Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Помимо штатных торговых сил, ваша компания может иметь сеть внештатных агентов по продажам. Как правило, это люди, которые разбираются в продукте, имеют опыт и связи в отрасли, но при этом заняты чем-то еще, например, собственным малым бизнесом. Если ваши целевые клиенты более-менее одинаковы, то агент может предлагать своим клиентам продукт вашей компании и получать вознаграждение от суммы продаж.

Агентские продажи хороши тем, что компании не нужно содержать постоянный штат, нести постоянные расходы. Компания оплачивает только результат продаж. Недостатком канала является слабая управляемость. Если агент в данный момент почему-то не может заняться продажами, то у компании практически нет рычагов воздействия.

Тем не менее, для компании полезно иметь агентов там, где нет собственных торговых сил (например, в другой стране). Но работа с агентами требует создания системы контроля за их деятельностью. К сожалению, обман и мошенничество здесь встречаются довольно часто.

Если компания участвует в выставке, показывая свой продукт, проводя встречи с потенциальными клиентами, это еще не означает, что у нее есть канал «Продажи на выставках».

Канал сбыта «Продажи на выставках» имеет место, если компания прямо на выставке заключает контракты или даже продает продукт за наличный расчет. Если нет, то выставки для вашей компании – канал продвижения, а не канал сбыта.

Развитие электронной коммерции сводит на нет продажи на выставках как частным, так и корпоративным клиентам. По-прежнему существуют выставки пищевой промышленности и упаковочной отрасли, выставки дизайна и технических изобретений, автомобильные выставки. Но, как правило, выставка – это повод «на других посмотреть и себя показать». Компании показывают новинки, дают возможность присмотреться к инновационным продуктам и технологиям. Следите за тенденциями своей отрасли и решайте, как максимально эффективно использовать выставки для вашей компании.

Электронная коммерция – это самый растущий и перспективный канал. На данный момент уже нет ни одной отрасли, где продажи через интернет были бы невозможны. Если у вашей компании не получается продавать через интернет, это, скорее всего, означает, что вы еще просто не умеете. Необходимо изучить практику отрасли, причем как российскую, так и зарубежную.

Электронные площадки – это относительно новый вид каналов сбыта, который быстро растет и постепенно будет вытеснять остальные каналы.

Электронная площадка – это виртуальное место, где собираются либо запросы покупателей (кто что готов купить, заказать, построить), либо предложения поставщиков (что у кого есть и по какой цене). Сама по себе площадка не продает и не покупает, а является «организатором» места встречи и получает за это вознаграждение. Некоторые площадки берут на себя функцию проверки добросовестности поставщиков и покупателей и обеспечения безопасности расчетов.

Существует множество вариантов электронных площадок: от тендерных, где разыгрываются миллионные контракты, до потребительских, где люди выбирают лампочки, одежду, мелкую технику и так далее. Электронные площадки дают компаниям возможность довольно быстро выходить на экспорт: для этого надо «положить» свой товар на соответствующую «витрину». Информация о том, какие площадки для каких продуктов актуальны, быстро устаревает, поэтому необходимо вести мониторинг, изучать новости и практику отрасли и экспериментировать.

Глава 9
Анализ выручки по каналам сбыта

Давайте рассмотрим пример. Компания производит и продает мед и другие продукты пчеловодства в современных, красивых и логистически удобных упаковках. Компания использует следующие каналы сбыта:

1) продажи на выставках: компания участвует во всевозможных выставках и ярмарках, где продают сезонные сувениры, фермерскую продукцию и товары для здоровья;

2) собственная розница: у компании есть собственная розничная точка;

3) независимая дистрибуция: компания отгружает свою продукцию дистрибуторам, которые далее поставляют ее в розничные сети;

4) личные прямые продажи: менеджеры по продажам ищут корпоративных покупателей, которые закупают продукцию для праздничных подарков сотрудникам и партнерам. Приготовьте цветные карандаши. Что можно увидеть из таблицы «Структура и динамика выручки по каналам сбыта»?

