Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Заключительные размышления

Стратегическое планирование – очень большая тема, в которой нет абсолютно твердых и неоспоримых истин. Каждая компания идет своим путем и выстраивает стратегию своим способом. Главное, чтобы стратегия на всех развилках, на всех перекрестках, возникающих на пути компании, давала ответ: куда свернуть, что сделать, чтобы получить наилучший результат из возможных?

Для того чтобы выработать стратегию компании, нужно выполнить два больших блока работы. Первый блок – это анализ рынка, на котором действует компания. Вам нужно понять, как будет устроен рынок через 3 года, через 5–10 лет. Кто будет занимать лидирующие позиции, кто будет определять правила игры? Какие возможности дает рынок? Стратегия компании должна «целиться» в лидерские позиции, чтобы компания через некоторое время заняла на рынке лучшее положение, чем занимает сейчас. Какой должна стать компания, чтобы не оказаться в самом конце «пищевой цепочки»?

Я предполагаю, в этот момент некоторые из вас вспомнили анекдот о том, как мыши пришли за советом к мудрой сове. Мыши жаловались, что у них трудная жизнь, их все пытаются поймать и съесть. Сова посоветовала: «Мыши, станьте ежиками». Потому что ежики колючие, и их труднее поймать и съесть. Мышам идея понравилась, они честно пытались, но ежиками, конечно же, стать не смогли. Совет совы был по сути правильным, но невыполнимым.

Не похожа ли мысль о стратегии, которая должна улучшить положение компании на рынке, на предложение «мыши, станьте ежиками»?

С одной стороны, похожа. А с другой стороны, я могу назвать десяток типов компаний, для которых остался один выход – «стать ежиками». Они сейчас как производители видеокассет в 1995 году. Через 10 лет их просто не будет.

Собственно, для этого и нужен второй блок работы: анализ самой компании, ее результатов и внутренней среды. Иначе невозможно проложить маршрут к «светлому будущему». Нужно очень четко понимать, что компания сейчас умеет делать, от чего можно отталкиваться. Определить, что компания хорошо умеет делать, можно по финансовым показателям. Где хорошие значения, положительная динамика – там, значит, и есть сильные стороны компании. Вырастили собственную торговую марку до уровня федеральной известности – значит, есть компетенции в брендинге и маркетинге. Каждый год увеличиваете рентабельность товаров и продукции – значит, сильны в закупке, в управлении себестоимостью. Создали и масштабировали сервис высочайшего качества – значит, отлично умеете управлять персоналом. Сеть киосков видеопроката можно преобразовать в сеть с более актуальным ассортиментом, если есть сильные компетенции в управлении сетями коммерческих объектов.

Когда вы проделали оба блока работы и сопоставили сильные стороны компании с возможностями рынка, становится понятно, где можно атаковать.

Следующая часть книги посвящена моделям генерации прибыли, еще одному инструменту «PIL-подхода». Эти модели можно использовать, когда вы разрабатываете или уточняете стратегию компании.

Часть 8
Модели генерации прибыли

Глава 28
Продуктовая модель генерации прибыли

В этой части книги я расскажу про 5 моделей генерации прибыли. Я приведу примеры, а вы попробуйте каждую из них примерить на себя, на свою компанию. Некоторые модели можно и нужно комбинировать.

Что дает применение моделей? Они задают логику развития, набор решающих правил «на каждый день». Таким образом, модели помогают принимать решения и распределять ресурсы.

Модель, с которой мы начнем, – продуктовая.

Эта модель подразумевает, что компания формирует максимально широкий ассортимент, предназначенный для максимально широкой аудитории. У компании, которая работает по этой модели, никогда не случится такого, что все клиенты вдруг куда-то подевались. Клиентских групп много, они разные, по-разному развиваются и все одновременно они не исчезнут. Если какая-то из клиентских групп «подсела», начала снижать объем закупки, то обязательно найдутся другие, которые в этот период времени начнут интенсивно расти.

Ассортимент товаров и услуг формируется в логике «матрицы идеального ассортимента». Эту матрицу разработал Сергей Иванович Макшанов, руководитель компании «АРБ Про», где я работаю уже много лет.

