Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Глава 41
Преодолеть информационный разрыв

Информационный разрыв – это состояние дел, когда в компании не собирают и не анализируют информацию, необходимую для работы и развития. Или собирают, но не транслируют внутри компании, не обсуждают. Частный случай информационного разрыва – это когда компания даже не осознает необходимость такой информации.

Информационный разрыв может касаться как внешней, так и внутренней среды компании.

Внешняя среда – это поставщики, клиенты, регулирующие и законодательные органы, конкуренты, потенциальные сотрудники на рынке труда и т. д. Если компания не владеет актуальной информацией о ситуации на рынке и тенденциях в отрасли, она рано или поздно пропустит что-то важное и проиграет.

Например, если вовремя не прочитать новый закон о кассовых аппаратах, компания может остаться без выручки на пару месяцев, потому что не успеет купить и установить необходимое программное обеспечение. Если компания не узнает о планах поставщика работать напрямую с конечным клиентом, она окажется с избыточным запасом товара на складе, созданным под этого клиента. Если компания не поймет, от чего зависит привлекательность работодателя для молодых специалистов, то проиграет в конкуренции за кадровый резерв. А если компания не оценит перспективы интернет-продаж для своего продукта – останется в прошлом, вместе с вымершими динозаврами.

Внутренняя среда – это сама компания, ее цифры, активы и сотрудники. Информационный разрыв в части внутренней среды, то есть отсутствие достоверных знаний о том, как работает сама компания, не менее опасен. Например, если руководитель не знает, у кого из сотрудников лучшие показатели, а кого давно пора проводить на рынок труда, значит, система управления персоналом не будет справедливой, а команда – конкурентоспособной. Я приводила пример руководителя компании, который побеседовал с каждым из ключевых менеджеров по продажам, чтобы согласовать планы компании и их личные планы. Если этого не сделать, будут приниматься неверные решения, которые могут привести к потере сотрудника – генератора прибыли.

Казалось бы, что может быть проще – собирать и анализировать информацию о состоянии и деятельности собственной компании. Но тем не менее, множество компаний сейчас не видит достоверно структуру, динамику и рентабельность своих АГП и ПГП. А если нет информации, значит, не будет адекватных действий и дополнительной прибыли.

Случай, про который я сейчас расскажу, имел место не только в этой компании. В управленческом учете не было адекватной аналитики по клиентам. Юридические лица вносились в базу как попало, отчеты никто не формировал и не смотрел. Пользуясь таким «информационным сумраком», руководитель департамента продаж создал юридическое лицо и сделал его фиктивным клиентом компании. Этот подставной клиент получал продукцию по минимальным ценам, а далее реализовывал ее реальным клиентам уже по рыночным ценам. Если бы руководитель компании регулярно анализировал отчет «топ-20 клиентов», он обязательно обратил бы внимание на крупного клиента с отличной динамикой выручки и практически нулевой рентабельностью и начал разбираться. А так нечестный сотрудник почти 2 года обкрадывал компанию, оставляя наценку на «своей» фирме.

Это я, как вы поняли, применяю метод убеждения «страшилки».

Информационный разрыв может касаться не только руководителя, но и сотрудников. Очень часто топ-менеджерам не хватает понимания, как высшее руководство оценивает его вклад в результат компании. Менеджмент среднего звена часто не знает ни о планах компании, ни о своих перспективах. Там, где нет информации, рождаются домыслы. А деятельность по «домысливанию» снижает и мотивацию, и эффективность.

Часто в компании не просто информационный разрыв, а целый букет разрывов. Одна компания никак не могла поднять продажи своего нового продукта. Когда стали разбираться, выяснилось, что ни у кого в компании не было ответа на простые вопросы.

• С каким именно продуктом мы конкурируем?

• Чем наше предложение отличается от аналогов? Как об этом рассказывают наши продавцы?

