Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Следующий способ классификации, очень полезный для понимания: может ли компания зарабатывать больше, чем сейчас – это классификация по признаку регулярности потребления.

Регулярность потребления – насколько часто потребляется этот продукт. От этого зависит, как вы будете работать с увеличением продаж, как будете выстраивать продвижение продукта на рынке.

Схема классификации представлена на рисунке.

В чем разница между продуктами регулярного и нерегулярного потребления? И какой продукт лучше с точки зрения экономики компании? Давайте разберемся.

То, что расходуется регулярно, можно постоянно продавать одному и тому же клиенту. Мой кот ест корм, он ест каждый день, я покупаю в среднем раз в месяц. Зоомагазин может рассчитывать, что если им удалось меня заполучить, включить в программу лояльности и ничем не огорчать, то от меня регулярно, каждый месяц, будет поступать денежный поток.

Если ваш продукт – регулярного и частого потребления, то ваша задача, заполучив клиента, «стабилизировать» его и далее наращивать отдачу от этого клиента. Сплошное финансовое счастье, высокая отдача с контакта. Конечно, нельзя расслабляться. Вашего клиента мечтают заполучить и другие компании, поставщики аналогичного продукта. Как правило, рынки «расходников» очень конкурентны, огромное количество компаний хотят ими заниматься.

К продуктам регулярного потребления относятся:

• продукты питания, услуги по обеспечению питанием;

• различные расходные материалы, универсальные и промышленные;

• транспортные и другие логистические услуги;

• медицинские услуги и препараты, поддерживающие состояние пациента при хронических состояниях;

• обслуживание постоянно работающего оборудования;

• уборка разных видов и так далее.

Некоторые продукты покупаются регулярно, но не часто, а периодически. Цикл потребления может быть полгода, год. Например, почти все компании устраивают корпоративный праздник один раз в год. Два раза в год меняют шины на автомобилях. Есть определенные сезонные работы по обслуживанию зданий и технических сооружений и т. д.

Если ваш основной продукт потребляется сезонно, то для вас критично важно не пропустить сезон. Тут уж кто успел собрать сливки, тот и заработал. А кто не успел – тот остался с неликвидами. Новогодние елки в январе, пасхальные яйца в августе. Или представьте себе, что шиномонтаж не успел набрать штат механиков к октябрю и не осваивает весь сезонный спрос (пост без механика – та же пустая полка). Уплывающий мимо спрос – страшная картина!

Но даже если у вас идеально выстроены процессы и вы начинаете сезонное предложение всегда раньше конкурентов и с оптимальным ассортиментом, риски тоже есть. Сезон может не случиться. Холодное лето, теплая зима, комары не прилетели (а у вас средства от комаров на 10 млн рублей). Вам необходимо иметь резерв в наценке под возможные потери, потому что точно предсказать сезонные продажи практически невозможно.

Таким образом, работа с сезонным продуктом требует решать две задачи.

1. Создавать продукт с высокой наценкой (с резервом под неудачный сезон, под «сезонную распродажу»).

2. Идеально выстраивать управление ассортиментом и логистику, чтобы к предполагаемому началу сезона продукт был на условной «полке».

Это сложнее, чем управлять продуктом регулярного частотного потребления, и здесь у вас будет меньше конкурентов. Вообще, чем сложнее продукт, тем больше у вас возможность зарабатывать на нем и тем меньше давление конкурентов.

Если ваш основной продукт потребляется «по поводу», например, это узкоспециальный инструмент для ремонта определенного вида оборудования или датчики для очень сложных измерений, то вам очень важно не пропустить, когда у потенциального клиента возникнет этот «повод»: сломается то самое оборудование, сгорит тот самый датчик.

Тогда вам совершенно необходимо, чтобы все, у кого есть оборудование, для которого предназначен ваш инструмент, помнили: если сломается, то только к вам! Чтобы все, у кого такой датчик установлен, знали: если датчик сгорит, то только к вам!

Если у вас будет сформирована база ваших потенциальных клиентов на ближайшие 1–2 года и ваш маркетинг работает на то, что все эти потенциальные клиенты знают про вас все, что нужно, вы не пропустите их «поводы», и у вас будет отличная экономика.

