Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Одна компания, которая занималась монтажом тяжелого промышленного оборудования, с нашей помощью классифицировала своих клиентов следующим образом:

• владельцы оборудования: те, кто купили оборудование, и теперь заказывают услуги монтажа;

• подрядчики: те, кого наняли построить цех и заодно установить оборудование и кто привлекает специалистов-субподрядчиков на отдельные сложные работы;

• производители и поставщики: те, кто продает оборудование и вместе с оборудованием предлагают шеф-монтаж с привлечением субподрядчиков.

Получилась вот такая структура выручки. Посмотрите внимательно. Где вы видите упущенные возможности?

Пример № 16

Анализ структуры выручки по типам клиентов для инжиниринговой компании

Основную долю выручки создают клиенты-владельцы. Это говорит нам, что система продаж настроена на этот тип клиента. Те, чей запрос «установить вот такое оборудование», обязательно найдут эту компанию.

Значительную долю создают подрядчики. Это компании, специализирующиеся на промышленном строительстве. Они умеют сами монтировать многие виды оборудования и постоянно осваивают все новые и новые виды работ. Это важная клиентская группа, хотя и не целевая. В какой-то момент они станут для этой компании прямыми конкурентами. Тем не менее, сейчас с ними можно и нужно работать. Необходимо проверить, сколько в интересующем нас сегменте еще есть таких подрядчиков, которые не знают о существовании этой компании и ее возможностях. Кстати, когда вы начинаете всерьез искать ответ на вопрос, «а сколько еще потенциальных клиентов не знают о существовании моей компании», результат превосходит ожидания.

И наконец, среди клиентов совсем мало поставщиков оборудования. Обвожу красным карандашом! Возможно, они просто не знают о существовании этой компании и потому не рекомендуют своим клиентам. А ведь было бы неплохо стать официальным партнером какого-нибудь серьезного производителя и дальше осваивать рынок вместе с ним. Это явно неиспользованная возможность увеличить выручку.

Вы можете найти еще много вариантов – как правильно классифицировать клиентов компании, чтобы получить максимальную пользу от анализа данных. Некоторые компании, например, указывают, является клиент государственной или частной компанией, потому что это влияет на способ «входа» и продаж.

С классификацией клиентов-организаций мы разобрались, остается вопрос о классификации клиентов – физических лиц. Что делать с ними? У них не всегда удобно спросить про возраст, профессию и количество детей, да и не всегда понятно, что делать с этими знаниями.

Однако кое-что я могу предложить. Посмотрите на этот пример. На графике изображены помесячные кривые продаж по двум магазинам, входящим в одну и ту же розничную сеть. Форматы магазинов одинаковые. В чем дело, почему такая разная сезонность?

Пример № 17

Сравнение помесячной выручки двух магазинов

Наверно, вы уже догадались, что магазин № 1 расположен в жилом центре города, а магазин № 2 – на выезде из города. Когда начинается лето, из города многие граждане перемещаются на дачу, и в продажах магазина № 1 ощущается заметный спад. К осени все постепенно возвращаются, и в декабре наступает традиционный пик продаж, когда все покупают всё, в подарок и просто так. А магазин № 2 находится там, куда смещается трафик с наступлением дачного сезона. В теплое время там довольно оживленно, а когда сезон заканчивается – практически никого нет, что называется, только волки воют.

Таким образом, можно оценить, откуда приходят клиенты – физические лица, что является источником трафика. Клиенты могут приходить из жилых домов и бизнес-центров или это транзитный трафик, связанный с находящейся рядом больницей, университетом, стадионом и так далее. Клиенты могут приходить по дороге на вокзал или с вокзала. Что нам дает понимание источников покупательского трафика?

Понимая источники трафика, можно делать прогнозы – что будет дальше. Бизнес-центр закрылся на ремонт – значит, будет снижение количества клиентов. Мост, по которому ехали большинство клиентов, перекрыли в связи с реконструкцией – все, большой выручки не жди. Заселяется новый жилой дом по соседству – вот и отлично, всем подарим карты лояльности и каждого пригласим зайти в наш сервисный центр, стоматологический кабинет. Если знаете, что ваш магазин стоит там, где люди спешат на электричку, – научите всех в этом магазине работать быстро, чтобы клиенты не опаздывали. Понимаете, что рядом школы и детские сады – значит, можно расширять всю детскую и женскую тематику (под мам и бабушек). Если хотите провести какое-нибудь рекламное мероприятие, ориентированное на ребенка или семью, вы знаете, что его надо приурочить к периоду, когда дети пойдут домой из школы.

