Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Глава 4
Прибыль и рентабельность

Мы достаточно подробно рассмотрели анализ выручки, а теперь пора заняться прибылью и рентабельностью. Структура выручки говорит о том, какими продуктовыми категориями компания занимается, а структура прибыли – на чем компания зарабатывает. Как вы понимаете, это не всегда совпадает.

Анализируя продукты какой-либо компании, я всегда сопоставляю рентабельность и долю в выручке по продуктовым категориям. Давайте вместе рассмотрим пример. Приготовьте красный и зеленый карандаши.

Пример № 6

Анализ структуры и рентабельности выручки поставщика складского оборудования

Итак, что нам не нравится (красный карандаш).

1. Обратите внимание, продуктовые категории в таблице выстроены по их доле в выручке. Категория с самой большой долей в выручке находится вверху таблицы. И мы должны сразу заметить, что категории № 1 и № 2 по доле в выручке – не самые рентабельные. Представляете, какой экономический эффект будет, если приложить усилия и увеличить рентабельность стеллажей и тележек на 1–2 процентных пункта? На больших объемах даже незначительное повышение рентабельности дает нам существенный прирост прибыли, и наоборот.

2. Нет устойчивого роста рентабельности по категориям № 1 и № 2. О чем это говорит? Скорее всего, эти категории востребованы, но по ним также есть и конкуренция. И если у компании нет других преимуществ, ей приходится корректировать цену, даже в ущерб собственной рентабельности. По категориям, которые генерируют компании основную долю выручки, необходима постоянная и системная работа над себестоимостью.

3. Продукты, приносящие основную часть выручки, являются «долгоиграющими», это продукты нерегулярного потребления (многие компании меняют стеллаж только в случае пожара или переезда склада).

4. Высокорентабельные продуктовые категории есть, но доля их – совсем незначительная, не более 20 % в выручке. Динамика выручки хорошая, и рентабельность достаточно высока, чтобы даже при небольшой доле компенсировать низкую рентабельность основного продукта. Здесь нужно проверить, ко всем ли тележкам, которые компания отгрузила клиентам, произошла последующая продажа запчастей. Помните про гипсокартон и саморезы? Необходимо провести анализ по всем клиентам, которые купили тележки, и выяснить, почему не все из них купили потом колеса к ним. Колеса тележек изнашиваются и ломаются достаточно часто (по сравнению с самой тележкой). Можно вывести средний срок замены колес и наладить систематические продажи. Продажа высокорентабельных колес позволяет компенсировать низкую рентабельность тележек.

5. Аналогичная ситуация и по крепежу к стеллажным системам.

А что нам должно нравиться, что отметить зеленым карандашом?

1. То, что компания все-таки развивает ассортимент «расходников», продуктов регулярного и частого потребления. Появилась новая продуктовая категория, связанная с уборкой. Конечно, это плотный, конкурентный рынок, но у компании есть шанс развить это направление за счет комплексного предложения и качественного сервиса для клиентов. В конце концов, когда мы экономим время клиента, мы помогаем ему экономить деньги, и многие клиенты это понимают.

2. То, что развивающиеся категории сейчас – высокорентабельные. Во-первых, наращивая по ним выручку, компания сразу будет получать экономический эффект. Во-вторых, у компании есть резерв – если для роста выручки понадобится давать скидки, такая возможность существует. Правда, лучше давать скидки, одновременно получая их от поставщика (за то, что вы наращиваете для него объем продаж и становитесь для него сверхважным клиентом).

Давайте вспомним определение актуального и потенциального генератора прибыли. АГП – то, что приносит нам сейчас основную часть прибыли. ПГП – то, что может приносить больше прибыли, чем приносит сейчас. Какие АГП и ПГП есть у компании?

Пример № 7

Анализ структуры выручки и прибыли поставщика складского оборудования

АГП – это стеллажи, тележки и – внимание – колеса для тележек! То есть на мелком расходном материале иногда можно заработать столько же, сколько и на основном продукте. Продумайте эту мысль применительно к своей компании – каких аксессуаров, дополнительных товаров и услуг, расходных материалов вам не хватает?