Матрица идеального ассортимента включает:

• стабилизирующий ассортимент: то, что продается регулярно, постоянно. Даже если рентабельность не очень высокая, зато обеспечивается более-менее стабильный денежный поток. Если деятельность компании носит проектный характер, то для нее стабилизирующий ассортимент – это «короткие» проекты, со сроком выполнения 2–4 недели, которые можно продавать и реализовывать ежемесячно;

• эксклюзивный ассортимент: то, что можно купить только в вашей компании. Если продукт обладает маркетинговым и реальным контрастом, есть повод для получения более высокой наценки. К эксклюзивному ассортименту можно отнести сложные услуги, требующие высокой точности в исполнении и высокой квалификации исполнителя, при условии, что качество этих услуг в вашей компании выше, чем в других;

• сезонный ассортимент: продуктовые категории, которые продаются только в определенный период. Чем больше сезонов «захватывает» ассортиментная матрица, тем лучше. Сезонный ассортимент есть в продуктах питания, в строительных и многих других категориях товаров и услуг. Даже в медицинских товарах и услугах есть своя сезонность. Если у компании нет сезонного ассортимента, который актуален в данный момент, то она уступает покупательский трафик конкурентам, имеющим сезонное предложение. Не зря почти все кафе и рестораны на каждое время года вводят в ассортимент «сезонное предложение». Если зимой в кафе не будет глинтвейна и горячего какао, то, считай, половину посетителей отдали конкурентам; • продукты с неограниченной оборотоспособностью: то, что можно продавать бесконечное количество раз. Это программное обеспечение, мобильные приложения, права на использование образов из мультфильма, лицензии на использование торговой марки и так далее. Обычный товар продается, пока существует товарный запас, то есть его оборотоспособность физически ограничена. Обычные услуги продаются, когда есть свободное время исполнителей (врачей, парикмахеров, уборщиков). А вот продукт с неограниченной оборотоспособностью разрабатывается один раз, а затем может продаваться практически бесконечно. Не нужно ни пополнять склад, ни искать свободного исполнителя услуги. Преподаватель записывает видеокурс один раз, и затем его может в любое время изучать любое количество учащихся.

В логике идеального ассортимента работают универсальные розничные сети. Как правило, в сети представлены:

• стабилизирующий ассортимент: молочная продукция, хлеб и выпечка, бананы, средства для стирки и так далее. Наценка там низкая. Прибыль на таких продуктовых категориях получается за счет большого объема продаж и постоянного давления на поставщиков;

• сезонный ассортимент: товары к Новому году, Пасхе, дачному и школьному сезонам. Сети стараются выставить сезонный товар как можно раньше, чтобы успеть продать как можно больше, прежде чем сезон закончится. Наценка сезонного товара должна покрывать неизбежные потери от распродаж и списаний в конце сезона; • продукт с неограниченной оборотоспособностью может существовать в виде франшизы, то есть продажи другим предпринимателям права открывать такие же магазины.

На мой взгляд, хорошей иллюстрацией к продуктовой модели является Amazon, крупнейшая в мире компания, продающая товары и услуги через интернет. Чего только нет на Amazon.com! У Amazon можно купить практически все: и товары, и услуги. Есть предложение и для бизнеса, и для физических лиц. Репутацию Amazon как места, где найдется все, подтверждает тот факт, что 30 % американцев начинают поиск товаров и услуг сразу с него, а не с поисковой системы Google.

Максимально широкая клиентская аудитория подразумевает также и территориальное развитие. Amazon работает почти по всему миру.

Продукт с неограниченной оборотоспособностью у Amazon тоже есть. Игровой контент, тексты, фильмы, в том числе – эксклюзивные, снятые специально для Amazon. «Цифровая» продукция, созданная один раз, может быть продана любому числу покупателей. Конечно, со временем любой контент устаревает, становится неактуальным. Нужна «машина» по производству продуктов с неограниченной оборотоспособностью, работающая без остановки.

На примере Amazon можно наглядно продемонстрировать как преимущества, так и ограничения продуктовой модели генерации прибыли.

К преимуществам относится то, что у компаний, формирующих предложение для максимально широкой аудитории, практически никогда не падает выручка. Выручка Amazon растет каждый год. Даже в кризисные годы динамика выручки была положительной, потому что компания постоянно осваивает новые виды товаров и услуг и за счет этого постоянно подключает новые клиентские группы. Почти 90 % американцев хотя бы раз в жизни покупали что-то на Amazon.