В одном из магазинов продуктовой сети заметили, что вдруг, ни с того ни с сего стали расти продажи лапши быстрого приготовления. Не поленились, стали выяснять причины и увидели, что рядом строится большой объект. Работает огромное количество бригад, и все они бегают в этот магазин купить что-нибудь на обед или перекус. Среагировали быстро – расширили ассортимент в товарной группе «готовый обед в сложных условиях в эконом-сегменте» и заработали немного дополнительной прибыли. Некоторые тенденции, «окна возможностей» являются совсем короткими, и реагировать надо оперативно.

Магазины и сервисные бизнесы, находящиеся рядом с большими промышленными предприятиями, всегда знают, когда на этих предприятиях день аванса и день зарплаты. К этим дням готовятся заранее, чтобы заработать максимум.

Таким образом, понимание, откуда – физически, логистически – к вам приходят клиенты, позволяет лучше прогнозировать поток, планировать выручку, корректировать ассортимент.

Очень твердый базис для классификации, который использует все большее число ретейлеров, – это структура закупки покупателей: какие продуктовые категории они покупают. Если вас зарегистрировали в качестве участника программы лояльности, система увидит, что вы регулярно покупаете кошачий корм, и идентифицирует вас как владельца животных. И вы будете периодически получать персональные скидки на игрушечных мышей, напоминания купить наполнитель для кошачьего туалета и интереснейшие сообщения про новые средства от блох.

Таким образом, не надо пытать покупателя, сколько у него детей и сколько еще детей он собирается завести. Система лояльности и так все про него знает, потому что видит все покупки.

Одна сеть формата «дрогери», продающая товары для ухода за собой и домом, придумала очень изящное решение. Они выпустили модный гаджет – смарт-часы под собственной маркой. Смарт-часы имеют обычный функционал: показывают дату и время, принимают звонки и смс, считают шаги и так далее. Что интересно: это устройство интегрировано с системой лояльности сети. Гаджет считает шаги, и за каждую пройденную покупателем милю начисляет ему 20 бонусов. Бонусы можно потратить в магазине. Само устройство стоит около 60 долларов, так что, скорее всего, экономика сети здесь плюсовая. А сама идея – весьма благородная.

Вообще, хорошо сделанная система лояльности дает много информации для классификации и анализа. Можно составить такую таблицу и увидеть, сколько у компании постоянных клиентов, а скольких вы потеряли.

Самодиагностика № 15

Структура активности покупателей для тех, кто работает с физическими лицами

Для начала вам нужно определить критерии, каких покупателей считать «топами»: например, тех, кто за месяц накопил не менее 500 баллов в программе лояльности. Топ-покупатели – это «золотой запас» компании, их надо беречь: не злоупотреблять напоминаниями и рекламой, иногда делать приятные подарки, подобранные с учетом персональных предпочтений покупателя (на основе данных по программе лояльности). С ними можно посоветоваться: что можно улучшить, какого ассортимента не хватает и т. д. Увеличение доли таких покупателей может стать целевым показателем отдела для маркетинга или другого подразделения компании. Снижение количества или доли таких покупателей – тревожный сигнал, требующий немедленной реакции высшего руководства.

Новыми покупателями можно считать тех, кто присоединился к программе 12, или 6, или 3 месяца назад (критерий зависит от того, какова регулярность потребления товаров и услуг вашей компании). Их количество и доля в выручке также требуют внимания. У компании должно быть решение, каким образом она постоянно привлекает новых покупателей, как удерживает и как новые покупатели могут быть превращены в топ-покупателей.

Среди новых покупателей можно выделить особо активных, например, тех, кто получил карту менее 12 месяцев назад и уже в течение первых 2 месяцев накопил определенное число бонусов. Нужно решение – как их не потерять, сделать постоянными клиентами.