ПГП – это крепеж для стеллажей, средство и инвентарь для уборки. Обратите внимание, насколько доля в прибыли превышает долю в выручке.

Я еще рекомендую нарисовать это в виде графика. Между собой мы называем этот график «расческа». На графике разрыв между долей в прибыли и долей в выручке будет особенно наглядным.

Пример № 8

График. Доля в выручке и доля в прибыли

Можно нарисовать и по-другому: сопоставить долю в выручке и рентабельность. Тогда вы, скорее всего, увидите, что высокие столбики рентабельности теснятся ближе к «хвосту» графика.

Пример № 9

График. Доля в выручке и рентабельность

Простые графики, простые таблички! Но сколько пользы можно принести бизнесу, если пользоваться ими регулярно!

Самодиагностика№ 8

Структура выручки и рентабельность продуктовых категорий вашей компании

Берите зеленый и красный карандаши – что вам нравится в ваших цифрах, что не нравится?

Если вы не можете решить, является ли значение показателя благоприятным или просто оно вызывает вопросы (правильно ли посчитано? Почему так много/мало?), отмечайте его желтым карандашом.

Начертите график «Структура выручки и рентабельность» по продуктовым категориям вашей компании.

Обведите красным карандашом продукты, по которым наиболее существенный разрыв между долей в выручке. Обведите зеленым карандашом продукты, где есть резерв увеличения выручки.

Заполните таблицу «Структура выручки и структура прибыли» по продуктовым категориям вашей компании.

Обведите желтым карандашом продуктовые категории, которые являются АГП вашей компании, то есть создают основную часть маржинальной прибыли. Вспомните раздел «Что может случиться с АГП компании». А что может случиться с АГП вашей компании? Вспомните, что вы написали в «самодиагностиках» № 1, 2, 3, 4, и дополните выводы с учетом проведенного анализа.

Что может случиться с АГП нашей компании:

Обведите зеленым карандашом продукты, которые являются ПГП вашей компании, то есть могут приносить больше прибыли, чем приносят сейчас. Что надо сделать, чтобы этого добиться?

ПГП: как их включить на полную мощность?

Я подробно расскажу, как построить системную работу с потенциальными генераторами прибыли, в отдельной части этой книги. А сейчас запишите те идеи, которые уже пришли в голову, и можно приступать к их реализации!

Вы заполнили все таблички и увидели рентабельность продуктовых категорий своей компании. Вы отметили, что рентабельность некоторых категорий существенно отличается.

Вы запланировали действия по увеличению продаж и доли в выручке высокорентабельных категорий. Перед этим вы выполнили еще один важный шаг: убедились, что высокая рентабельность отдельных категорий – это не ошибка учета и цифры корректны. А что, все бывает, знаете ли.

Теперь нужно разобраться, как увеличить рентабельность тех категорий, где у компании хорошая выручка, но мало прибыли.

От чего зависит рентабельность продукта? Есть 2 группы факторов.

1. Свойства продукта (товара, услуги).

2. Эффективность исполнения (производства, обработки, оказания). И сейчас мы обе эти группы рассмотрим.

1. Свойства продукта (товара, услуги)

Есть закономерность: чем сложнее продукт, тем ниже ценовая конкуренция, тем выше может быть рентабельность. Потому что чем сложнее, тем меньше тех, кто захочет и сможет повторить. Мой руководитель, Сергей Иванович Макшанов, говорит, что «чем больше интеллекта вы накачали в продукт, тем больше ваша прибыль».