Пример № 12

Анализ структуры и динамики выручки по каналам сбыта для нишевого производителя

Что можно обвести зеленым карандашом? То, что компания использует не один, а сразу 4 канала сбыта, является следствием правильных управленческих решений.

Что вызывает вопросы и желание разобраться получше, что обвести желтым карандашом? У всех каналов разная динамика выручки. В выставочном канале – хороший устойчивый рост, в собственной рознице и в личных продажах – отсутствие роста, а у независимых дистрибуторов – падение выручки, хотя изначально канал имел значительную долю. Насколько такая динамика выручки по каналам рыночно обоснована и насколько является следствием действия и бездействия самой компании?

Рост выручки в канале «Продажи на выставках» может означать, что в данном регионе сейчас выставки и ярмарки «вошли в моду». Компания успешно воспользовалась этим. Но надо быть внимательными и не рассчитывать, что эта тенденция продлится и дальше. Необходимо развивать и остальные каналы, чтобы не наращивать риски концентрации.

Тот факт, что продажи в собственном розничном магазине не растут, может быть связан сразу с несколькими причинами. Возможно, магазин неудачно расположен, там нет транзитного пешеходного трафика и нет притока новых покупателей. Какая-то группа людей привыкла к этому магазину и регулярно его посещает. Но компания не может рассчитывать на рост выручки розницы, если не будет роста числа покупателей. Ведь даже самые лояльные покупатели, скорее всего, не будут постоянно увеличивать потребление меда и подобных продуктов. Возможен и другой вариант. С пешеходным трафиком все в порядке, но сам магазин не выглядит привлекательным, там грязные окна, разбитое крыльцо, непонятная вывеска. Кстати, недавно одна моя знакомая хотела купить кофе «с собой», но не смогла. На ступеньку под окошком, из которого продают кофе, зачем-то положили решетку. Наступить на нее в туфлях на высоком каблуке (а именно такая обувь была в тот момент на моей знакомой) опасно: можно попасть в ловушку, испортить каблук. Поэтому девушка пошла за кофе в другую точку, где не было опасной решетки. Вот из-за такой ерунды иногда не работает изначально правильная бизнес-идея.

Почему не растут личные продажи корпоративным клиентам? Эффективность личных продаж зависит от умений и обаяния продавца. Надо проверить навыки тех, кто занимается личными продажами: насколько хорошо они умеют войти к потенциальному клиенту, презентовать свое предложение. Впрочем, возможно, с продавцами все в порядке, но сам продукт не очень интересен корпоративному заказчику. Надо разбираться.

Падение выручки от канала «Независимая дистрибуция», скорее всего, рыночно обосновано. Дистрибуторы массово теряют контракты с сетями. Конечно, нужно углубляться дальше, уже в анализ по клиентам, и выявлять истинные причины падения выручки.

А что следует отметить красным карандашом? То, что компания использует далеко не все каналы сбыта, подходящие для ее ассортимента.

На фоне падения дистрибуторов, возможно, компании следует создать канал личных продаж в розничные сети. Вендинг отлично подходит для компактного товара, особенно – для товара импульсного спроса. Конечно же, нужно увеличивать представленность компании в интернете – собственные и партнерские сайты, интернет-магазины. Также могут быть интересны платформы, где представлены товары множества поставщиков и где есть регулярный покупательский трафик.

Давайте рассмотрим еще один пример. Эта компания продает маркетинговые услуги, в том числе – исследования, обучающие курсы и проекты по разработке бизнес-планов. Компания использует следующие каналы сбыта:

1) личные прямые продажи: штатные сотрудники находят компании малого и среднего бизнеса, которым могут быть интересны услуги, предлагают им ассортимент продуктов, поддерживают отношения;

2) электронная коммерция: у компании есть собственный интернет-магазин, где можно купить готовые исследования и обучающие курсы;

3) агентские продажи: у компании есть сеть партнеров, которые продают ее услуги своим клиентам в качестве дополнительного предложения и получают вознаграждение от суммы продаж. Это различные учебные центры, финансовые организации, различные издания и интернет-ресурсы.