Также полезно видеть, сколько топ-покупателей ушли, перестали совершать покупки. Вы можете определить сами длину контрольного периода: год, полгода. Есть ли вина компании в том, что эти покупатели переключились (или это стечение житейских обстоятельств)? Какие средства есть у компании, чтобы вернуть тех, кто переключился?

Чтобы предотвращать как можно больше переключений, можно ввести категорию «почти ушедшие топ-покупатели». Это, например, те, кто не совершил ни одной покупки в течение 2 месяцев. Кто будет с ними работать? Что можно им предложить?

Огромные возможности для классификации клиентов дает интернет. Раньше маркетологи говорили о сегментации – выделении групп реальных и потенциальных потребителей с однотипными потребностями и поведенческими реакциями на продукт. Сейчас уже можно говорить о гиперсегментации.

Гиперсегментация – это «дробление» аудитории на мелкие группы по свойствам продукта, области применения продукта, условиям покупки, чтобы под каждый сегмент компания могла сделать отдельное предложение. На практике это выражается в том, что компания отслеживает разные формулировки поисковых запросов, анализирует «профиль» потенциального клиента в социальных сетях и формулирует персонально для него предложение, от которого практически невозможно отказаться (потому что оно учитывает все реальные и воображаемые потребности клиента).

Например, люди, выбирающие себе квартиру в строящемся доме, получат разное описание одного и того же жилого комплекса, в зависимости от того, есть ли у них дети, собаки, занимаются они бегом или йогой, работают в офисе или из дома, рассматривают ипотеку как вариант или нет.

Один девелопер специально классифицировал потенциальных клиентов по целям приобретения, чтобы каждому дать адресное предложение. У него появились такие группы целевых клиентов, как:

• те, кому нужно переехать с «окраин» поближе к центрам трудоустройства и образования;

• те, кто хочет жить в более безопасной среде;

• те, кому нужно снизить расходы на проживание;

• те, кто покупает квартиру для детей на будущее;

• те, кто мечтает жить отдельно от родных и так далее.

Далее можно сегментировать еще более подробно. Например, люди хотят жить отдельно от родителей в самых разных ситуациях: взросление, создание семьи или наоборот – развод. И в каждой ситуации можно выделить главное. Только это «главное» должно быть не про замечательный жилой дом или коттеджный поселок, а про конкретного человека. Чтобы он или она узнали себя и сказали: да это же про меня и для меня!

Вообще, чем специфичнее продукт компании, тем важнее точная сегментация клиентов. Теоретически на любом продукте можно заработать, даже на самом странном и экзотическом. Вы можете открыть специализированный магазин товаров, предназначенных исключительно для белых одноухих йоркширских терьеров. Но тогда нужно, чтобы все владельцы таких редких животных, сколько бы их ни было в мире, узнали о вас и обращались к вам.

Пример № 18

Многоуровневая классификация клиентов компании

Этот пример составлен из нескольких компаний сразу. Подумайте, что в клиенте самое важное с точки зрения продукта именно вашей компании: его масштаб, отрасль, специализация. Какие характеристики больше всего помогают понять, можно ли планировать по этому клиенту рост выручки? Какие характеристики больше всего определяют надежность, устойчивость клиента? Какие признаки показывают, что на этой клиентской группе компания сможет зарабатывать больше, чем на остальных?

Посмотрите на образец и нарисуйте свою уникальную многоуровневую классификацию клиентов.

Глава 14
Анализ выручки по клиентским группам

Теперь, когда ваши сотни и тысячи клиентов классифицированы в категории, группы, подгруппы и данные по ним выглядят более компактно, можно приступать к анализу выручки. Что можно из него получить, какие выводы?

Пример № 19

Анализ структуры и динамики выручки по клиентским группам для строительно-ремонтной компании

Компания строит и ремонтирует входные группы (крыльцо, козырек, перила, двери), в основном – для коммерческих объектов, которые находятся на первых этажах жилых домов. Посмотрите таблицу «Структура и динамика выручки по клиентским группам». Приготовьте цветные карандаши. Что нравится, что не нравится?

Что должно вам понравиться? То, что выручка компании растет. Этот рост небольшой, но он все же есть. Можно обвести итоговую динамику выручки зеленым карандашом.

Насколько компании гарантирован рост в дальнейшем? На этот вопрос можно ответить, анализируя структуру выручки по клиентским группам.

