Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Глава 31
Модель «Лучшая в рынке отдача на ресурсы»

В следующей модели, которую мы рассмотрим, продукт может быть самым обычным. Но зато компания делает все намного эффективнее, чем другие: дешевле закупает и производит, быстрее строит, вводит в эксплуатацию и окупает свои производственные мощности, больше успевает за единицу времени. Это называется «лучшая в рынке отдача на все виды ресурсов».

У компании, которая работает по этой модели, лучшие по сравнению с другими компаниями отрасли:

• структура затрат;

• оборачиваемость товаров, материалов;

• «собираемость» дебиторской задолженности клиентов компании;

• производительность труда;

• эффективность использования времени и других ресурсов.

За счет высокой эффективности компания добивается низкой себестоимости своего продукта и может успешно конкурировать по цене, получая при этом больше прибыли, чем другие компании отрасли.

В продуктовой модели ставка делается на широту ассортимента, в «росте вместе с клиентом» – на развитие ассортимента для определенной клиентской группы, в «непрерывном росте качества» – на уникальные свойства продукта, достигаемые за счет экспертизы компании в отдельной предметной области. А в модели «лучшая в рынке отдача на ресурсы» конкурентным преимуществом становится оптимальное соотношение «цена/качество». То есть компания предоставляет товары и услуги вполне приемлемого качества, но по значительно более низкой цене.

Эту модель можно применить тем компаниям, которые занимаются массовыми товарами и услугами. Сушки, зубные щетки, многие строительные материалы, сырные продукты, простые виды упаковки, транспортные услуги – все это имеется на рынке в избытке. Маркетинговый или реальный контраст создать достаточно сложно, потребитель выбирает в основном по цене, и ценовая конкуренция высока. У компании есть 2 варианта. Либо развивать новые виды товаров и услуг, где больше сложности и больше возможностей зарабатывать. Либо оптимизировать все процессы и ресурсы так, чтобы иметь возможность успешно конкурировать по цене.

Так работают бюджетные, или «low-cost», авиакомпании. Наверно, вам приходилось летать такими.

Авиаперевозки – рынок с высокой конкуренцией. Основная часть продукта у всех одинаковая: доставка пассажира из пункта А в пункт Б в целости и сохранности. Конечно, клиенты сравнивают не только цену, но и время рейса (ночной или дневной), тип самолета, количество стыковок, качество питания, расположение аэропортов отправления и прибытия. Но цена билета является, пожалуй, основным фактором.

При этом у авиакомпаний есть много ограничений, которые снижают их возможность сэкономить. Главная статья затрат – это топливо. Его нужно сжечь ровно столько, сколько нужно – иначе не долететь. Расходы в аэропорту, обязательные технические процедуры, стоимость самого воздушного судна – от этого никуда не деться.

Бюджетные авиакомпании – это те, кто решил сэкономить за счет всего, на чем можно экономить. Что они делают?

1. Нет питания на борту. В конце концов, можете и потерпеть, если хотите сэкономить. А раз нет питания – значит, меньше вес груза на борту, и авиакомпания сэкономит на топливе. Да и в салоне самолета будет меньше мусора, так что можно сэкономить на уборке.

2. В самолете – минимум дополнительного оборудования. Никаких лишних шторок, сверхлегкие тележки. В результате вес машины ниже и расход топлива еще меньше. 3. Ряды кресел уплотнены. В результате за один рейс компания может перевезти больше пассажиров и получить больше выручки. Вам тесновато? Ничего, зато мы все сэкономили.

4. Максимальная отдача на самые дорогие активы – самолеты. Минимум простоев, минимум расходов на оплату стоянок в аэропорту. Самолет проводит в воздухе до 12 часов в день.

5. Использование «второстепенных аэропортов», где ниже аэропортовые сборы. Да, пассажирам до города придется добираться на электричке или такси. Но ведь перелет обошелся дешевле!

6. Минимум персонала на борту и максимум функций на каждом сотруднике. Бортпроводники выполняют работу уборщиков, а иногда – и грузчиков.

7. Компания использует только один тип самолета, чтобы оптимизировать расходы на подготовку персонала и техническое обслуживание. Чтобы избежать затрат на ремонт, многие компании стараются использовать только новые самолеты, пока действует гарантия производителя на запчасти. Через 3–5 лет самолет продают.

