Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Глава 11
Как увеличить отдачу от существующих каналов сбыта

Работу по увеличению отдачи от каналов сбыта можно вести сразу в двух направлениях:

1) работать с себестоимостью продукта и затратами каналов, которые являются АГП;

2) находить и включать ПГП – добавлять в существующие каналы сбыта новые высокорентабельные продукты.

В качестве примера можно взять одну российскую обувную компанию. Сначала это была просто обувная розничная сеть. Но руководители компании осознали, что даже самый лояльный покупатель делает покупки в магазинах сети не более 2–3 раз в год. Качественная обувь стоит недешево и носится достаточно долго. При этом в мире существуют товары, которые те же самые люди покупают гораздо чаще. И эти товары можно продавать через уже существующие обувные магазины. Более того, многие из этих товаров, например, средства для ухода за ногами, занимают мало места и могут существенно увеличить ключевой показатель розницы – выручку с квадратного метра.

К тому же проблема любого розничного магазина в том, что выручка сезонна, а постоянные расходы, аренда и заработная плата персонала есть всегда. Поэтому все, что может выровнять сезонность в канале, должно приветствоваться.

Таким образом, в этой сети появились одежда, крем для ног, текстиль и товары для дома. Когда у вас уже есть канал сбыта и вы уже несете его затраты, нужно его как следует наполнять, чтобы получать максимальную отдачу.

Другая компания, которую мы рассмотрим, работает через интернет. Ее главный канал сбыта – собственный сайт. Клиенты компании – организаторы мероприятий. Компания предоставляет им комплекс услуг по регистрации участников, контролю на входе, анкетированию посетителей. Чтобы увеличить отдачу от своего основного канала сбыта, компания стала искать, что еще нужно ее клиентам – организаторам мероприятий. Оказалось, им нужно продвижение мероприятий. Сама компания не оказывает услуги в области интернет-маркетинга. Но зато она может выбрать надежного партнера, который обеспечит клиентам необходимое качество услуг и поделится комиссией с продаж. Продажа и продвижение партнерских продуктов в своих каналах за вознаграждение – также современный способ увеличить отдачу от каналов сбыта. Правда, для этого нужны как минимум два условия:

1) ваши каналы сбыта должны быть достаточно развитыми, чтобы заинтересовать партнеров;

2) ваша компания должна быть достаточно открытой, чтобы потенциальные партнеры могли ее найти.

Мы еще вернемся к теме увеличения отдачи от генераторов прибыли. Но вы уже сейчас можете начать думать о том, какие товары и услуги можно добавить в существующие каналы сбыта компании.

Заключительные размышления

Если в части, посвященной продукту компании, я делала акцент на риске концентрации, привязки компании к одному продукту, то в отношении каналов сбыта ситуация другая. Здесь не так страшна концентрация, как опасность не «открыть» вовремя нужные клиентам каналы и упустить возможности. Часто компания годами работает с 1–2 каналами сбыта просто потому, что так было всегда.

Для тех, кто управляет компанией и выстраивает систему сбыта, очень важно знать, «что происходит на свете»: как меняется роль каналов сбыта, куда смещаются клиенты, какие каналы используют лидеры отрасли и конкуренты. Не обязательно оказаться первым, кто начнет продавать песчано-гравийную смесь через вендинговые аппараты, но совершенно необходимо знать, какие возможности есть для вашего продукта и вашей компании.

Заполните таблицу для самодиагностики. Отметьте зеленым карандашом, какие каналы сбыта компания использует. Отметьте красным карандашом, какие каналы сбыта ваша компания не использует, хотя надо бы начать использовать.

Самодиагностика № 14

Актуальные и потенциальные каналы сбыта

Часть 4
Клиенты компании

Глава 12
Кто такие клиенты?

Клиент – наверно, самое главное для компании. Именно клиент либо покупает, либо не покупает продукт компании и тем самым определяет судьбу продукта. Клиент «голосует деньгами», и его голос часто оказывается решающим. Клиент приносит компании прибыль (или по крайней мере возможность заработать прибыль). Клиент всегда прав, зарплату платит клиент и так далее. И все, что касается клиентов, должно находиться в фокусе внимания руководителей компании.