• В каких источниках потенциальный клиент ищет информацию, когда ему нужен такой продукт?

• Через какие каналы можно продвигать подобные продукты?

• Какой срок ожидания выполнения заказа (изготовления, доставки) у нас и у конкурентов?

• Сколько было случаев брака, какие были рекламации?

• Каковы были главные причины отказа от покупки?

• За счет чего продать наш продукт тем немногим клиентам, которые его приобрели?

Как ликвидировать информационный разрыв? Нужно выстраивать каналы информирования.

Например, чтобы знать мнение клиентов, нужно проводить с ними интервью, анкетирование, фиксировать все рекламации и отзывы в интернете. Чтобы понимать планы поставщиков, нужно с ними как минимум встречаться. Чтобы вовремя отреагировать на изменения в законодательстве, нужно иметь подписку на соответствующие новости или подрядчика на аутсорсинге, который будет отслеживать их для вас.

Соответственно, у сотрудников, которые находятся в контакте «с внешним миром», должна быть обязанность фиксировать всю значимую информацию и делиться ею в компании, например, в рамках совещания или через рассылку.

Информационный обмен с сотрудниками можно наладить через личные встречи или корпоративный портал. У многих компаний уже есть группы в мессенджерах или специальный закрытый интернет-ресурс, где они обмениваются информацией, идеями, предложениями.

Современные средства коммуникации позволяют настроить обмен информацией так, чтобы было удобно и делиться информацией, и пользоваться ею. Но нельзя забывать и про старый добрый метод «сходи и посмотри сам».

Вот такой пример. Компания разработала мобильное приложение для управления доставкой заказов клиентам. Но возник информационный разрыв: участники проекта и топ-менеджеры никак не могли понять, насколько хорошо приложение работает и можно ли передавать его для использования наемным водителям. Высказывались мнения, шли обсуждения. А вот новый директор по логистике, прежде чем включиться в дискуссию, загрузил это приложение себе на смартфон, сел вместе с водителем в грузовик и поехал развозить заказы. Через два дня у него была достоверная картина: что в приложении удобно, а что надо переделать.

А в другой компании решили включить потенциальный генератор прибыли: внутри торгового центра сделали кафе. Но выручка была не очень большая. Почему-то клиенты не хотели покупать кофе, плюшки и салаты. Может, сорт кофе не тот? Только благодаря случайности выяснили, что проблема в том, что в кафе нельзя рассчитаться банковской картой. У клиента, который готов был оставить в этом кафе и 500, и тысячу рублей, в кармане не всегда было достаточно наличных денег. И платежеспособный клиент уходил с огорчением. Если бы кто-то из компании понаблюдал за работой кафе, проблемы решили бы быстрее.

Конечно, серьезным барьером на пути ликвидации информационного разрыва являются стереотипы, которые живут в головах руководителей и специалистов. Если руководство компании не верит, что все больше людей привыкло рассчитываться «по карте», и не носит с собой наличных денег, значит, не будет выделять бюджет на покупку и подключение платежного терминала. Что тогда делать? Все то же самое: метод «страшилок» или метод «хотелок». Чем сильнее стереотип, тем более точными и достоверными должны быть аргументы. Цифры, цифры, цифры! С цифрами в руках разговаривать и принимать решения гораздо проще.

«Иван Иванович, за 7 дней работы в нашем кафе было 70 клиентов. А еще 200 человек хотели перекусить, но не стали делать заказ, когда узнали, что нельзя рассчитаться картой. Вот данные с видеокамеры, вот мои наблюдения, вот обратная связь от некоторых покупателей».

«200 человек?!! Почему раньше не сказали? Чтобы к вечеру платежный терминал работал!»

А какой информации не хватает вашей компании, чтобы успешно развивать генераторы прибыли?

Самодиагностика № 37

Информационные разрывы

Запишите, какой информации вам не хватает сейчас. Это может быть информация о внешней среде. Например, вы не знаете всех поставщиков в отрасли, эффективных технических решений или не понимаете, что является главным для клиента при выборе продукта.