Чтобы получить максимальную отдачу от своего сайта, компания наполняет его не только собственными, но и партнерскими услугами. Раз уж клиент все равно зашел на сайт авиакомпании за билетами, пусть он заодно купит и все остальное, что ему нужно: зарезервирует гостиницу, трансфер, экскурсии, купит сувениры и товары в дорогу. А компания получит комиссию от партнеров.

Конечно, добиваясь лучшей в рынке отдачи на ресурсы, важно не переусердствовать. Бюджетная авиакомпания Ryanair вызвала недовольство и отток клиентов непомерно высокими штрафами за внесение изменений в бронирование и сверхжесткой позицией относительно ручной клади, которую можно взять в салон. Пришлось идти на уступки, потому что даже самые экономные пассажиры не выдерживали и начинали переключаться на «нормальные» авиакомпании.

Если вы будете реализовывать эту модель, помните, что нельзя экономить на том, что действительно важно для ваших клиентов.

Компания, которая дает клиентам «общепринятый» уровень качества товаров и услуг по рекордно низкой цене и при этом работает с прибылью, обязательно достигнет успеха.

Примерьте на свою компанию модель «лучшая в рынке отдача на ресурсы». Чем менее контрастный у вас сейчас ассортимент продуктов, тем важнее для вас конкурентоспособность цены. Кстати, эту модель можно применять не только самостоятельно, но и в комбинации с продуктовой и клиентской моделями.

• «Продуктовая модель» + «лучшая в рынке отдача на ресурсы» = дискаунтер, бизнес низких цен. Так работают магазины, входящие в «семью Мюлье»: Auchan, Leroy Merlin, Dekathlon. Во всех этих магазинах можно найти товары вполне приемлемого качества по самой низкой цене в регионе. Девиз Жерара Мюлье, основателя группы компаний: «Продавать как можно больше качественных товаров по самым низким ценам самому большому числу покупателей».

• «Рост вместе с клиентом» + «лучшая в рынке отдача на ресурсы» = Tetra Pack, производитель упаковки, который зарабатывает сам и помогает зарабатывать своим целевым клиентским группам: производителям и розничным сетям. Основатель компании Рубен Раузинг говорил: «Упаковка должна сохранять больше, чем она стоит». Tetra Pack предлагает не просто оборудование и материалы для упаковки жидких продуктов питания, но и технологии, сокращающие потери сырья и потребление электроэнергии.

А вот модель «непрерывный рост качества» сложно совместить с «лучшей в рынке отдачей на ресурсы». Прежде чем достичь глубокой экспертизы в чем-либо, компании нужно провести множество экспериментов, инвестировать в разные направления и проекты, не жалея на это ресурсов. Главное – выдерживать общий по компании показатель отдачи на инвестиции, чтобы не подорвать финансовое здоровье. Но когда компания закончила серию экспериментов, разработала продукт и вышла на этап промышленного производства, модель «лучшей отдачи» может пригодиться.

Давайте посмотрим, как применить модель в вашей компании.

Самодиагностика № 32

Насколько вашей компании подходит модель «лучшая в рынке отдача на ресурсы»?

Впишите в таблицу основные ресурсы, которые необходимы вашей компании, чтобы вести деятельность и предоставлять клиентам продукт, – товар или услугу. За счет чего можно снизить затраты?

Стоимость материальных ресурсов – товаров, сырья, материалов, комплектующих – можно снизить как за счет оптимизации закупки, так и за счет оптимизации потребления.

Оптимизация закупки включает мониторинг и замену поставщиков, переговоры по увеличению скидок и отсрочек, увеличение объема закупок под будущий рост продаж и т. п. Возможно, ваша компания может рассматривать такие варианты, как «производить вместо покупать», «купить источник сырья» и т. д. Для некоторых отраслей иметь контроль над источником сырья (например, гипсовым или песчаным карьером, выращиванием растений или животноводством) – необходимое условие низкой себестоимости продукции.

Оптимизация потребления включает снижение потерь на всех этапах, работу с технологическими картами и рецептурами, замену дорогостоящих компонентов более дешевыми и т. п.