Приготовьте цветные карандаши. Что можно увидеть из таблицы «Структура и динамика выручки по каналам сбыта»?

Пример № 13

Анализ структуры и динамики выручки по каналам сбыта для маркетинговой компании

Что следует отметить зеленым карандашом? Рост агентских продаж. Это очень симпатичная тенденция последнего времени: компании находят партнеров под разные задачи, и под продажи, и под закупки. Зачем ограничиваться собственной деловой сетью, когда можно, поделившись прибылью, получить доступ к деловым сетям партнеров? И чем рентабельнее продукт компании, тем более выгодную партнерскую программу можно себе позволить.

А что следует подчеркнуть красным цветом? Подозрительно низкий рост выручки в других каналах. Возможно, положившись во всем на партнеров, компания «расслабилась» и перестала заниматься собственными каналами сбыта. А это рискованно, потому что партнеры – канал, который вы не можете полноценно контролировать.

Какие каналы сбыта использует ваша компания? Давайте составим таблицу «Структура и динамика выручки по каналам сбыта». Что вы можете увидеть, на что обратить внимание?

Самодиагностика № 13

Структура и динамика выручки по каналам сбыта

Обратите внимание на динамики выручки в разных каналах. Если они различны, в одном канале кризис, а в другом рост, нужно разобраться. Скорее всего, помимо объективных рыночных причин есть и недоработки вашей компании.

Но главное, что вам стоит сделать, это критически взглянуть на саму систему каналов сбыта. Сколько каналов сбыта компания использует сейчас? Использует ли компания все каналы, какие подходят для ее продукта? Чтобы понять, каких каналов сбыта не хватает вашей компании, нужно посмотреть «во внешний мир» и проанализировать, какие каналы используют лидеры отрасли, какие новые тенденции в построении каналов сбыта.

Если какой-то из каналов создает основную долю выручки, намного больше, чем все остальные, обведите его красным карандашом. Критическая зависимость от одного канала сбыта менее опасна, чем зависимость от одного продукта, но «недоразвитость» необходимых каналов – это упущенные возможности. Ваша компания не одна на рынке, и возможности, которые вы не используете, обязательно увидит кто-то другой.

Подумайте, каково будущее основных каналов сбыта компании? Нет ли среди них вымирающих каналов? Все ли возможности электронной коммерции вы используете? Какие тендерные площадки и платформы используют ваши конкуренты?

Глава 10
Анализ рентабельности каналов сбыта

Кроме структуры и динамики выручки по каналам сбыта, обязательно нужно посмотреть на их рентабельность. Это может быть немного сложнее, чем мы делали ранее по продукту компании. У канала сбыта есть 2 уровня рентабельности:

1) рентабельность продаж в канале, по маржинальной прибыли – так же, как считали рентабельность по продуктовым категориям;

2) рентабельность с учетом коммерческих расходов самого канала.

Например, чтобы оценить рентабельность канала «независимая дистрибуция», нужно учесть расходы коммерческого отдела, который работает с дистрибуторами. Чтобы оценить рентабельность собственной розницы, нужно учесть расходы на аренду площадей магазинов и зарплату продавцов, и так далее.

Без расходов канала картина будет неполной. К сожалению, многие компании не учитывают коммерческие расходы в привязке к каналам и не видят реального вклада каждого канала сбыта в прибыль. Самый большой по выручке, или самый маржинальный канал может оказаться самым дорогим с учетом его коммерческих расходов, и его итоговый вклад в прибыль будет незначительным.

Какие могут быть расходы у канала сбыта:

• заработная плата и другие расходы на персонал, непосредственно занятый в этом канале (менеджеры по продажам, кассиры, продавцы и управляющие магазинов и т. д.);

• расходы на содержание и обеспечение работы канала (аренда специальных помещений или их амортизация, хозяйственные расходы, связь, поддержка сайта и т. д.); • расходы на продвижение именно в этом канале;

• логистические расходы, связанные со снабжением и продажами именно этого канала, и так далее.