Возможно, у вас нет достоверной информации о внутренней среде, например, что именно говорят менеджеры клиентам, соблюдают ли они стандарты продаж.

Выделите вопросы, на которые нужно ответить в первоочередном порядке, и подумайте, как получить информацию, кому можно это поручить.

Хочу напомнить одно правило работы с новой информацией.

Если вы пользуетесь открытым источником информации, обязательно проводите проверку, ищите подтверждение в 2–3 других источниках.

Например, если в интернет-издании написано, что компания «АБВ» открывает завод в городе «ГДЕ», это не значит, что он уже работает. Можно уточнить, например, через региональные компании по найму персонала: у них уже есть в работе вакансии для нового завода?

Со временем в компании должны появиться постоянно действующие процессы по сбору и обработке критически важной информации. Впрочем, они появятся, если руководство компании будет регулярно и настойчиво задавать правильные вопросы.

Впрочем, собирать информацию – это еще не все. Когда информация собирается, анализируется, обсуждается, но реальных действий из этого не вытекает, это ничуть не лучше, чем отсутствие информации. Если региональные сотрудники на каждом совещании сообщают, что у конкурента есть эффективное решение по доставке клиентам, а у них нет, и из-за этого клиенты переключаются, но центральный офис не реагирует, что случится со временем? В какой-то момент регионы перестанут подавать сигналы, и один из генераторов прибыли компании перестанет работать.

Таким образом, у вас есть команда проекта или, по крайней мере, вы ее уже формируете. Есть спонсор и лидер. Понемногу ликвидируются информационные разрывы. Но это еще не все.

Глава 42
Довести дело до результата

Вы верите в удачу, в везение? Лично я верю. Иногда жизнь сама подбрасывает нам нужные встречи и комбинирует события самым благоприятным для нас образом. Я считаю, что для реализации особенно сложных замыслов немного удачи просто необходимо.

Но случаев, когда человеку или компании повезло совершенно ни с того ни с сего, без каких-либо усилий, наверное, единицы. Даже чтобы выиграть в лотерею, надо сначала купить билет.

Поэтому держите в голове эти цифры: 7–52–365.

7 – это количество дней в неделе, а 365 – это количество дней в году. Каждый день компания должна делать хотя бы один шаг к целям по увеличению отдачи от АГП и включению ПГП. А как же выходные, праздники? Конечно, не обязательно каждый день сидеть по 8 часов за рабочим столом. Но если сотрудник всерьез занялся задачей по генерации прибыли, его голова входит в режим постоянного сканирования и обработки информации, и в будни, и в праздники. Я знаю случай, когда коммерческий директор понял, как можно улучшить процесс продаж, наблюдая за работой очень эффективного официанта в ресторане. В какой-то момент он осознал, что его менеджеры не могут рассказать про оборудование, которое они продают, столько, сколько этот официант – про обычную яичницу.

А что такое 52? Конечно, это количество недель. Что должно происходить еженедельно?

Никакой план, даже очень хороший, сам себя не реализует. А предпринимателям и менеджерам часто не хватает последовательности в реализации своих замыслов.

Если руководитель компании или спонсор проекта контролирует состояние дел и продвижение к цели еженедельно, это делает задачу «о будущей прибыли» срочной и важной. Если управленческий контроль нерегулярный и редкий, то задача перестает быть срочной и уступает место «горящим» мелочам.

Эта история могла бы произойти в любой компании, независимо от масштаба и отрасли. Главное, что у компании был продукт – актуальный генератор прибыли. В 2013 году компания провела анализ тенденций рынка и поняла, что перспективы ее АГП – не самые радужные. Было принято решение о том, что надо снижать зависимость от АГП и развивать новую продуктовую категорию.