Затраты на дорогостоящее оборудование и другие основные средства, которые покупаются редко, но надолго, снижают в первую очередь через увеличение их загрузки. Чем больше загрузка производственной линии или помещения, тем меньшая часть стоимости покупки этого основного средства «ложится» на каждую единицу товара или услуги, которые «выпускает» ваша компания.

Трудозатратами также можно управлять. И это не обязательно про низкую заработную плату. Перспективное направление – искать и ликвидировать все потери времени, в том числе простои, дублирующие операции, переделку и исправление ошибок. Обучение персонала, автоматизированный контроль соблюдения стандартов – то, что называется «защитой от дурака», – может значительно снизить трудозатраты. Эффективные коммуникации внутри компании, когда задача доходит от «верха» к «низу» в полном виде, без потерь и искажения, также повышают отдачу на персонал компании.

Кстати, вспомните, бывает у вас так, что курьера отправили не по тому адресу? Или груз отдали не тому получателю? Из-за ошибки в планировании произвели лишнюю продукцию? Потеряли клиента, потому что сотрудник «на месте» не мог решить проблему, а вышестоящий менеджер был почему-то недоступен? Все это – скрытые потери. Находить их и ликвидировать – это самый лучший способ снижения затрат компании, потому что он не снижает качество продукта и улучшает жизнь компании в целом.

Вы нашли ресурсы, где можно снизить стоимость или увеличить полезную загрузку? Тогда ставьте задачу и приступайте к ее реализации. Если пока не нашли – повторите эту самодиагностику через некоторое время вместе со своей командой.

Глава 32
Модель «Гирлянда генерации прибыли»

Эта модель может обеспечить устойчивый рост выручки и прибыли с минимальными рисками. Суть модели «гирлянда генерации прибыли» в том, что если компания инвестировала в какой-либо актив, то она не начинает следующий инвестиционный проект, пока не получит все, что можно, от того, что уже создано. Это постоянный поиск и реализация идей – как получить дополнительный доход от имеющегося портфеля активов.

Действия компании выстраиваются в настоящую гирлянду генерации прибыли.

1. Компания инвестирует в какой-либо актив.

2. Далее компания «осваивает» все товары и услуги, которые можно производить и продавать с помощью этого актива.

3. Чтобы обеспечить полную загрузку имеющегося актива, компания «подтягивает» все клиентские группы, которым могут быть интересны ее товары и услуги.

4. Теперь, когда клиентов достаточно, компания начинает развивать новые виды товаров и услуг, чтобы удовлетворить потребности уже привлеченных клиентов, не обеспеченные существующим ассортиментом.

5. Только после того, как компания увидела окупаемость имеющегося актива, она инвестирует в новые активы.

Далее компания действует в той же логике: сначала загрузка и окупаемость уже созданных активов и только потом новые инвестиции.

Например, так. Представьте, что компания построила загородный отель. В качестве целевых клиентских групп выбрали семьи с детьми и без детей, которые предпочитают спокойный отдых, и бизнес-клиентов, которым нужно спокойное место для мероприятий. Теперь в этом отеле надо создать все возможные услуги для выбранных целевых клиентских групп: сауна и бассейн, катание на лошадях, ресторан, проведение конференций, спорт на свежем воздухе и так далее.

После этого проводится маркетинговая кампания, в результате чего все потенциальные клиенты, организации и частные лица, которым может быть интересен этот отель и его набор услуг, узнают о его существовании. Главная задача на этом этапе – создать поток клиентов, который обеспечит максимально возможную загрузку всему, что уже есть у компании: отель, ресторан, лошадки, конференц-залы и прочее.

Далее, когда окажется, что среди гостей отеля есть и любители «экстрима» и существующего «меню» им недостаточно, можно сделать инвестиции в новые услуги, которые привлекут новые клиентские группы: веревочный парк, снегоходы, коммерческая рыбалка, квесты и тому подобное.

И только тогда, когда стало ясно, что первый отель загружен «на все 100», компания инвестирует в строительство следующего.