Самую большую часть выручки компания получает от банков. У банков в России сейчас сложная ситуация, их общее количество сокращается, и многие из них сокращают количество розничных отделений. Таким образом, компания привязана к категории клиентов, которая не является устойчивой и растущей. Высокую долю банков в выручке компании следует обвести красным карандашом.

Следующая большая группа – это микрофинансовые организации, те, кто дает физическим лицам маленькие займы «до получки». На данный момент это достаточно жизнеспособная клиентская группа. Что произойдет в будущем, не «придавит» ли их ужесточение государственного регулирования – увидим. В любом случае компании необходимо наращивать количество и долю клиентов в других, «нефинансовых» отраслях. Сейчас зависимость от «финансовой» сферы, считая и банки, и микрофинансовые организации – критическая. Такая «привязанность» от определенной отрасли иногда связана с тем, что команда менеджеров по продажам компании вышла именно из этой отрасли, у них сохранились связи и контакты. С одной стороны – хорошо, снижается стоимость «входа к клиенту». С другой стороны, такую команду бывает сложно переориентировать на целевые клиентские группы.

Следующая по вкладу в выручку клиентская группа – это точечные розничные продовольственные магазины. Здесь вы видите снижение выручки, и оно закономерно. К сожалению, от этой группы серьезного роста ждать не приходится. Я уже говорила в той части книги, которая посвящена каналам сбыта, что точечные игроки будут уступать сетевым.

Салоны красоты сейчас создают относительно небольшую часть выручки. Можно ли ее увеличить? Скорее всего, да, здесь есть резервы. Но даже сверхинтенсивная работа с этой клиентской группой не спасет компанию, если она потеряет банки и точечную продуктовую розницу.

Часть клиентов объединена в группу «Прочие». Как правило, в «прочие» объединяют те компании, которые представлены в единственном числе и не могут быть отнесены к уже существующим группам. Например, в этой категории в данном примере могут оказаться: аптека, зоомагазин, пункт мелких бытовых услуг и т. д. Насколько оправдано отнесение клиентов в группу «Прочие»? Не снижает ли это качество аналитики?

Вот что я думаю по этому поводу. Может ли быть в вашей классификации клиентов группа «прочие»? Да, конечно.

Какие клиенты точно не должны входить в группу «прочие»? Представители потенциальных или потенциально целевых групп, даже если они сейчас существуют в единственном числе. Если вы заводите группу «прочие», нужно обязательно периодически проводить ревизию – кто в этой группе? Нет ли среди них кандидатов на отдельные группы или даже на целевые клиентские группы?

Доля клиентской группы «прочие» не должна превышать 3 % от выручки компании.

А есть ли у компании из нашего примера резервы роста выручки? Чтобы ответить, надо понять, каких клиентских групп сейчас не хватает компании. Например, компания не работает с такой большой клиентской группой, как розничные сети. А ведь многие розничные сети, а также сетевые аптеки имеют магазины на первых этажах в жилом фонде, и у каждого магазина есть вход, который нужно оборудовать или починить. Нужно рассмотреть и другие отрасли, например, частные медицинские центры, точечные и сетевые. Всегда есть кто-то, кто растет. Надо целенаправленно искать точки роста.

Анализируя выручку по клиентским группам, необходимо сделать этот шаг: посмотреть на рынок и увидеть, каких клиентских групп не хватает компании или какие клиентские группы могут занимать в структуре более существенную долю.

Давайте рассмотрим еще один пример. Российская компания производит сложное инженерное оборудование, которому нет аналогов в мире. Благодаря уникальности своего продукта компания имеет все шансы успешно вести экспорт. Компания запланировала, что в 2017 году получит определенную сумму экспортной выручки.

По итогам года план по выручке оказался практически не выполнен. В чем причина? Не в качестве продукции и не в политической обстановке. Есть предположения?

Все дело в том, что компания плохо знала, какие требования к сервису есть у иностранных клиентов. Российские клиенты готовы были ждать поставки 3–6 месяцев. А иностранные, в частности американские клиенты, даже сложную технику не готовы ждать. Они хотят получать ее сразу, как в любом интернет-магазине, или в крайнем случае – через несколько дней.