Возьмем пример из жизни транспортно-экспедиторской компании. Перевозки сборных грузов сложнее, чем комплектные перевозки (full truck), когда вся машина заполнена грузом одного грузоотправителя. Для сборной перевозки нужно собрать разноформатные единицы груза от нескольких грузоотправителей, бережно разместить все это в автомобиле, чтобы двигатель для мотоцикла не повредил коробку с хрупкими образцами стеклотары, и оптимально спланировать развозку по различным грузополучателям и схему выгрузки. Поэтому перевозка сборных грузов рентабельнее. Если компания предпочитает более простой продукт – комплектные перевозки, она должна понимать, что в этом сегменте выше конкуренция и ниже рентабельность.

Свойства продукта, которые повышают его рентабельность:

• Техническая сложность

Чем больше компонентов входит в узел механизма, чем больше технологических операций нужно для оказания услуги, чем выше требования к точности, тем выше готовность клиента платить за качество и ниже его желание рисковать. Не у каждого хватит духу торговаться со знаменитым хирургом, если речь идет о пересадке сердца или пришивании оторванной руки.

Нет, давайте возьмем что-нибудь нестрашное. В скольких автосервисах вы можете сдать в ремонт коробку передач, если она сломалась? В сотнях. А сколько тех, кто ее реально может разобрать, починить и собрать? Правильно, десятки. И основная масса автосервисов просто принимает у вас сломанную коробку передач и несет ее тем, кто сможет разобрать и починить. Умение разобрать и собрать сложное устройство тоже помогает повысить рентабельность.

• Высокая цена «отказа»

Помните стихотворение Маршака: «Враг вступает в город, пленных не щадя, оттого что в кузнице не было гвоздя». Бывают такие «гвозди», от которых зависит репутация, бесперебойность работы. Из-за одного бракованного изолятора ценой в 5 долларов может «вылететь» целая линия электропередачи. Поэтому здесь клиенты, понимающие важность этого товара, компонента, услуги, стараются не экономить. Если ваша компания способна предложить стабильное качество, гарантию бесперебойной работы, то клиент десять раз подумает, переключаться ли на более дешевого поставщика.

• Маркетинговый контраст

Бывают продукты не особенно полезные, но прикольные. От того, что на бумажных платочках нарисовали смешных птичек, платочки лучше не стали – с объективной точки зрения. А с точки зрения целевой аудитории (например, моей дочки) очень даже стали! И эта разница стоит лишних 10 рублей. Если вы умеете хорошо «упаковать» продукт, то ваша премия за оригинальность будет гораздо больше, чем дополнительные затраты. В мире, где потребитель просто завален горами одинаковых товаров, маркетинговый контраст может принести компании повышение рентабельности.

• Реальный контраст (контрастная польза)

Компания может создавать продукты, которые будут отличаться от аналогов не только внешним видом, упаковкой, но и полезными свойствами. Например, бумажные платочки пропитаны средством для лечения насморка, и действие их сразу заметно. Насос для нефтяных скважин имеет специальные датчики и систему управления, позволяющие увеличить отдачу скважины. Моторное масло улучшает работу двигателя, и вы это прямо-таки чувствуете, как мурлыкает довольный двигатель (или как он ворчит, если масло «невкусное»).

Как правило, создание реальной потребительской пользы требует значительных вложений, разработки, исследований. Чтобы это окупить, необходимо будет провести большую маркетинговую работу. Все потенциальные клиенты должны узнать о полезном контрасте этого продукта. Если это сделать как следует, то рентабельность будет высокой и все вложения вернутся.

• Дефицит на рынке (спрос превышает предложение)

Некоторые товары периодически оказываются в дефиците, и в этот момент их цена взлетает до небес. Особенно это касается сельскохозяйственной продукции. Плохая погода может привести к неурожаю кофе или ванили, какой-нибудь вредный жучок может сожрать виноград – и вот на рынке возникает дефицит. Те, кто успел заранее зафиксировать цену закупки, радостно потирают руки. Иногда дефицит создается политическими событиями, иногда – техническими проблемами у основных поставщиков.