О клиентах – как увеличивать отдачу от этого генератора прибыли – мы поговорим еще не раз в этой книге.

А ведь есть продукты, которые человек или бизнес покупает практически раз в жизни. Сколько раз вы покупали свадебное платье, детскую коляску? Лично я – один раз и то, и другое. И если вы продали мне отличную детскую коляску, я очень довольна, но больше нам говорить не о чем. Как клиента вы меня потеряли. И не надо забрасывать меня рекламными сообщениями.

Как часто вы покупаете перегородки в офис? Если офисные перегородки установлены качественно, то они прослужат лет 10–15. И у поставщика перегородок есть довольный, лояльный клиент, от которого ближайшие 10 лет не будет никакой выгоды. Ну не устраивать же пожар в офисе клиента в самом деле.

Если ваш основной продукт из серии «раз в жизни», как, например, хороший масляный трансформатор, который прослужит 25 лет, то вам необходимо работать сразу в трех направлениях.

1. Так же, как и с продуктом «по поводу», добиваться, чтобы все потенциальные клиенты знали о вас все, что нужно, и вы не пропустили тот самый «раз в жизни».

2. Продумывать, какие еще продукты вы можете продавать вашему лояльному клиенту, когда ваш основной продукт ему уже не нужен. Продал земельный участок – продай теперь электричество, стройку, благоустройство и прочее.

3. Целенаправленно искать и привлекать тех клиентов, кому может понадобиться, условно, второй трансформатор. В случае с перегородками – тех, кто постоянно открывает новые офисы. В случае с тяжелым оборудованием – тех, кто будет расширять производство.

Понимание, к какой группе «регулярности потребления» относится наш продукт, дает нам сразу несколько возможностей:

1) более эффективно управлять ресурсами (в том числе запасами). Вы понимаете, какие товары, материалы, комплектующие должны быть всегда «под рукой» и какие услуги должны быть «в наличии» каждый день;

2) правильно выстраивать поиск новых клиентов и коммуникацию с существующими клиентами;

3) понимать, какого ассортимента товаров и услуг вам не хватает, и планировать развитие ассортимента. Из продуктов, потребляемых нерегулярно, самая тяжелая группа – те, у которых длинный цикл потребления. Руководитель ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергей Иванович Макшанов приводит как пример чугунную гирю: ее покупает не человек, ее покупает род! Потому что одному человеку не под силу «употребить» чугунную гирю так, чтобы пришлось покупать новую. Если ваш ассортимент – сплошные чугунные гири, то отдача от клиентской базы у вас будет очень низкая, а значит, и рентабельность бизнеса в целом.

А сейчас возьмите красный и зеленый карандаши. Прежде чем прочитать мои комментарии к таблице, красным карандашом отметьте в ней то, что вам «не нравится». А потом зеленым карандашом – то, что кажется вам хорошим значением или благоприятной динамикой. Потом сверим наши наблюдения.

Пример № 2

Анализ структуры и динамики выручки по продуктовым категориям для компании, торгующей бельем и аксессуарами

Итак, что нам здесь не нравится (красим красным карандашом):

1) выручка компании привязана к осенне-зимнему сезону. На «холодный» сезон приходится 90 % выручки компании. А что остальное время? Сплошной кассовый разрыв;

2) есть попытка выровнять сезонность за счет летнего ассортимента (купальников), но она очень слабая и не дает значительного эффекта. Кстати, купальники тоже покупают не каждый год;

3) основная часть ассортимента – термобелье, шапки, купальники – это продукт не очень регулярного употребления. Все эти предметы люди покупают 1–2 раза в сезон, и то не каждый год. Качественное термобелье прослужит несколько лет, если вы не ведете суперактивный образ жизни. Еще и сезон может оказаться «неправильным» – слишком теплая зима, слишком холодное лето. Тогда компания оказывается в совсем плохой ситуации;

4) в ассортименте есть «универсальный расходник» регулярного потребления» – это носки. Носки носят практически в каждый сезон, они теряются в стирке (мне кажется, моя стиральная машинка их просто ест), рвутся – и покупают их часто. Но компания, судя по цифрам, не занимается этой категорией всерьез. Доля в выручке небольшая, сама выручка периодически падает. Таким образом, компания упускает возможность создать более-менее устойчивый генератор.