Обратная сторона максимально широкого ассортимента, постоянно растущей номенклатуры – это высокие косвенные расходы, которые «съедают» основную часть маржинальной прибыли. А маржинальная прибыль совсем небольшая в сравнении с выручкой, потому что для привлечения максимально широкой аудитории приходится занижать цены на все неэксклюзивные товары.

Низкая рентабельность – существенное ограничение продуктовой модели. Рентабельность Amazon по чистой прибыли не превышает 2 %. Конечно, на таких оборотах (136 млрд долларов в год в 2016 году) даже 1 % рентабельности дает приличную сумму прибыли. Но в некоторые годы компания и вовсе работала в убыток.

Доля стабилизирующего ассортимента в выручке обычно больше, чем доля эксклюзивного. Соответственно, сверху на рентабельность давит ценовая конкуренция, а снизу – высокие затраты на обслуживание ассортимента: склады, комплектация заказов и доставка, обработка возвратов и т. п. Чтобы обслуживать большой ассортимент и большое количество клиентов, нужна соответствующая структура.

Эта модель снижает риски концентрации – компания не привязана к одной продуктовой категории или к одной клиентской группе. Но зато появляются весьма существенные внутренние риски – компания может просто «порваться» изнутри, не выдержать такой размах деятельности.

Чтобы зарабатывать на продуктовой модели, необходимо уметь контролировать затраты. Недаром Amazon первым внедряет все, что позволяет автоматизировать процессы, сократить количество потерь и рекламаций, минимизировать человеческий фактор.

Также компаниям, работающим по этой модели, необходимо наращивать долю эксклюзивных высокорентабельных продуктов в выручке. В конце концов, компании существуют ради прибыли, а не ради больших оборотов.

Попробуйте примерить эту модель на свою компанию.

Самодиагностика № 28

Насколько вашей компании подходит продуктовая модель?

Какого ассортимента у компании сейчас больше всего?

Если основной ассортимент – стабилизирующий, то компания, скорее всего, имеет низкую рентабельность.

Если основной ассортимент – сезонный, то, скорее всего, у компании неустойчивый денежный поток, в низкий сезон случаются кассовые разрывы.

Если основной ассортимент – эксклюзивный, то, возможно, есть проблемы с регулярностью продаж.

Если же основной ассортимент – продукт с неограниченной оборотоспособностью, то вопрос в том, получает ли компания достаточную отдачу на инвестиции в создание этого продукта.

Вы можете попробовать составить для своей компании «матрицу идеального ассортимента», который обеспечивал бы и высокую рентабельность, и устойчивый, регулярный денежный поток.

Если продуктовая модель вашей компании не подходит, давайте попробуем остальные модели.

Глава 29
Модель генерации прибыли «Рост вместе с клиентом»

«Рост вместе с клиентом» – одна из моих любимых моделей, потому что она относительно устойчива.

Суть модели: компания создает максимально полное предложение товаров и услуг для точно определенной клиентской группы и непрерывно адаптирует свое предложение под меняющиеся потребности этой группы. В идеале предложение компании опережает потребности клиента, то есть развивает его.

Компания выбирает целевую клиентскую группу, и дальше все ее действия, развитие ее продукта и структуры ориентированы на интересы и потребности выбранной клиентской группы. Только для этой группы создается максимально полное предложение товаров и услуг, а не для «максимального числа клиентов», как было в продуктовой модели.

Задача компании в логике этой модели – стать для выбранных ею клиентов самым лучшим, незаменимым поставщиком. Если при этом компания-поставщик еще и опережает потребности клиента и помогает ему улучшать его собственный продукт, его собственную эффективность, то с таким поставщиком клиент готов остаться практически навсегда.

Помните, в фильме «Авиатор» к главному герою, конструктору и строителю самолетов, пришел его клиент, представитель авиакомпании. Он хотел заказать принципиально новый вид воздушного судна – летающий на высоте 4 тысячи метров. У клиента глаза горели – так нравилась ему эта идея.

Что же ответил главный герой на предложение клиента? Категорическое «Нет!». Потому что он знал, что на этой высоте пассажиры будут страдать от турбулентности. Из-за неприятных ощущений во время полета пользоваться коммерческой авиацией решаются гораздо меньше людей, чем могли бы. Если построить «правильный» самолет, который будет летать на высоте 6 тысяч метров, где «не трясет», то количество пассажиров сразу увеличится! Таким образом поставщик опередил потребность клиента и показал новые горизонты – каким может стать его продукт, благодаря своей глубокой экспертизе.