Ваша задача – поставить анализ по клиентам в компании таким образом, чтобы он работал на прибыль компании, причем не только на прибыль «здесь и сейчас», но и на будущую прибыль.

Кто такой клиент компании? Клиентами я называю тех, кто непосредственно «меняет деньги на продукт». Это те, кто непосредственно получает товар или услугу у компании и платит за это также непосредственно компании. Клиент в этом смысле не обязательно является потребителем продукта. Например, если мама покупает мороженое для ребенка, она для мороженщика является клиентом. Ребенок в данном случае является потребителем. Если производитель отгружает товар дистрибутору, а дистрибутор дальше заводит его в торговые сети, и только сеть передает товар потребителю, то для производителя клиент – это дистрибутор. А у розничного магазина и клиент, и потребитель совпадают.

Для каждой компании важны потребители, поскольку именно они делают выбор. Но в этой книге я говорю в основном о клиентах. Тому есть 2 причины.

1. Клиенты-посредники тоже важны. От того, как они работают с нашим продуктом, зависит, получит ли его непосредственный потребитель.

2. Компания не всегда видит в своей системе учета непосредственных потребителей (в этом смысле хорошая ситуация у ретейлеров), но всегда видит клиентов. И из этих данных можно получить много полезной информации.

3. Нас в этом модуле в первую очередь интересуют клиенты, то есть мамы, которые отдают нам деньги, потому что мы именно их видим в учете. Возможно, у вас клиенты и потребители совпадают, а возможно, ваши клиенты – это торговые посредники – например, дистрибутор или розничная сеть.

Прежде чем приступить к анализу по клиентам, их нужно классифицировать, объединить в категории. Вы помните, я уже поясняла во второй части книги, зачем нам нужна классификация. Ученый классифицирует неизвестное животное, чтобы понять, что от этого существа можно ожидать (по крайней мере, хищное оно или травоядное?). Также, зная, к какому классу, типу, семейству относится животное, можно подобрать ему наилучшие условия содержания в зоопарке и предположить, чего с ним категорически делать нельзя, что будет для него вредно.

Классифицируя продукты компании, мы объединяли их по разным признакам, в том числе – по потребностям, которые они удовлетворяют, по регулярности потребления и другим свойствам. Главное правило было такое: продукты с разными факторами динамики выручки должны попасть в разные категории.

Объединяя в группы клиентов компании, мы должны вывести закономерности, которые позволят нам максимально эффективно обращаться с этими клиентами. Знать, что для них важно, что желательно, а что – совершенно недопустимо. Подстраиваться под каждого клиента практически невозможно, а вот выстраивать процессы, учитывая интересы основных клиентских групп, вполне реально. Я не хочу проводить аналогию с зоопарком, но компания должна создавать для своих клиентов наилучшие условия, чтобы клиенты были довольны и радовали компанию в течение длительного времени.

Главное правило будет таким: при классификации клиенты с различными причинами, определяющими объем и динамику закупки (то есть выручки компании), должны попасть в разные категории.

Как чаще всего компании классифицируют своих клиентов? Чаще всего – по актуальному вкладу в выручку компании. Тот, кто покупает больше других, становится «серебряным», «золотым», «VIP» и так далее. Такая классификация полезна, но ее недостаточно.

Чтобы эффективно управлять продажами, рационально распределять ресурсы, нужно классифицировать клиентов не по актуальному, а по будущему, потенциальному вкладу в выручку и прибыль компании. Для компании важно, кто будет ее клиентом через год, через 5 лет, кто будет ее актуальным генератором прибыли в будущем, с учетом тенденций рынка. Возможно, это совсем не те люди и компании, которых вы видите в клиентской базе сейчас.

Когда вы анализируете данные по клиентам, ваша задача – не только понять, какие клиенты являются актуальными генераторами прибыли, но и сформулировать: кто целевые клиенты, целевые клиентские группы компании?

Для чего компании нужно знать, какие клиенты являются целевыми? Чтобы найти именно тех клиентов, которые для компании будут одновременно:

• рентабельными;

• способными обеспечивать существенную выручку (как за счет величины закупки каждого отдельного клиента, так и за счет количества таких клиентов);

• растущими, увеличивающими с каждым годом объем своей закупки (то есть выручку компании);

• расширяющими номенклатуру закупки, способствующими развитию ассортимента компании.