Конечно, если бы компания сразу построила 2 или более отелей, ее рост мог бы быть быстрее. Но и риски попасть в кассовый разрыв, когда кредит уже надо отдавать, а денег еще нет, были бы высоки. Модель «гирлянда» не гарантирует высоких темпов роста, но зато компания будет расти устойчиво, с минимальными рисками. Тем компаниям, у которых нет за плечами значительного финансового ресурса, я настойчиво рекомендую развиваться в логике именно этой модели: сначала окупаемость, потом новые инвестиции.

Гирлянду генерации прибыли можно строить, начиная с нематериального актива или с компетенции компании. Красивый пример – компания Disney.

Все началось с мультипликации. Компания была основана в США в 1923 г. и последовательно наращивала компетенции в создании мультфильмов. Сначала черно-белые мультфильмы без звука. Потом, в 1928-м – мультфильм с полностью синхронизированным звуком. В 1932-м – первый цветной мультфильм и так далее.

Мультипликационный сериал с участием Микки-Мауса начался в 1928 году. А в 1930-м славного мышонка первый раз поместили на обложку блокнота для рисования. И начались совсем другие истории! Сегодня под брендом Disney выпускается одежда, игрушки, предметы интерьера, домашняя утварь, книги и журналы, напитки и продукты питания, канцелярские товары, электроника и интерактивные игры. Все эти товары ориентированы на ту же аудиторию и помогают увеличить отдачу от инвестиций в создание мультфильмов.

Кроме этого, Disney владеет крупнейшим в мире издательством детской литературы. Есть студия, которая разрабатывает игры и другие интерактивные развлечения. У компании есть розничные магазины и, конечно же, интернет-магазины.

Также компания Disney освоила кинематограф, потому что компетенции – близкие, а клиентская аудитория – та же. Раз есть кино, то нужно и телевещание. Раз есть клиенты – поклонники персонажей кино и мультфильмов, то нужны тематические парки, а потом и курорты.

Год за годом, постепенно и логично строилась гирлянда генерации прибыли, которая началась с фантазии, компетенций в мультипликации и удачно придуманного мышонка.

Представьте, что Disney открыли бы тематический парк прежде, чем его персонажи достигли мировой славы. Я думаю, это был бы финансовый крах.

Модель «гирлянда» может применяться как самостоятельно, так и в комбинации с любой другой моделью.

Давайте посмотрим, как применить модель к вашей компании.

Самодиагностика № 33

Насколько вашей компании подходит модель «гирлянда генерации прибыли»?

В эту таблицу можно вписать все производственные активы, здания и помещения, транспорт, который есть у компании. Можно поставить в магазине еще несколько вендинговых и платежных автоматов, организовать пункт выдачи для партнерского интернет-магазина? Можно сдавать конференц-зал под проведение мероприятий другим компаниям? Можно найти дополнительную загрузку для транспорта, для производственных линий? Может склад компании обслуживать и другие компании?

Также стоит рассмотреть бизнес-проекты, бизнес-единицы, которые на данный момент еще не окупились.

Если сейчас все, что есть у компании, загружено и работает «на все 100» – отлично! Возможно, вы уже работаете в логике «гирлянды». Сохраняйте и дальше этот принцип: сначала вывод на окупаемость уже начатых проектов и только потом – новые инвестиции.

Заключительные размышления

Жизнь сложнее любой модели. Тем не менее, от применения моделей есть польза: они помогают выработать решающие правила, расставить приоритеты, спланировать ежегодные и ежедневные действия. Взяв за основу одну из моделей генерации прибыли, можно начать работать по ней и по мере накопления опыта развивать, адаптировать, преобразовывать в свою уникальную бизнес-модель.

Если вы выбрали для себя модель или комбинацию моделей, что делать дальше? У компании есть отправная точка – те генераторы прибыли, которые работают уже сейчас. За ними стоят определенные компетенции – что компания умеет лучше всего. Также вы зафиксировали целевое состояние компании – «что должно быть согласно стратегии». Модель генерации прибыли может стать мостиком: она подсказывает, что нужно делать, чтобы из исходного состояния прийти в целевое. Например:

• постоянно увеличивать ассортимент товаров и услуг, чтобы охватить максимально широкую клиентскую аудиторию;

• постоянно развивать продукт под потребности определенной целевой клиентской группы;

• постоянно наращивать качество определенного вида продукта, получая таким образом выход на новые клиентские группы;

• работать над стоимостью всех ресурсов и процессов в компании, получая лучшую себестоимость товаров и услуг;

• выстраивать «гирлянду», добиваясь максимальной отдачи на все, что создано компанией. Все одновременно сделать не получится. Выбирайте то, что лучше всего подходит для достижения стратегических целей вашей компании.