Чем сложнее продукт вашей компании, тем более важно для вас стать «экспертом» и разбираться в потребностях клиента лучше, чем он сам.

Чтобы достичь успеха, применяя модель «рост вместе с клиентом», самое главное – правильно выбрать целевые клиентские группы. Нужно выбрать тех, кто будет сам расти и даст возможность расти вашей компании.

Компании выбирают целевые клиентские группы в основном по отраслевому принципу. Кто-то «сел на хвост» нефтегазовой отрасли, кто-то – фармацевтической, и так далее. Если компания «привязывается» к одной-единственной отрасли, то, как вы помните, это создает риски концентрации. Нужно очень правильно выбрать отрасль: ту, которая будет расти и обеспечит долгосрочный и устойчивый рост вашей компании.

Можно выбрать целевого клиента по типу и формату ведения бизнеса. Например, для компаний, которые занимаются сдачей в аренду персонала, целевыми клиентами являются все компании, где много ручных операций и велика потребность в недорогой рабочей силе. Отрасль не имеет большого значения. Для своих клиентов такая компания может разработать целый комплекс сопутствующих услуг, включающих решение юридических вопросов, обучение, получение сертификаций и разрешений и т. д.

Если компания работает с физическими лицами, она может в качестве целевой клиентской группы выбрать людей с конкретной ярко выраженной особенностью покупательского поведения. Например, компания ориентируется на платежеспособных людей, которые очень любят своих питомцев. Такая компания создаст для них сеть зоомагазинов, ветеринарные клиники и салоны красоты, интернет-магазины и большую партнерскую сеть, обеспечивающие все другие возможные услуги.

В качестве примера реализации модели «рост вместе с клиентом» можно рассмотреть компанию Sodexo. Сейчас это транснациональная компания, а когда-то, в 60-х годах двадцатого века, они начинали с ресторанного бизнеса. Потом компания сориентировалась, что регулярно кормить различные предприятия и организации – надежней и выгодней, чем ждать, пока в ресторан придут посетители.

А далее компания следовала за потребностями своих клиентов, и к услугам Sodexo добавились: снабжение канцелярскими товарами, уборка, аренда персонала, охрана, обслуживание оргтехники, организация работы приемной и справочной, почтовая служба, прачечная, благоустройство и уход за территорией, утилизация отходов, управление энергосбережением, ремонтные работы и так далее.

Сейчас Sodexo может полностью взять на себя все обеспечивающие процессы компании, все заботы о здании и даже о сотрудниках. Например, в некоторых компаниях Sodexo обеспечивает присмотр за детьми сотрудников, отправленных в командировку. Компании-клиенту останется только сосредоточиться на своей основной, зарабатывающей деятельности.

Целевые клиентские группы Sodexo – это компании и организации, у которых есть офис или другие объекты недвижимости, большой штат и большие затраты на обеспечивающие процессы. Услуги Sodexo, конечно, тоже стоят денег, но компания-клиент может существенно сократить численность штатного обеспечивающего персонала.

Вот несколько примеров, какие услуги может выполнять Sodexo для своих клиентов.

Для фармацевтической компании Glaxosmithkline Sodexo обеспечивает кейтеринг (питание), клининг (уборку), безопасность, обслуживание лабораторий, а также фитнес-центры для сотрудников. Такой комплекс услуг оказывается в Великобритании, Бельгии и Китае.

Для исправительной колонии Addlewell в Великобритании Sodexo предоставляет все услуги по ремонту и содержанию здания.

Больнице Leonardo da Vinci, находящейся во Франции, Sodexo оказывает услуги по питанию, организует службу ресепшн, обеспечивает уборку, интернет, телефонию и телевидение. То есть больница лечит, а все остальное возьмет на себя Sodexo.

Территориальное развитие Sodexo определяется планами его клиентов. Если клиент – транснациональная компания, Sodexo будет поддерживать его практически в любой стране.

Вы помните, в части 3, посвященной клиентам компании, в самодиагностике № 19 вы сопоставляли, какие клиенты какие продукты приобретают. Как правило, компании обнаруживают, что в этой таблице много «дырок»: клиенты приобретают далеко не все продукты, товары и услуги, которые есть у компании.