Что может сделать компания, если у нее уже выработан перечень целевых клиентов?

Во-первых, ресурс активных продаж компании и ее системы продвижения конечен. Если компания не может сформулировать, какие клиенты ей нужны, то получается распыление ресурса. Если, например, компания продает микроэлектронные компоненты, ее менеджеры по продажам ведь не будут звонить в булочную и химчистку, предлагая свою продукцию? Менеджеры будут звонить в те компании, которые можно «заподозрить» в том, что они собирают какие-либо приборы, для которых нужны соответствующие компоненты. А если компания четко сформулировала перечень целевых клиентов, то каждый менеджер будет понимать, каким компаниям нужно «звонить» в первую очередь – тем, на ком компания сможет заработать больше, потому что им нужны сложные компоненты высокого качества в большом количестве (а для нас это как раз самый рентабельный ассортимент).

Таким образом, компании нужно понимать, кто ее целевые клиенты, чтобы наилучшим образом направлять свои торговые силы туда, где «водится» наибольшая будущая прибыль.

Во-вторых, ресурс компании по разработке новых продуктов тоже конечен. Мы можем все, но не можем все сразу. Компании необходимо понимать, для кого в первую очередь имеет смысл разрабатывать продукты, адаптировать процессы, для кого становиться идеальным, незаменимым поставщиком.

Если речь зашла о разработке продукта, то сразу возникает вопрос: чьи все-таки интересы надо учесть – клиента или потребителя? Кажется, что потребитель важнее. Но вот представьте себе, что ваша компания занимается продуктами питания и вы придумали новую, необычную упаковку для функционального питания – шарообразный пакет. Потребитель счастлив, потому что упаковка-шар ему очень нравится. Но счастлив ли ваш клиент-ретейлер? Шарообразная упаковка укатывается с полки, невозможно сделать приличную выкладку. Поэтому несмотря на явный интерес потребителя, ретейлер не хочет брать ваш продукт: с ним неудобно работать. И дистрибутор не хочет связываться с вашими «шариками», потому что их неудобно возить. Шары в коробках лопаются, сминаются, теряют внешний вид. А возить каждую упаковку в дополнительной картонке получается слишком дорого. Вот такая страшная история может случиться, если компания учла интересы потребителя, но забыла про «посредников», которые должны доставить продукт от производителя потребителю.

Таким образом, разрабатывая новый продукт, компания должна ориентироваться на целевых клиентов. Это касается не только материальных продуктов, но и сервисов. Чем лучше вы представляете себе, что ценно для вашего клиента, тем меньше будет ошибок в разработке ассортимента товаров и услуг, тем меньше ресурсов будет потрачено напрасно.

Таким образом, есть как минимум 2 причины сформулировать, кто является для компании целевыми клиентскими группами.

Также надо понять, кто для компании является «нецелевым» клиентом. В кого нет смысла вкладываться, от каких клиентов уже не следует ожидать роста и активности – вам нужны ответы на эти вопросы.

Помните «Ночь длинных ковшей», которая случилась в 2016 году в Москве? Тогда за одну ночь снесли почти все торговые павильоны, которые не удовлетворяли определенным требованиям. А ведь для кого-то из поставщиков они были целевой клиентской группой.

Но начать нужно с актуальных клиентов. Необходимо разобраться, какие клиенты являются АГП и ПГП компании, чтобы понять, как можно увеличить отдачу от них.

Глава 13
Варианты классификации клиентов

Можно сказать, что это – «гигиенический минимум», то, что обязательно должна видеть система учета, если клиенты компании – это организации, коммерческие и некоммерческие. Этот ракурс полезен, потому что у разных отраслей разные судьбы, разные динамики роста и разные потребности.

Например, с точки зрения клининговой компании, которая предлагает различные виды уборки помещений, у розничной сети и у сети медицинских центров разные потребности. С точки зрения производителя упаковки, те, кто производит молочную продукцию, и те, кто производит клей, также принципиально различаются. У них будут совершенно разные требования к упаковке.