Могла ли компания сделать свой склад на территориях, где сконцентрированы потенциальные клиенты, и обеспечить оперативные отгрузки? Конечно. Просто, когда это выяснилось, год уже практически прошел. В результате компания заработала намного меньше, чем могла. И все потому, что недостаточно хорошо разобралась в потребностях своих целевых клиентских групп.

А теперь сделайте такую табличку уже для своего бизнеса.

Самодиагностика № 16

Структура и динамика выручки по клиентским группам

Приготовьте цветные карандаши и отметьте, что нравится, что не нравится, что вызывает сомнения и желание разобраться как следует.

Сравните структуру выручки компании по клиентским группам со структурой рынка. Ответьте на вопросы.

• Какие типы компаний, организаций в принципе закупают продукт, подобный продукту вашей компании?

• Каких клиентов в мире и в России больше всего? Какие типы клиентов в принципе сейчас закупают больше всех? Совпадает ли этот перечень с перечнем тех, кто у вас закупает больше всех?

• Каких клиентских групп не хватает?

• По каким клиентским группам можно существенно увеличить выручку в силу того, что там существует большое количество «неохваченных» клиентов?

• Какие типы клиентов будут расти?

• На какие клиентские группы уже нельзя делать ставку, потому что эти отрасли ждет своя «ночь длинных ковшей»?

Глава 15
Анализ рентабельности по клиентским группам

После анализа выручки по клиентским группам обязательно нужно посмотреть рентабельность. Тем, кто управляет бизнесом, необходимо понимать, какова рентабельность клиентов компании в целом и какая тенденция за последние 3–5 лет: растет рентабельность или падает?

Также необходимо понимать, какие клиентские группы являются наиболее рентабельными, а какие – наоборот, нерентабельными, не приносящими прибыли.

Рентабельность по клиентским группам следует оценивать в 2 этапа, так же, как это делали по каналам сбыта. На первом этапе нужно оценить рентабельность продаж продукта клиенту, а на втором этапе оценить итоговую рентабельность с учетом прямых коммерческих расходов по клиентам.

Многие компании, к сожалению, учитывают коммерческие расходы «котловым методом», без привязки к клиентам, даже если это маркетинговый платеж в конкретную розничную сеть.

Почему необходимо учитывать прямые коммерческие расходы, анализируя рентабельность по клиентским группам? Потому что по некоторым клиентским группам эти расходы съедают практически всю прибыль, заработанную компанией. Те, кто поставляет товары в федеральные розничные сети, знают, как много «весят» обязательные платежи в сеть – оплата за ввод новых позиций, ретро-бонус. До учета ретро-бонуса клиентская группа может быть вполне рентабельной, а с учетом ретро-бонуса – совсем наоборот.

Какие расходы имеет смысл «привязывать» к клиентам? В расходы по клиенту нужно включать только то, что компания тратит, чтобы совершать продажу и отгрузку именно этому конкретному клиенту. Например, по сетевой рознице нужно учитывать маркетинговый бюджет. По некоторым клиентам могут быть весьма чувствительные «представительские» расходы.

Обязательно нужно учесть расходы на подготовку товара и его доставку, если это делается за счет компании и так далее.

Также обязательно учитывайте все расходы на урегулирование рекламаций клиентов: замену товара, повторное оказание услуги, «доделки и переделки», штрафы, компенсации нанесенного компанией ущерба и так далее.

Какие расходы не следует относить на клиентов и клиентские группы? Общие расходы компании, которые производятся «для всех» клиентов. Очень сложно корректно определить, сколько времени тратит бухгалтерия компании на ту или иную клиентскую группу. Если знаете, как это правильно посчитать, тогда можете включить в расчет рентабельности. Если пока не знаете, то лучше не надо.

Проведите анализ рентабельности клиентских групп вашего бизнеса.

Самодиагностика № 17

Структура выручки и рентабельность клиентских групп

Этап 1. «Рентабельность продаж по клиентским группам»

Отметьте зеленым карандашом самые рентабельные клиентские группы, а красным – наименее рентабельные. Вы помните, что это предварительная оценка рентабельности. Далее вы посмотрите, что останется после учета расходов по клиентским группам.