Вот так могут выглядеть расходы канала «прямые продажи»:

• заработная плата и другие расходы менеджеров по продажам;

• связь, командировки, представительские расходы менеджеров по продажам;

• расходы на содержание офиса – только если менеджеры по продажам занимают отдельное помещение и его стоимость ощутима в сравнении с содержанием остальных офисов компании;

• расходы на участие в выставках – если там менеджеры встречаются с клиентами и проводят презентации продукта;

• логистические расходы по доставке товаров или продукции клиентам прямых продаж.

Вот такой пример. Компания производит пластиковые окна. У нее 4 канала сбыта: прямые продажи, независимая дистрибуция двух видов, собственная розница, интернет-магазин.

Пример № 14

Анализ структуры выручки по каналам сбыта для производителя пластиковых окон

Вы видите, какие каналы создают основную часть выручки. Давайте посмотрим теперь, какие каналы приносят основную часть прибыли, то есть являются АГП компании.

Когда компания корректно посчитала расходы по каналам сбыта, оказалось, что практически всю прибыль она зарабатывает через прямые продажи. Розничный канал оказался убыточным, несмотря на высокую маржинальность.

Рентабельность продаж продукции через канал до и после учета расходов канала может существенно различаться. Если компания этого не видит, она будет принимать решения, которые могут привести к финансовым проблемам. Например, компания, которую мы только что рассмотрели, могла считать, что в собственной рознице все в порядке, и продолжать открывать неэффективные офисы продаж вместо того, чтобы заняться наведением порядка в уже открытых объектах.

Распределяя коммерческие расходы по каналам сбыта, вы можете столкнуться с тем, что некоторые статьи расходов относятся сразу ко всему. Как их корректно разделить и надо ли?

Мой опыт привел меня к убеждению, что если непонятно, как распределить расходы по каналам, значит, не надо этого делать. Скорее всего, это общие расходы по компании в целом. Пытаясь распределить их по каналам, мы потратим много времени, но не добавим точности к анализу рентабельности каналов сбыта.

Какие расходы не следует распределять по каналам сбыта:

• заработная плата и другие расходы на обеспечивающий и административно-управленческий персонал (те, кто занимается «всем») – если нельзя выделить конкретного юриста, бухгалтера, который занимается только этим каналом;

• расходы управляющей компании, центрального офиса и т. д. Конечно, можно вычислить, сколько примерно времени директор по персоналу и планово-экономический отдел тратят на каждый из каналов сбыта. Если делать «как следует», то потребуется много времени и сил. Если нет возможности сделать «как следует», то лучше не распределять совсем. В конце концов даже анализ вклада канала без учета накладных расходов компании приносит много пользы;

• расходы склада, если он общий на все каналы сбыта компании.

Как же поступить с общими расходами компании? Конечно, про них нельзя забывать. Каждый канал сбыта должен покрывать не только собственные расходы, но и общие расходы компании и вносить вклад в чистую прибыль. Если рентабельность канала положительная, значит, он точно что-то вносит. Если при этом сумма прибыли от канала растет и растет его рентабельность в процентах, то это уже хорошо.

Но попытка определить «чистую» прибыль канала с учетом абсолютно всех расходов может в лучшем случае отнять много времени, в худшем – исказить картину. Тем более, что общие расходы компании могут быть «раздуты» по причинам, никак не связанным с данным каналом.

Я считаю, общие расходы компании нужно рассматривать как отдельные объекты учета и анализа. Их величина и динамика, конечно, связаны с тем, что происходит в каналах, но связь эта – не прямая.

В любом случае сначала необходимо понять «собственный» результат канала сбыта, без распределенных расходов. Затем можно выбрать базы распределения для общих расходов, например:

• количество заказов, проектов;

• количество клиентов;

• количество занятых сотрудников и т. д.

Но я все же считаю, что лучше не тратить время на изыски учета и заняться повышением отдачи от каналов сбыта компании.

Вопросы, на которые нужно найти ответы.

• По каким каналам происходит рост рентабельности, по каким снижение? Каковы причины изменения рентабельности каналов?

• Какие каналы наиболее рентабельны (с учетом всех расходов канала)?