Есть отрасли, которые сейчас находятся в росте, то есть растет их объем выручки и количество игроков. И даже если сейчас объем рынка небольшой, то имеет смысл присмотреться к заказчикам из этой отрасли, чтобы не упустить будущую прибыль. Если бы вы занимались химическим производством, различными пластиками, я бы посоветовала обратить внимание на направление 3D-печати. Отрасль неминуемо вырастет, хотя сейчас выглядит как единичные проекты. Тем, кто будет пользоваться 3D-принтерами, понадобится много различных материалов, в том числе на основе пластика.

Некоторые отрасли интересны в качестве клиентов в течение определенного периода. Сегмент строительной отрасли «строительство спортивных объектов» становится интересным в преддверии крупных спортивных событий. Отрасли, традиционно контролируемые государством, такие как энергетика и военно-промышленный комплекс, интересны, когда там идет программа модернизации и технического перевооружения, а после окончания программы рост замедляется.

Следующий важный шаг при классификации клиентов – установить, для чего клиент закупает продукт компании: для собственного использования или для перепродажи. Что нам это дает?

Предположим, компания продает решения по энергоэффективному освещению. Цена покупки оборудования и стоимость монтажа выше среднерыночной, но зато выше последующая экономия электроэнергии – намного больше, чем у систем, предлагаемых другими поставщиками. Если оценивать общую стоимость владения системой, то примерно через 6 месяцев вариант, предлагаемый компанией, оказывается дешевле, чем аналоги, несмотря на более высокие стартовые расходы.

Вопрос: кто с большей готовностью будет слушать про общую стоимость владения – тот, кто покупает для собственного пользования, или тот, кто покупает для перепродажи? Для большинства дистрибуторов более высокая цена является проблемой, их менеджеры по продажам не всегда готовы вникать в расчеты, технические параметры и объяснять потенциальному покупателю, почему имеет смысл сейчас потратить больше.

Таким образом, конечный потребитель, покупающий для себя, для семьи или для бизнеса, более чувствителен к реальному контрасту продукта. Это относится ко многим продуктам питания, бытовой технике, строительным материалам, инструментам и оборудованию, услугам в области красоты, здоровья, образования и т. д. Если ваш продукт или услуга таковы, что их свойства и результат проявляются в течение некоторого времени, то вам обязательно следует рассмотреть все варианты прямых продаж. Вероятность того, что вы научите собственные торговые силы эффективно продавать сложный продукт, выше, чем то же в отношении торговых сил дистрибутора.

Соответственно, когда вы разделили своих клиентов по принципу «конечный потребитель» и «посредник», вы можете выстроить 2 разные стратегии продаж, найти правильные каналы сбыта, наилучшим образом организовать торговые силы.

Вернемся к теме энергосберегающих решений. Целевым клиентом компании будет не просто конечный потребитель, а тот, для кого расходы на электроэнергию чувствительны, заметны в его структуре затрат. Для такого клиента каждый сэкономленный на электричестве процент сразу увеличивает прибыль. Хладокомбинат, производитель замороженных продуктов, и другие энергоемкие производства попадают в список целевых клиентских групп, и торговые силы получают задачу в первую очередь находить именно таких клиентов. На них будет направлена реклама, под них будут подготовлены материалы по реализованным проектам и для них компания будет развивать ассортимент продукции, услуг и решений.

В такой логике мы классифицировали клиентов для одного производителя строительных конструкций. Мы выделили разные клиентские группы:

• генподрядчики;

• девелоперы, строящие здания для продажи;

• девелоперы, строящие здания «для себя».

Эта классификация появилась, когда мы стали анализировать приоритеты различных клиентов при выборе материалов для строительства. Генподрядчиков в первую очередь интересует цена, потому что нужно вписаться в смету и сроки, потому что они обычно ничего не успевают сдать вовремя. Девелоперы, которые строят «на продажу», также больше думают о смете строительства, чем о стоимости последующей эксплуатации. А вот те, кто строит для себя, интереснее всего, потому что с ними можно говорить про экологичность, долговечность, удобство, снижение эксплуатационных расходов и прочие аспекты качества, а не только про деньги.

Что ни говори, а размер имеет значение. При классификации нам надо учесть, какой бизнес ведет клиент – точечный или сетевой.

Почему это важно? Сетевые клиенты, как правило, жизнеспособнее точечных. Я касалась этой темы в части 3, посвященной каналам сбыта.