По каким категориям клиентов происходит рост рентабельности? По каким клиентским группам рентабельность снижается? Самое главное – знаете ли вы причины этих динамик? Иногда компании сознательно идут на снижение цены продаж, жертвуя частью прибыли, чтобы сохранить и увеличить свою долю рынка. Это опасная игра, таким образом можно всерьез подорвать «финансовое здоровье» компании, так что такими действиями нельзя увлекаться.

Чаще же рентабельность продаж падает потому, что компания плохо управляет себестоимостью продукта. Рынок не всегда позволяет переложить рост затрат на клиентов. Если в вашей компании есть такая тенденция – опережающий рост затрат, необходимо положить ей конец. Вы можете управлять затратами, вы можете отказываться от нерентабельных продуктов и клиентов. В конце концов, цель бизнеса – зарабатывать прибыль. Конечно, у бизнеса могут быть и другие цели, но, как правило, для их достижения тоже нужно сначала получить прибыль.

Теперь посмотрите на рентабельность клиентских групп уже с учетом прямых коммерческих расходов по клиенту.

Этап 2. «Итоговая рентабельность клиентских групп»

Какие клиентские группы наиболее рентабельны с учетом их расходов? По каким клиентским группам расходы «съели» почти всю рентабельность от продаж продукта? Какие решения в связи с этим следует предпринять?

Что вы можете сделать? Во-первых, следует заняться расходами – как себестоимостью продукта, так и расходами по клиенту. Возможно, большую часть прибыли от продаж продукта клиента «съедают» именно затраты на урегулирование жалоб, рекламаций. Это очень обидно – терять прибыль именно из-за того, что кто-то и что-то в компании плохо работает. Вообще, приступая к работе по оптимизации затрат, надо начинать с ликвидации потерь.

Во-вторых, можно отказаться от нерентабельных клиентских групп, если они не являются и не могут стать целевыми клиентскими группами компании. Лучше потратить время и ресурсы на более перспективных клиентов.

В-третьих, обязательно нужно посмотреть структуру продуктов внутри закупки клиентов. Клиенты могут выбирать как рентабельные, так и нерентабельные продукты и тем самым влияют на итоговую рентабельность компании. Как провести эту аналитику, я расскажу дальше в этой же части книги.

В-четвертых, можно поискать резервы в ценообразовании. Конечно, клиенты не любят повышения цен. Когда клиенты превосходят поставщика по рыночной силе, когда они могут его легко заменить на другого, то они будут «прогибать» его по цене все больше и больше. И если это значимая для поставщика клиентская группа и от нее никуда не деться, тогда остается все более плотно заниматься себестоимостью. Но некоторые клиентские группы смогут смириться с регулярным повышением цен ради других преимуществ и выгод, которые дает работа с вашей компанией. Используйте эти резервы.

Теперь ответьте на вопрос: какие клиентские группы создают максимальную долю в прибыли (с учетом всех расходов по клиентским группам), т. е. являются АГП?

Что в первую очередь обвести красным карандашом в этой таблице? Те клиентские группы, которые занимают большую долю в структуре выручки и заметно меньшую долю в структуре прибыли. Для вас это резерв увеличения прибыли.

Работать нужно сразу в двух направлениях. Первое направление – повышать рентабельность по клиентским группам, которые приносят много выручки, но мало прибыли. Второе направление – увеличивать долю в выручке высокорентабельных клиентских групп. Те клиентские группы, с которыми вы работаете с высокой рентабельностью – это ваш потенциальный генератор прибыли. Если по ним есть реальные возможности существенно увеличить и выручку тоже – это кандидаты в целевые клиентские группы компании.

Подумайте, какие риски связаны с клиентскими группами, которые являются АГП компании? Что будет с АГП через год, через 5 лет? Какое будущее у этих отраслей, этих типов клиентов?

Но, возможно, самый главный вопрос, на который нужно ответить, анализируя данные по клиентским группам: соответствует ли существующая структура клиентской базы стратегии компании? В бизнесе не всегда можно точно ответить на вопрос «а как правильно?». Если вы так и планировали, значит, для вас это правильно.

Но все-таки не забывайте смотреть на рынок, на лидеров отрасли, на конкурентов. С какими клиентскими группами они работают? Все меняется, и даже стратегию компании нужно периодически уточнять, чтобы она была адекватна рынку.