Но это не очень управляемые и предсказуемые ситуации. С точки зрения бизнеса, было бы очень хорошо создать продукт, за которым все будут бегать и стоять в очереди, просто потому что желающих больше, чем может обеспечить поставщик. Такое положение дел по-прежнему сохраняется на рынке сверхдорогих автомобилей: люди стоят в очереди и ждут, когда и для них соберут «ласточку».

Кстати, ситуация дефицита бывает и на более демократичных рынках. Например, в фермерском магазине йогурт и ряженку из наисвежайшего и натуральнейшего молока можно купить только до обеда. Кто не успел – тому просто не хватило. Или еще один пример – мой знакомый мастер по ремонту квартир. Он настолько качественно и быстро выполняет ремонт, что у него даже в самые мрачные времена есть план работы на 3 года вперед. Мы бережно «передаем» его из рук в руки и не торгуемся, потому что такого, как он, не найти.

Подумайте, может ли ваша компания создать продукт, за которым будут стоять в очереди?

Переходим к следующей группе факторов.

2. Эффективность исполнения

История знает множество случаев, когда люди строили бизнес, основываясь на очень странных идеях и предположениях, и добивались успеха. Например, есть компания, которая продает исключительно специальные приспособления, чтобы прятать алкогольные напитки. Вы можете купить там фляжку, замаскированную под бутылочку лосьона от загара, или емкость в виде накладного живота. Другая компания может оказать вам необычную услугу – отправить от вашего имени письмо, написанное на картофелине. В принципе, в мире так много людей и бизнесов, что любой продукт найдет своего клиента.

С другой стороны, каждый может вспомнить компанию или предпринимателя, которые разорились, хотя дело было верное. Даже самый востребованный продукт можно испортить неэффективным исполнением, которое приведет к высокой себестоимости и низкой рентабельности. Давайте рассмотрим, где компания может потерять рентабельность продукта.

• Схема закупки

Цена того, что компания закупает, зависит не только от рыночной ситуации, но и от схемы закупки. Например, китайские компоненты или товары можно купить у российского посредника. Цена будет выше, чем если бы компания сама нашла производителя, сделала заказ, организовала логистику. Доставка из Китая, таможенная очистка и прочее, конечно же, создают определенные хлопоты и расходы. Но если компания все сделает как следует, то сэкономит на вознаграждении посредника.

Да что там импорт! Некоторые компании годами работают с одним и тем же поставщиком и даже не сравнивают его условия с другими, доступными на рынке. Эффективные компании проводят обязательный мониторинг поставщиков каждый год и получают достоверную картину – что сколько стоит. При этом не обязательно переключаться от «любимого» поставщика, но, по крайней мере, можно провести переговоры по улучшению условий, имея в руках конкурирующие предложения.

• Технология, процессы

Прогресс не стоит на месте, и постоянно появляются новые способы упростить, сделать более дешевыми и надежными процессы в производстве, логистике, торговле, обеспечении и управлении. Например, многие компании уже внедрили на своих складах системы голосового управления сборкой заказов. Если площадь склада превышает одну тысячу кв. м, то эффект от внедрения появляется очень быстро. Компании отмечают повышение производительности склада, снижение числа ошибок и даже административных расходов.

Многие производственные компании не имеют автоматизированных систем управления, из-за этого их линии тратят больше электроэнергии и оставляют больше отходов и брака. Соответственно, при той же входящей стоимости сырья продукция будет иметь более высокую себестоимость.

Конечно, применение современных технологий потребует расхода. Многим кажется, что лучше обойтись дешевой рабочей силой. Но оценивая стоимость той или иной технологии, следует учесть также и процент брака, ущерб от злоупотреблений, штрафы за опоздания и нарушения и другие потери из-за ошибок неквалифицированного персонала или большого количества операций. Ручной труд не только умножает ошибки при увеличении нагрузки, но и снижает скорость реакции на запросы клиентов. Если компания продолжает работать по-старому, ее продукт рано или поздно станет слишком дорогим и слишком медленным по сравнению с продуктом технически более вооруженных компаний.