А что нам должно понравиться (обвести зеленым карандашом): конечно же, общая положительная динамика выручки и тот факт, что компания все-таки развивает ассортимент, добавляет новые категории, пробует выровнять сезонность.

Давайте применим классификацию «регулярности потребления» к вашим продуктам.

Самодиагностика № 6

Регулярность потребления продуктов компании

Каких продуктов у вас больше всего – «регулярных» или «нерегулярных»? Какие динамики?

Берите зеленый и красный карандаши – что вам нравится в ваших цифрах, что не нравится?

Если вы не можете решить, является значение показателя благоприятным или нет, или просто оно вызывает вопросы (правильно ли посчитано? Почему так много / мало?), отмечайте его желтым карандашом.

С точки зрения управления генераторами прибыли важно, как применяется наш продукт у клиента: является ли он самостоятельной единицей потребления или же приобретается как дополнение, аксессуар к другому продукту. Например, автомобиль – это самостоятельный продукт, а вот тормозная колодка – это расходная часть к автомобилю. Тормозную колодку вы сможете продать только тому, у кого есть автомобиль соответствующей модели, или тому, кто в принципе продает тормозные колодки.

Если вы продаете самостоятельный продукт, вам необходимо знать, какие к нему нужны аксессуары, расходные материалы, дополнения. Зачем? Потому что в них может оказаться основная прибыль. Не секрет, что автодилеры зарабатывают на новых автомобилях минимальную прибыль (иногда и вовсе отдают их с убытком), а основную прибыль получают из дополнительного оборудования и услуг.

Есть такой отделочный материал – гипсокартон. С одной стороны, он многим нужен, его постоянно используют. С другой стороны, на продаже гипсокартона практически никто не зарабатывает – ни производитель, ни дистрибутор, ни ретейлер. Зато у саморезов, которыми гипсокартон крепится к стене, наценка высокая. Какой вывод отсюда? Отгружать гипсокартон без саморезов – деньги на ветер. Кто продал гипсокартон без саморезов – враг экономики компании. Вы даже можете вывести пропорцию, сколько саморезов нужно на 1 лист, и контролировать ее соблюдение. Например, так:

Пример № 3

Анализ соотношения основных и дополнительных продуктов для компании, торгующей строительно-отделочными материалами

1 лист гипсокартона = 70 саморезов. Сегодня отгрузили 200 листов и 150 саморезов. Сколько прибыли недополучила компания?

Если вы продаете исключительно «расходники», аксессуары, которые подходят, например, к каким-то определенным станкам, автомобилям, медицинским аппаратам и т. п., вам необходимо иметь в базе потенциальных клиентов всех, у кого есть такое оборудование. Вам нужен доступ к тем, кто использует это оборудование. Если вы – производитель, то тогда вам нужен доступ еще и к тем, кто занимается снабжением конечных пользователей. Все, кому может быть нужен ваш продукт, должны быть у вас на контроле.

Задача стратегического уровня – найти оптимальное соотношение «самостоятельных» и «дополнительных» продуктов. А ведь бывают такие продукты, к которым нечего допродать, к ним ничего не нужно. Чугунная гиря, про которую я уже рассказывала, плоха тем, что не требует «расходников» и обслуживания.

Классификация по «самостоятельности» пересекается с классификацией по «регулярности». В идеале вдогонку к «самостоятельному» продукту, который служит долго и приобретается «на всю жизнь», мы должны потом «всю жизнь» отгружать товары и услуги короткого цикла потребления.

Давайте применим классификацию «по самостоятельности» к вашим продуктам.

Самодиагностика № 7

Самостоятельные и дополнительные продукты вашей компании

Каких продуктов у вас больше всего – «самостоятельных» или «дополнительных»? Какие динамики?

Берите зеленый и красный карандаши – что вам нравится в ваших цифрах, что не нравится?

Вы уже знаете, на что обращать внимание, и можете увидеть резервы увеличения выручки даже в рамках существующего ассортимента (гипсокартон без саморезов).