Если вы работаете по модели «рост вместе с клиентом», то ваш продукт будет развиваться под потребности выбранных целевых клиентских групп. Если вы правильно выбрали целевые группы и хорошо понимаете их потребности, то «дырок» в таблице «продукт-клиент» будет совсем мало. Для финансового успеха модели «рост вместе с клиентом» необходимо точное понимание того, как устроена деятельность компании-клиента. Тогда риски, связанные с новыми товарами и услугами, будут ниже, а инвестиции будут окупаться быстро.

Также по мере наращивания экспертизы и репутации компании вход к новым клиентам становится менее затратным. Если компания подтвердила многолетней практикой, что ее фундаменты отлично выдерживают нагрузку даже на нестабильных грунтах, об этом будет известно в отрасли, начнет работать «сарафанное радио».

Модель «рост вместе с клиентом» не обязательно дает быстрый рост выручки, но зато можно получить высокую рентабельность и устойчивый рост прибыли.

Давайте примерим модель генерации прибыли «рост вместе с клиентом» на ваш бизнес.

Самодиагностика № 29

Насколько вашей компании подходит модель «рост вместе с клиентом»?

Есть ли среди клиентских групп, с которыми работает ваша компания, те, на кого «можно рассчитывать» в ближайшие 5–10 лет? Может ли ваша компания стать для них «идеальным» поставщиком, обеспечить максимально полное предложение товаров и услуг, опережать их потребности?

Переходим к следующей модели генерации прибыли.

Глава 30
Модель генерации прибыли «Непрерывный рост качества»

Если продуктовая модель обеспечивает компании рост числа клиентов за счет увеличения числа продуктов в ассортименте, то модель «непрерывный рост качества» концентрирует усилия и экспертизу компании в рамках одной или нескольких продуктовых категорий.

Суть модели в том, что компания создает лучшее по совокупности пользовательских характеристик предложение в определенной продуктовой категории и непрерывно адаптирует его под меняющиеся потребности широкой целевой аудитории.

Компания выбирает определенную продуктовую область и в ней постоянно создает и развивает товары и услуги, которые другим компаниям сложно повторить. В результате возникает лучшее по совокупности пользовательских характеристик предложение. Если основные продуктовые категории выбраны правильно, то компания может годами не выходить за пределы выбранной области, совершенствуясь в ней и создавая новые продукты. И за счет новых продуктов компания выходит на все новые и новые клиентские группы.

Замечательный пример реализации этой модели – компания Carl Zeiss.

Эта компания, основанная в 1846 г. в Германии, выбрала в качестве области специализации оптику. И вместе с оптикой они проникли в самые разные отрасли, к самым разным клиентским группам.

Практически в каждом десятилетии истории Carl Zeiss либо совершает открытие, либо создает новый продукт, который оказывается лучшим в мире.

В 1847 г. Carl Zeiss начали серийное производство однолинзовых микроскопов, а в 1857 г. создали уже многолинзовый микроскоп. В 1878 г. они изготовили принципиально новые (масляно-иммерсионные) объективы, которые дали возможность исследовать возбудителей инфекционных болезней с помощью микроскопа. В 1890 г. были созданы первые линзы с исправленным астигматизмом, а в 1904 г. – первые оптические прицелы. Таким образом, компания работала и на мирные, и на военные цели. Предметная область – одна и та же, а клиентские группы – самые разные.

Оптика и приборы Carl Zeiss по-прежнему остаются «золотым стандартом» во многих областях медицины, особенно – офтальмологии. Но разработки Carl Zeiss служат и в других сферах. В 1923 г. компания продемонстрировала первый проектор для планетария. В современных фотоаппаратах, смартфонах, очках виртуальной реальности также работают детали, созданные этой компанией. Одна компетенция – ключ ко множеству отраслей, множеству клиентских групп.

В 2007 году компания Carl Zeiss получила «Награду десятилетия» за самое большое количество инновационных решений за 1997–2007 гг. На данный момент компания владеет более чем 7 тысячами патентов.

Компанию, которая нарастила такую экспертизу в какой-либо области, очень трудно «выбить из седла». Но не забывайте, что создание и выращивание компетенций стоит денег. Компании, которые работают в логике модели «непрерывный рост качества», каждый год выделяют на разработки и исследования около 10 % от выручки. Также нужно быть готовыми к тому, что часть исследований зайдет в тупик и часть разработок не достигнут коммерческого успеха. Но зато, последовательно вкладывая средства и силы в одну область, можно в какой-то момент буквально «сорвать банк».