• Какой канал создает максимальную долю в прибыли (с учетом всех расходов канала), т. е. является АГП?

• Соответствует ли существующая структура каналов сбыта стратегии компании? Как должно быть?

Если вы увидели прямой убыток в канале, как в предыдущем примере, всем понятно, что это плохо, и надо решать, что делать дальше.

А вот если показатели рентабельности по каналам более-менее приличные, возникает вопрос: как оценить структуру каналов сбыта, она оптимальная или нет? Ответ на этот вопрос может и должен быть в стратегии компании. Если вы изначально строили розничную сеть, то собственная розница и будет основным каналом сбыта.

А вот если вы работаете с компаниями и организациями и продукт ваш технически сложный – каким должно быть соотношение личных продаж, тендеров и электронной коммерции? Как это определить?

Сначала отвлечемся на пример из другой отрасли. Полиграфический бизнес сейчас находится в сложной ситуации. Продуктовая категория – довольно узкая. Спрос на печатную рекламную продукцию, которая долгие годы была хорошим генератором прибыли, стремительно снижается. Даже визитки постепенно уходят в прошлое. Рынок сжимается и становится все более конкурентным. Все понимают, что некоторый объем заказов все равно сохранится, хотя его не хватит на всех. Какие каналы сбыта нужно иметь полиграфическому бизнесу, чтобы выстоять и остаться «последним героем» на падающем рынке? Ответ: все возможные каналы, чтобы «охватить» всех возможных клиентов, которым хоть что-то надо печатать. Нужно проанализировать, где клиенты будут искать поставщиков печати и в каких каналах им будет удобнее взаимодействовать. Если кому-то нужны салоны, то есть розница – значит, нужно оставить розницу. Если клиенты пойдут за услугами печати в интернет (а так, скорее всего, и есть), значит, надо оказаться в интернете и поймать все запросы. И так далее – куда клиенты, туда и мы.

Точно в такой же логике можно ответить и на вопрос про каналы сбыта для технически сложной продукции, да и для любого продукта. Куда клиенты – туда и вы. Какие каналы сбыта удобны вашим клиентам – такие каналы сбыта вы должны развивать.

Не могу не упомянуть еще один момент. Если выясняется, что некий канал удобен клиентам, но нерентабелен для вас – это ваша проблема, причем серьезная. Хорошо, если ваши конкуренты тоже «мучаются» с этим каналом и не умеют в нем зарабатывать. Это ваш шанс оказаться впереди и отобрать у них часть рынка. Если же компания действует в логике «будем делать только то, что получается хорошо», это может оказаться роковой ошибкой. Можно пройти мимо потенциального генератора прибыли и упустить возможность.

А вот вам пример, чтобы потренироваться в анализе по каналам сбыта. Эта компания производит одежду под собственным брендом и продает ее через разные каналы. Если посмотреть на таблицу «Структура выручки и рентабельность продаж», какая мысль приходит в голову?

Пример № 15

Анализ структуры выручки и рентабельность продаж в канале для производителя одежды

Первая мысль, которая приходит в голову: а не увеличить ли компании количество и долю в выручке собственной розницы? Но далее мы, уже как опытные аналитики, добавляем данные о расходах каналов.

Теперь мы видим, что собственная розница – источник самых высоких затрат по сравнению с другими каналами.

С учетом всех расходов каналов оказывается, что независимая дистрибуция – это вполне рентабельный, зарабатывающий канал. Компания будет развивать именно его как главный генератор прибыли. Роль собственной розницы – быть флагманом, образцом для подражания и плацдармом для тестирования ассортимента и процессов.

В структуре каналов сбыта компании явно не хватает интернет-магазина. Для всех, у кого значимым каналом является независимая дистрибуция, вопрос развития собственного интернет-канала является непростым. Необходимо определить его роль по отношению к дистрибуторам продукции компании: будут ли они конкурировать или наоборот, интернет-канал производителя будет генератором трафика для сайтов дистрибуции? Как правильно поступить, зависит от специфики отрасли и продукта. Нужно посмотреть, как действуют лидеры, что пробуют конкуренты, и выработать собственный вариант.