По итогам 2013 года структура прибыли компании была такой: 98 % от старого продукта и 2 % – от нового. Неплохо для начала, сказали руководители компании. Давайте в следующем году выведем на рынок еще один новый продукт.

По итогам 2014 года структура прибыли получилась следующая: 96 % от старого продукта, 3 % от нового продукта № 1 и 1 % от нового продукта № 2.

Ситуация повторялась год за годом. К 2018 году основную часть прибыли по-прежнему приносил старый продукт. Доля новых продуктов, введенных в ассортимент за период с 2013 года по 2017-й, составила не более 15 %. За это время конкуренция на рынке усилилась и доходность по актуальному генератору прибыли и, соответственно, по компании в целом существенно снизилась. Компания потратила время и деньги на создание новых продуктов, но они так и остались ласточками, не сделавшими весны. Если постоянно инвестировать, но не получать отдачу на инвестиции, компания останется совсем без прибыли.

Что пошло не так? Изначально идея ежегодно вводить в ассортимент новые продукты была правильной. Но руководители каждый год «не дожимали». Еще не разобравшись до конца с выводом на полную мощность предыдущего продукта, компания уже переключалась на следующий запуск. Для запуска нового продукта собиралась команда, а уже «запущенные» ранее продукты оставались без владельца, без поддержки. Фактически про них забывали.

А как было бы правильно? Сначала выполнить задачи по самому первому новому продукту. Если бы компания еще в 2013–2014 годах настроила как следует все процессы, связанные со стартом новых продуктов, то к 2018 году все новинки давали бы полноценный результат.

Итак, если компания взялась за снижение зависимости от старых АГП, нужно обязательно дожимать, не отвлекаясь и не разбрасывая ресурсы.

Инструмент, который поможет довести дело до результата – это еженедельная «приборная панель», по которой спонсор, лидер и команда проекта отслеживают состояние дел и продвижение к цели. Приборная панель – это отчет, который содержит самые главные цифры.

Что должно быть на «приборной панели»?

1. Годовая цель, «разбитая» на недели.

2. Фактическое выполнение по каждой неделе.

3. Корректировки целей, если необходимо.

Какие показатели нужно отслеживать еженедельно:

1) итоговые финансовые показатели: выручка, прибыль, рентабельность и их динамика к прошлым годам;

2) промежуточные финансовые показатели, из которых складываются «итоги»: выручка, прибыль, рентабельность и динамика по отдельным генераторам прибыли;

3) нефинансовые показатели, от которых зависит, какими будут финансовые показатели. Что делать, если фактические показатели отстают от плановых? Разбираться, выяснять, корректировать методы работы. В году 52 недели. Если каждую неделю обращать внимание на проблемные показатели и что-то менять к лучшему, то за год получится 52 улучшения! Компания может стать чемпионом на своем рынке.

Каждая компания может создать собственную приборную панель: в виде таблицы, графика или диаграммы, просто в виде файла или в системе контроля поручений. Набор показателей также зависит от специфики деятельности компании и от ее целей. То есть не существует единственного правильного решения. Даже если взять две компании одной отрасли, то у одной на приборной панели может оказаться просроченная дебиторская задолженность, которую нужно снизить до нуля, а у другой – выход на экспорт, первые отгрузки иностранным клиентам.

Я приведу пример, какие показатели выносят на приборную панель компании, работающие над развитием генераторов прибыли.

Пример № 31

Показатели для приборной панели

Задача: увеличить долю в выручке высокорентабельного продукта.

Задача: повысить рентабельность по продукту-АГП.

Есть такой эффект: если команда установила годовую или полугодовую цель, например, увеличить выручку по целевой клиентской группе, то она взяла на себя обязательство. Если это обязательство находится «перед глазами» и каждую неделю обсуждается прогресс в его выполнении, вероятность того, что цель будет достигнута, начинает стремиться к 100 %. Это проверено.