Но это не единственный аргумент, почему сетевые клиенты интереснее для компании, чем точечные, особенно для компаний, у которых продукт такой, что служит долго и потребляется нерегулярно.

Одно дело – установить современное оборудование на складе «точечного» завода или обучить всех сотрудников этого завода бережливому производству. Оборудование, если оно установлено как следует, прослужит долго. Можно, конечно, ждать случая, когда погрузчик въедет в стеллаж и потребуется замена секций, но в принципе повторный заказ от этого клиента поступит не скоро. Так же и с обучением. Необученные сотрудники в какой-то момент закончатся, и в отношениях с клиентом, несмотря на его лояльность и удовлетворенность, наступит перерыв.

А теперь представьте себе то же самое, но уже не с точечным, а с сетевым производителем. 5 производственных площадок. На одной площадке починили – на другой сломалось. На одной площадке всех обучили – а тут открыли новую площадку, снова можно учить.

Представьте себе, каково производителю каких-нибудь шампуней получить контракт на производство частной марки для федерального ретейлера, по всей стране. Тут главное, чтобы мощности производства хватило.

Сетевые клиенты могут обеспечить и объем, и регулярность закупки, а также стать поддержкой при территориальном развитии. Многие компании так и «ходят» за своими целевыми клиентами: в Сибирь, так в Сибирь!

Таким образом, если ваш продукт из тех, что служит долго, ломается редко и не требует сервиса (практически как чугунная гиря), то вашей компании просто необходимы сетевые клиенты, у которых будут постоянно открываться новые объекты и всегда что-то будет нужно.

Когда будете анализировать данные по клиентам своей компании, посмотрите, кто из них является сетевым. Посчитайте, сколько объектов у этого клиента всего и со сколькими из них вы работаете. Если окажется, что ваша компания охватывает не все объекты сетевого клиента, разберитесь, почему это так, и оцените, какие есть возможности увеличения выручки для вашей компании.

Помимо отрасли, к которой относится ваш клиент, вам важно понимать, является ли он специализированной компанией или диверсифицированной группой компаний. А кто выгоднее для вашей компании – «узкий специалист» или «специалист широкого профиля»?

Чем более компания специализирована, тем сложнее, специфичнее могут быть ее требования к продукту. Магазин, который продает всевозможные виды продуктов, будет закупать «обычное» оливковое масло, наиболее популярные на рынке марки и легко переключаться между поставщиками в поисках наиболее выгодных условий. Магазин, который специализируется на итальянских продуктах, будет закупать только итальянское оливковое масло. Ему уже труднее переключиться, потому что итальянское масло будет не у всех поставщиков. А магазин, который специализируется на оливковом масле, будет закупать только определенные сорта оливкового масла и только определенного уровня качества. И вот ему еще сложнее переключаться, поскольку поставщиков, удовлетворяющих его требованиям, будет еще меньше.

Вы помните, что сложность продукта – это источник высокой рентабельности и уход от ценовой конкуренции? Если у вас есть шанс сделать специальный продукт для специализированных компаний или профессиональных клиентов – обязательно им воспользуйтесь. Аллергик, знающий, что именно на эту марку сока, именно на этот стиральный порошок у него нет аллергической реакции, будет привязан к ним. Так и ваши клиенты-специалисты будут привязаны к вашем продукту. Если при этом вы будете выдерживать уровень качества, то через некоторое время у вашей компании сложится репутация в определенных «узких кругах», заработает профессиональное «сарафанное радио» и включится надежный и высокорентабельный генератор прибыли.

С другой стороны, чем более диверсифицирована компания, тем больше возможностей для поставки самых различных продуктов. Представьте себе, например, что строится некий объект. На этом объекте предусмотрены инженерные системы, и там работает ваш клиент.

Если ваш клиент – узкий специалист, например, в электрике, вы сможете отгрузить ему кабель и комплектующие к кабелю. Если ваш клиент – инженерный генподрядчик, то вы можете поставлять не только кабель, но и кондиционеры, и датчики для систем пожаротушения, и многое другое.

Таким образом, специализированные клиенты помогают увеличивать рентабельность, а диверсифицированные – развивать ассортимент.