, что не нравится?

Если вы не можете решить, является ли значение показателя благоприятным или нет или просто оно вызывает вопросы (правильно ли посчитано? Почему так много/ мало?), отмечайте его желтым карандашом.

Какие вопросы не забыть задать, глядя на свои цифры (контрольные точки).

1. По каким категориям продуктов выручка растет, по каким падает?

2. От каких продуктовых категорий мы зависим (потому что они создают основную выручку)?

3. Как ведут себя наиболее значимые по доле в выручке? Насколько связана динамика выручки по ним с внешними причинами и насколько с нашими действиями? Насколько реально улучшить их динамику?

4. Что будет дальше с нашими наиболее значимыми продуктовыми категориями?

5. По каким из «мелких» категорий можно существенно увеличить выручку, чтобы снизить риски привязки к нашим основным категориям?