• Перевозки, перемещения

В системе «бережливого производства» лишние перемещения считаются одним из видов потерь. Чем больше перемещений, тем больше времени тратится, тем выше вероятность что-то помять, потерять, перепутать. Особенно часто это случается, когда производство или склад находятся не в специально построенном помещении, а вписаны в то, что есть. Тогда получается, что переделы производства находятся на разных этажах или зона приемки и отгрузки на складе находятся в одном месте. Компания может годами не замечать привычного неудобства, но лишние перемещения будут тихонько «грызть» его прибыль.

Помимо маршрута есть также стоимость перевозок, качество работы транспортных компаний, величина потерь. Логистика, если она плохо выстроена, может существенно снижать рентабельность продукта компании.

Конечно, это не все факторы, определяющие рентабельность продукта компании. Если вы начнете аналитическую работу, вы найдете свои, специфические для компании проблемы и будете для них подбирать наилучшие решения. Первый шаг – получить достоверные цифры.

Знаете, какие динамики рентабельности я люблю? Легко догадаться – восходящие, когда рентабельность увеличивается.

А знаете, какой ответ на вопрос «Почему рентабельность падает» я больше всего не люблю? Вот такой: «Мы не знаем».

Полезные формулы и рекомендации по расчету

Многие вместо «маржинальная прибыль» используют термин «валовая прибыль». Это тоже корректно. Понятие валовой прибыли в России использовалось с незапамятных времен, а в 90-е годы, когда стала доступна иностранная бизнес-литература, многие стали говорить «маржа», «маржинальность» и «маржинальная прибыль». Вы можете использовать любой термин, главное – чтобы все в вашей компании понимали его одинаково.

Прямая себестоимость – это:

• стоимость товара для перепродажи и расходы на то, чтобы его закупить и привезти на склад;

• стоимость сырья, комплектующих, электроэнергии, трудовых ресурсов, которые понадобились, чтобы произвести продукт;

• стоимость материалов и трудовых ресурсов, которые потребовались для оказания услуги. Прямая себестоимость не включает в себя общие расходы, не связанные с конкретным продуктом: расходы на сбыт всего ассортимента компании, управленческие, общехозяйственные расходы, проценты по кредиту, налог на прибыль компании.

Чтобы правильно посчитать маржинальную прибыль, надо взять прямую себестоимость только тех ресурсов, которые вошли в продукт или товар, который мы отгрузили клиентам. Если мы произвели или закупили что-то, положили на склад, но еще не отгрузили клиентам, то и выручка равна нулю, и прямая себестоимость, и маржинальная прибыль тоже равны нулю.

Ее указывают в процентах.

Еще одно название маржинальности – коэффициент покрытия, потому что показывает, какая часть выручки после вычета прямой себестоимости остается на покрытие общих затрат компании и формирование прибыли.

Наценка, или коэффициент наценки – еще один показатель, который позволяет оценить экономическую привлекательность продукта, также выражается в процентах. Наценка показывает, сколько компания добавила к прямой себестоимости продукта.

Величину наценки можно получить из величины маржинальности и наоборот:

Самодиагностика № 9

Резервы повышения рентабельности АГП компании

Возьмите карандаш любого цвета и заполните таблицу.

Отметьте зеленым карандашом те строки, где вы ожидаете получить максимальный результат, причем в разумные сроки (в течение ближайших 6 месяцев). Такие есть? Осталось найти исполнителей и поставить им задачи. И взять под контроль выполнение этих задач.

Теперь красным карандашом обведите области, где у вас нет идеи: как поднять рентабельность, по какому продукту, с чего начать? Такие есть? Если идей мало, а «пустых ячеек» много, то, возможно, пересмотру подлежит сама стратегия компании. Возможно, АГП компании уже выдохлись, а ПГП еще не включились. Но если компания еще жива и действует, значит, не все потеряно. Начните думать об этом уже сейчас, и, возможно, когда вы закончите читать эту книгу, идеи появятся.