И наоборот, если цель не установлена или про нее забыли до момента годового отчета, то вероятность высоких результатов стремится к нулю.

Ну, что же дальше? Осталось принять план действий на ближайший год. Опираясь на свои наблюдения и на свой собственный опыт, я хочу предложить: давайте планировать меньше, а выполнять больше. 3 проекта по актуальным генераторам прибыли и 3 проекта по потенциальным генераторам прибыли, выполненные в полном объеме, – это очень много. Впрочем, если в вашей компании нет дефицита лидеров и спонсоров, можете планировать и больше.

Планирование проектов по АГП и ПГП на 20 год

Впишите в таблицу названия проектов по АГП и ПГП и сроки их реализации. Проекты могут начинаться в разное время в течение ближайшего года.

По каждому проекту зафиксируйте, какие результаты получит компания, если проект будет реализован в полном объеме. Это выручка, доля в выручке, маржинальная прибыль, рентабельность. Целевые показатели по проектам должны попасть на «приборную панель».

Прежде чем планировать конкретные шаги, подумайте: какие барьеры могут помешать или уже мешают реализации каждого проекта? Может быть, ваши клиенты настолько консервативны, что морально не готовы вести закупку через интернет. Или в вашем регионе нет необходимых специалистов, без которых не создать новый сервис. Если это объективные сложности, вы не можете их проигнорировать.

Нужно ли сразу, в самом начале думать о барьерах? Нужно, потому что если барьер реально существует, то первые шаги должны быть направлены именно на преодоление этого барьера. Иначе не получится.

Запланируйте 3 первых шага по каждому проекту. Почему только 3? Когда вы решаете новую для компании задачу, сложно все сразу предусмотреть и составить точный понедельный план на год вперед. Это и не нужно. У вас есть цель, и идти к ней нужно короткими, но уверенными шагами. Съедаете слона по кусочкам, тщательно пережевывая.

По каждому шагу должен быть четко запланирован образ результата: что и к какому сроку должно быть сделано. Например, к 5 числу проведен мониторинг поставщиков. К 15 числу проведены первые 3 встречи с потенциальными клиентами. По мере продвижения добавляйте в план следующие шаги, чтобы всегда видеть план действий примерно на месяц вперед.

И, разумеется, без спонсора и лидера, без Акелы и Маугли, вам не обойтись. Обязательно впишите их в таблицу по каждому проекту. Если лидеров хватает только на 2 проекта, то третий проект будет такой: создание новой «боевой единицы», воспитание нового потенциального лидера проекта.

Теперь вам останется только сделать к этому плану приборную панель, по которой вы сможете еженедельно контролировать прогресс.

Вот, собственно, и все, что нужно сделать.

Заключительные размышления и пожелания

Увеличивать отдачу от генераторов прибыли компании – это просто или сложно?

Я много раз видела, как компании получали дополнительную прибыль от АГП и ПГП, применяя инструменты, приведенные в этой книге. Я уверена, что PIL-подход, на основе которого написана книга, работает.

Это не просто, но это реально. Надо понимать, что отдача от актуальных генераторов прибыли сама по себе, без ваших усилий, не вырастет. И потенциальные генераторы прибыли сами себя не включат.

Я уверена, что у каждой компании есть возможность вырасти и стать лидером по рентабельности в своей отрасли. В конце концов, нынешние «гиганты» тоже когда-то начинали с цеха в гараже или единственной швейной машинки.

Почему не у всех получается? На мой взгляд, успешные компании отличает по крайней мере две вещи: настойчивость в достижении поставленных целей и терпимость к ошибкам. Еще древний китайский философ Конфуций сказал, что единственная настоящая ошибка – это не исправлять своих прошлых ошибок. Внедряйте подход, пробуйте, вносите изменения в проекты, и вы обязательно найдете новый, невероятно мощный генератор прибыли для вашей компании.

С наилучшими пожеланиями,

Зоя СТРЕЛКОВА