Вы также можете увидеть, каких дополнений к основным продуктам не хватает в вашей компании, и решить, каким образом создать дополнительный ассортимент: путем собственного или размещенного производства или, для начала, путем закупки. Если вы не можете решить, является ли значение показателя благоприятным или нет или просто оно вызывает вопросы (правильно ли посчитано? Почему так много/ мало?), отмечайте его желтым карандашом.

У продуктов бывают особые свойства. Некоторые товары чувствительны к логистике (например, каким-то продуктам нужен «средний холод», а не морозилка и не комнатная температура). Некоторым услугам нужны особые условия, например, чтобы проводить бронирование в режиме онлайн, необходимо стабильное интернет-соединение.

И мы можем классифицировать продукты, исходя из их особых свойств и потребностей. Что нам это даст? Посмотрите пример.

У одного дистрибутора очень плохо продавалась охлажденная курица. Замороженная курица шла лучше, и это было странно – анализ тенденций покупательского поведения показывал, что должно быть наоборот. Люди хотят покупать не мороженое, а именно охлажденное мясо. Так почему же у нас охлажденная курица продается хуже?

Оказалось, что у многих клиентов дистрибутора – продуктовых магазинов – не было нормальных холодильников, которые могли поддерживать режим для охлажденного мяса. Курица либо замерзала, либо портилась в тепле. Покупатели ее не брали, и магазины переставали заказывать.

Проблему холодильников увидели только потому, что смотрели на курицу не как на одну продуктовую категорию, а как на две, курица охлажденная и курица замороженная. Так и вы, если определите особые требования своих продуктов к условиям, при которых они реализуются, сможете увидеть интересные динамики и понять, в чем проблема.

Иногда важно понимать, откуда берется продукт компании. С учетом напряженности во внешней политике, когда некоторые страны периодически закрываются для российских компаний как поставщики товаров и сырья, да еще и курсы валют колеблются, важно вовремя осознать, какую долю в ассортименте занимает импорт и к какой стране больше всего привязан наш продукт. Если вы вовремя увидите, что ваша выручка в существенной мере зависит от отношений, например, с Турцией, вы сможете заблаговременно готовить альтернативный вариант и «запасные пути».

Таким образом, каждый продукт компании имеет несколько признаков, которые определяют, как он будет себя вести, какую выручку будет получать компания и откуда может возникнуть проблема.

Классификация продуктов в вашей компании будет многоуровневой, и она может оказаться совершенно уникальной, потому что каждая компания уникальна.

Пример № 4

Многоуровневая классификация продуктов компании по категориям

Есть еще один интересный ракурс анализа, который направлен уже не внутрь компании, а наружу, во внешний мир – на рынок.

Вы можете сравнить структуру выручки вашей компании со структурой рынка, на котором компания работает, с продуктовой структурой отрасли. Таким образом вы поймете, насколько отличаются структура рынка и структура вашей выручки. Что вы можете увидеть? Например, что вы работаете в самом маленьком продуктовом сегменте, который к тому же не растет. Если вы это вовремя осознали, вы успеете разработать новое предложение и выйти в более интересные, объемные, растущие сегменты рынка. А кто не увидел проблему, не успеет развить новое предложение до того, как рынок окончательно свернется. Ну что делать – шансы были у всех.

Например, есть рынок линейных изоляторов. Линейный изолятор – это устройство для изоляции воздушных линий электропередачи. Их делают из диэлектрических материалов: керамики, стекла, полимеров. Основную долю рынка составляют керамические и полимерные изоляторы, причем доля полимерных будет расти. К 2025 году доли керамики и полимера сравняются, каждый будет занимать по 43 % рынка. Стеклянные изоляторы уходят в прошлое, их доля падает.

А теперь берем отчетность компании, которая производит керамические и полимерные изоляторы. Что мы видим? Берите красный и зеленый карандаши и отмечайте, что хорошо, а что – не очень.

Пример № 5

Анализ структуры выручки компании по продуктовым категориям в сравнении со структурой рынка

Хорошо, что в структуре выручки нет стеклянных изоляторов! Хорошо, что компания зашла в оба перспективных сегмента рынка.