Часть 9
Потенциальные генераторы прибыли

Глава 33
ПГП – относительно безопасный путь развития

У каждой компании есть то, на чем она сейчас зарабатывает основную часть прибыли – это актуальные генераторы прибыли. Мы с вами проанализировали 5 видов генераторов прибыли: продукты, каналы сбыта, клиентов, регионы, бизнес-единицы. И вы помните, что со временем любой генератор прибыли иссякает, его доходность снижается. В первой части книги я перечислила, что может случиться с АГП: копирование конкурентами, устаревание, ужесточение регулирования. И компаниям необходимо работать не только над увеличением отдачи от АГП, но и над поиском новых способов генерации прибыли.

Как компании ищут новые способы получения прибыли?

Три основных пути такие: копирование, создание новых продуктов «с нуля» и включение потенциальных генераторов прибыли. Каждый путь имеет свои преимущества и опасности.

• Копирование

Как тут не вспомнить известную фразу: «Хорошие художники копируют, великие художники крадут». Ее приписывают Пикассо, но на самом деле это сказал не он. Копирование, или заимствование, может быть хорошим вариантом. Вы понравилось, что придумали конкуренты или вообще компании из другой отрасли, и вы реализуете это в своей компании. В конце концов, зачем изобретать велосипед?

Если компания подхватила чью-то идею, она может ее доработать, реализовать по-своему. Часто результат копирования оказывается намного лучше по пользовательским характеристикам или дешевле оригинала, потому что «последователь» учитывает и исправляет все ошибки, допущенные изобретателем. Но если копия не лучше оригинала, то копирование – это «короткий путь». Рынок быстро наводняется одинаковыми товарами и услугами, обостряется ценовая конкуренция, и маржа у всех уходит в ноль. Если копировать, то так, чтобы сделать лучше или дешевле.

Кстати, защитить свой продукт от копирования практически невозможно. У Nespresso были десятки патентов, защищающие капсулы и кофе-машину. Но конкуренты все равно нашли способ сделать свои версии, после того как Nespresso «разогрели» и подготовили рынок. Лучшая защита от копирования – постоянно вырабатывать новые идеи, удивлять рынок.

Копировать можно не только продукт, но и внутренние процессы. Например, один американский банк обучает персонал правилам общения с клиентами вовсе не там, где обычно тренируют работников финансовой сферы. Сотрудники этого банка обучаются деловой коммуникации вместе с персоналом мировой сети отелей, которая является эталоном клиентоориентированности и сервиса.

Копирование требует от компании определенных затрат. «Чужое» оборудование надо разобрать на детали, «чужие» духи разложить на молекулы. Самое трудное – скопировать сервис. Ведь качество сервиса вырастает не только из обучения и контроля, но и из атмосферы, корпоративной культуры. А корпоративная культура – как тот газон перед английский замком, который выращивали 300 лет.

Так что затраты на копирование могут оказаться достаточно высокими, а результат не гарантирован.

• Создание новых продуктов «с нуля»

Создание новых продуктов «с нуля» – это путь для сильных духом. Часть вновь созданных продуктов «не взлетит», и вы должны быть морально и финансово готовы списать их в убыток.

Если компания создает нечто абсолютно новое, то не факт, что для такого продукта уже есть потребитель, что рынок готов потреблять этот продукт. Иногда он появляется немного раньше, чем нужно. Так одна компания пыталась в России наладить сбыт всевозможных средств для облегчения глажения белья: вода для утюга, специальные спреи для натуральных тканей. Дело было в девяностых годах двадцатого века. Тогда еще не все люди были готовы выбрасывать только один раз использованные мешки для мусора, не то что покупать специальную воду для утюга. Сейчас-то средства для глажения, как и мешки для мусора, нашли свое место в доме потребителя. А тогда, больше 20 лет назад, компания фактически пыталась создать новый рынок. Но ее возможностей оказалось недостаточно. Проект закрыли с убытком.