А вот распределение между керамическими и полимерными изоляторами не адекватно структуре рынка. Скорее всего выручка компании может быть больше, ведь полимерные изоляторы можно «дорастить» до уровня керамических. Нужно разбираться с организацией продаж, с квалификацией торговых сил.

Или возьмем пример из другой сферы. Предположим, вы занимаетесь товарами для животных. Вы знаете свою структуру выручки и видите, какие категории у вас есть. Вы смотрите на рынок и видите, что появилась новая категория, – например, автоматические системы по управлению питанием. Это соответствует тенденциям: люди меньше проводят время дома, при этом все больше тех, кто живет один. То есть домашний питомец большую часть дня проводит в одиночку, и некому его покормить вовремя. А технологии развиваются, и в сегменте «автоматических кормушек» уже есть и динамика, и деньги. Если вы одновременно смотрите и на свою структуру выручки, и на структуру рынка, вы не пропустите новые возможности.

Очень полезно сравнивать структуру выручки разных объектов внутри сети, разных филиалов компании. Теоретически все объекты должны быть аналогичны, а на практике оказывается по-разному.

Вспоминаю один случай. Мы работали с крупной розничной сетью, и в числе прочего я сравнила структуру выручки по продуктовым категориям по разным регионам, где были магазины этой сети. Оказалось, что в основной части городов структура выручки по категориям была более-менее одинаковая – на первом месте алкоголь, затем овощи-фрукты. Это в принципе стандартная структура для универсальной розницы. А вот в одном регионе структура выручки была очень странная – на первом месте была категория «молочные продукты». Такого в принципе не может быть (если, конечно, это не специализированные магазины для трезвенников).

Когда мы показали эту таблицу руководству компании, реакция была такая: да, мы знаем, что там не очень адекватная команда. Но регион находится далеко от «штаб-квартиры», руки не доходят. Компания терпит убытки в этом регионе как некую кармическую данность.

Впрочем, когда мы посчитали, что может быть, если построить нормальный категорийный менеджмент, и сколько прибыли компания «упустила» в течение двух лет, отношение к ситуации стало менее философским. Цифры оказались мощным стимулом разобраться с неэффективной командой.

Если мы правильно классифицировали продукты, мы можем ответить на вопрос: насколько диверсифицированной компанией мы являемся?

Не являемся ли мы слишком «узкой» компанией, привязанной к одной категории или даже к одному продукту? Почему плохо быть компанией одного продукта – надеюсь, вы помните про Хамберстоун.

С узким специализированным ассортиментом тоже можно жить и расти, но только в том случае, если это «экспертный» продукт, который многим нужен, но не все могут производить. Я приводила пример, что не может быть аптеки, где есть только средства от гриппа, и ничего больше. А вот производитель, выпускающий только средства от гриппа, вполне может существовать. Нужно только, чтобы все аптеки и все потребители знали про него и приобретали его продукт. Чем уже ассортимент, тем шире должна быть клиентская база.

Слишком широкий ассортимент – тоже не всегда хорошо. Чем шире ассортимент, тем выше требования к управлению продажами и запасами, иначе будут неликвиды на складе и потери. Вопрос развития или сокращения ассортимента, как правило, является стратегическим для компании. К каждой сессии стратегического планирования нужно проводить глубокий анализ выручки по продуктам, а также анализ рынка, на котором работает компания.

И еще один важный шаг – сопоставить структуру выручки компании со стратегией компании. Все ли так, как мы хотели. Например, согласно стратегии, вы видите себя разработчиком сложных технологических решений, а на деле пока продаете несложные материалы и комплектующие. Тогда необходимо осознать, какой разрыв сейчас существует между стратегией и актуальным состоянием, и начать выстраивать мосты в будущее.

Посмотрите в таблицу со структурой и динамикой выручки по категориям.

Какая из продуктовых категорий вашей компании является стратегической, приоритетной? Какая у нее динамика выручки? Если она не растет быстрее других категорий – отметьте ее красным карандашом. Возможно, вы неправильно расставили приоритеты и сделали ставку не на ту лошадь. Сверьтесь со структурой и динамикой рынка. Либо это вы не дожимаете и не реализуете стратегию компании.