Не только разработка продукта, но и поиск для него адекватного канала сбыта и программы продвижения также потребуют вложений. Одна компания придумала новый вид овощных консервов. Фактически это была достаточно распространенная закуска, но вкус изменили с привычного кисловато-соленого на остро-сладкий. Продукт получил массу наград на выставке, но объем продаж не составил и ста тысяч рублей. Почему? Потому что основным каналом сбыта компании была независимая дистрибуция. Дистрибутор не будет вкладываться в продукт, который «не идет» сам. Производитель должен взять эту работу на себя и поддерживать продажи, строить коммуникации с потребителем, как это делают, например, производители автомобилей.

С одной стороны, создание нового продукта – это возможность «взорвать» рынок, войти в историю. С другой стороны, нужно быть готовым потратить достаточно средств на обеспечение сбыта. То есть, конечно, бывают случаи, когда новый продукт, несмотря на всю его необычность, сразу же завоевывает сердца и кошельки. Иногда за этим стоит гениальная идея, иногда – везение, но чаще – огромный труд и большие затраты.

Не у всех компаний сейчас есть большие бюджеты на разработку и продвижение новых продуктов. Поэтому я предлагаю обратить внимание на третий путь – включение потенциальных генераторов прибыли.

• Включение потенциальных генераторов прибыли

Потенциальные генераторы прибыли (ПГП) – это то, что может быть использовано компанией дополнительно ко всему, что у нее уже есть, чтобы увеличить отдачу от действующей стратегии. В педагогике есть понятие «зона ближайшего развития». То есть пятилетнему ребенку еще сложно самому полностью заботиться о домашнем питомце, но вот следить, чтобы в мисочке всегда была чистая вода – уже вполне по силам. Соответственно, родители и воспитатели ставят ребенку задачи в зоне ближайшего развития, чтобы он мог получить радость от успешного выполнения и хотел двигаться дальше, к более сложным делам. Конечно, эта зона постепенно расширяется.

Можно сказать, что для компании ПГП – это ее зона ближайшего развития.

Вы уже сталкивались с ПГП, анализируя генераторы прибыли своей компании. Например, когда у компании есть высокорентабельный продукт, который пока плохо продается – это может быть ПГП. Если на него обратить внимание, поставить задачу по увеличению продаж и проконтролировать ее выполнение, компания получит дополнительную прибыль. А если компания так не делает, то она фактически несет потери в виде недополученной прибыли.

Почему я считаю, что ПГП – относительно безопасный путь развития?

Во-первых, компания остается в рамках своей стратегии. Включение ПГП – это не диверсификация, а просто увеличение отдачи от того, что уже есть у компании.

ПГП дает возможность компании попробовать что-то новое, не меняя стратегию. Впоследствии успешно включенный ПГП может стать полноценным АГП. Как работают современные книжные магазины? Старый АГП – книги – приносит не более половины прибыли. А основная прибыль зарабатывается на бывших ПГП: сладостях и сувенирах, играх и товарах для творчества.

Во-вторых, включение потенциальных генераторов прибыли не несет для компании инвестиционных рисков. Поскольку речь идет о развитии деятельности, для которой у компании уже создана основа, то на первых этапах можно и нужно ограничиться минимальными вложениями. В поиске ПГП вы будете отталкиваться от того, что у вас уже есть, или от того, что вы, ваша компания уже умеете делать.

Поэтому поиск и включение ПГП – это относительно безопасный путь, помогающий компании использовать все возможности дополнительных источников прибыли.

Насколько велик может быть финансовый результат от включения ПГП?

В большинстве случаев ПГП – это, конечно, не про удвоение прибыли за год. Но для «старых», традиционных отраслей в России эпоха роста выручки и прибыли на 50–100 % в год проходит. Наступает время «спринтерской разборки», когда самые динамичные сражаются за доли секунд, доли процентов. Если вы сейчас не видите для своей компании направлений и средств для прорыва, то надо учиться использовать «мелкие» возможности.

Потенциальные генераторы прибыли – это то, что уже в каком-то виде есть у компании. Как же их выявить? Я называю работу по выявлению ПГП «управленческой инвентаризацией».

Итак, вы решили найти ПГП, отталкиваясь от того, что у вас уже есть (или от того, что ваша компания уже умеет делать). Чтобы понять, что у вас есть, надо провести «управленческую инвентаризацию».

Вот что может быть у компании и от чего можно оттолкнуться в поисках ПГП:

1) торговая марка, принадлежащая компании и имеющая определенный уровень известности;

2) незагруженные производственные или коммерческие, складские мощности;

3) компетенции в работе с определенными материалами, веществами и т. д.;

4) действующая система продаж и активная клиентская база;

5) парадоксальные динамики.

Я расскажу про каждое из этих направлений поиска и практически уверена, что вы найдете в своей компании хотя бы 2–3 потенциальных генератора прибыли.

Но сначала я хочу задать вам вопрос. Почему не все компании включают потенциальные генераторы прибыли, что им мешает?

Представьте себе, что из пункта А в пункт Б и обратно каждый день ездит легкий коммерческий грузовик. Из А в Б он возит, например, товары для местных магазинчиков. Из Б в А везет изделия местных ремесленников. Грузов то много, то мало, в зависимости от сезона. Кузов грузовика редко бывает заполнен на 100 %.

Эта деятельность по перевозке грузов из А в Б и обратно составляет основной доход водителя грузовичка, его актуальный генератор прибыли. Для простоты будем считать, что водитель грузовичка является одновременно его владельцем, и он может принимать любые решения относительно его использования.

Сегодня один из жителей пункта Б попросил водителя захватить маленькую посылку и отвезти ее в населенный пункт Ц, который находится между А и Б, на том же шоссе. Конечно же, за отдельное вознаграждение.

Как вы думаете, как поступит водитель?

Выберите вариант ответа, который кажется вам наиболее вероятным.

Вариант 1: водитель согласится. Ему ведь все равно предстоит ехать мимо пункта Ц, и кузов грузовика не заполнен на 100 %. Он не откажется от дополнительного заработка. Конечно, водитель примет меры, чтобы это изменение маршрута не помешало ему выполнить обязательства перед клиентами, которым он обязан основной частью своего дохода. Более того, приехав в пункт Ц, водитель поинтересуется, что там вообще есть? Нельзя ли там найти еще клиентов?

Вариант 2: водитель откажется. Он скажет примерно так: «Я ни за что не стану этого делать. Я уже 20 лет езжу только из А в Б и обратно. Все знают меня как водителя, который ездит только из А в Б и обратно. Я никогда не заезжал в пункт Ц. Остановка в Ц противоречит моим ценностям и моей репутации на рынке».

Какой вариант ответа вы выбрали?

Для меня правильный ответ – вариант 1. Разумный водитель, он же владелец грузовичка, не откажется от возможности заработать немного больше, а также не упустит шанс узнать о новых способах получения дохода. Ведь пункт Ц ему по пути, он каждый день ездит мимо.

Неправда ли, это логично – стремиться получить дополнительную прибыль, используя то, что у тебя уже есть, что ты и так делаешь и умеешь делать хорошо.

Тем не менее, когда мы говорим о дополнительных возможностях уже не с водителем грузовичка, а с руководителями серьезных компаний, мы можем услышать то, что звучит почти как вариант 2. Лично я слышала это не раз: «Нет-нет, у нас совсем другая специализация. Другое позиционирование. Из пункта А в пункт Б и обратно – это мы можем, а останавливаться посередине – это как-то слишком сложно. И вообще, это не в наших ценностях».

Ценности и позиционирование – это хорошо, пока не мешает компании зарабатывать прибыль. Разве компания – это вагон, который может ходить только по проложенным рельсам? Кто утвердил для компании расписание, из-за которого она не может просто так остановиться, чтобы взять «попутный груз»?

Давайте повторим это. Включение потенциальных генераторов прибыли – это не диверсификация, не отклонение от выбранной стратегии. Это возможность заработать немного больше, используя то, что уже есть у компании и что она умеет делать.

Логика выявления ПГП такова.

1. Компания остается в рамках действующей стратегии.

2. Компания инвестирует осторожно.

3. Компания отталкивается от того, что у нее уже есть.