Давайте проверим, можно ли применить модель «непрерывный рост качества» в вашей компании.

Самодиагностика № 30

Насколько вашей компании подходит модель «непрерывный рост качества»?

Заполняя таблицу, помните, что «счастье» клиента зависит не только от свойств самого продукта. Клиент не обрадуется самой качественной пицце или самому надежному трансформатору, если они прибыли не вовремя или с ошибками в сопроводительных документах. Что больше всего ценит клиент в продукте, который предоставляет ваша компания?

Чем сложнее товар или услуга, тем больше в них свойств, где поставщик может «выделиться» как в позитивную, так и в негативную сторону. Это как японская рыба фугу: если правильно приготовил, то молодец, а если неправильно, то лучше и не думать…

В относительно простых товарах и услугах тоже можно найти свойства, создающие качество и контраст для клиента. Даже если просто все делать точно в срок, без «косяков», ваша компания уже будет выделяться на фоне конкурентов. Наличие товара, вежливые операторы или замерщики, готовность выполнить срочный заказ в «неурочное время» – все это работает на полезный контракт вашего продукта.

Хотите расскажу, как я заказывала торт на день рождения ребенка? Мне нужен был большой торт, чтобы угостить «коллег» дочери в садике. Конечно, торт должен был быть красивым, вкусным, из натуральных ингредиентов. Но самое главное, что мне было нужно, – чтобы его доставили в садик ровно к 9 часам утра. И что оказалось? Что кондитеров, которые могут сделать вкусный торт, много, а вот тех, кто может доставить торт точно к 9 утра, даже по двойной стоимости доставки, практически нет. Доставка оказалась слабым местом у большинства пекарен и частных кондитеров. В результате я выбрала именно того, кто согласился сделать доставку так, как мне нужно. И вот уже 3 года я заказываю торты только у этого кондитера.

Подумайте, а ваша компания часто теряет клиентов из-за того, что не готова «доставить торт» в нестандартное время?

Разговор о качестве продукта обязательно приводит к разговору о компетенциях компании. Стержневая компетенция компании – предметная область, включающая в себя отраслевые технологии, программное обеспечение, средства автоматизации, программы подготовки персонала. Стержневая компетенция позволяет компании предлагать рынку более конкурентоспособный, контрастный продукт (товар или услугу). Например, стержневая компетенция Carl Zeiss дала компании возможность поставлять конкурентоспособные продукты на множество рынков.

Давайте ответим на еще один вопрос.

Самодиагностика № 31

Что компания умеет делать лучше, чем другие?

В эту таблицу не нужно вписывать общие формулировки, такие как «обслуживать клиентов», «производить упаковку», «доставлять товары».

Что именно в сервисе получается настолько хорошо, что конкуренты бледнеют от зависти, а клиенты теряют дар речи от восхищения? В чем контрастные полезные свойства упаковочных материалов? Может быть, они продлевают срок хранения на 7 дней по сравнению со стандартной упаковкой? Чем отличается наша доставка от услуг остальных логистических компаний – быстрее, бережнее?

Что стоит за контрастными свойствами ваших продуктов, какие компетенции? Это не обязательно весь продукт целиком или какие-то масштабные вещи. Эффективная технология обучения определенной группы персонала, способность создавать партнерства, уникальные возможности отдельных производственных участков, удобная система оплаты, умение красиво оформить самый обычный продукт для клиента – все это можно использовать, положить в основу генерации прибыли. Невероятно удобная крышка на обычном термосе уже является полезным контрастом, который можно «пустить в ход».

Если нашли «нечто», что ваша компания умеет делать лучше остальных, подумайте, как еще можно использовать эту компетенцию, чтобы увеличить прибыль компании.

Те, кто сумел выработать и внедрить высокие стандарты сервиса в ресторанном бизнесе, смогут сделать это и в других сферах деятельности. Если у компании хорошо поставлен процесс опытно-конструкторских разработок в области упаковки, она сможет создавать контрастные продукты для самых разных целей. А те, кто умеет организовать доставку «точно в срок» любого груза, могут вообще все на свете.

Ничего не нашли? Компания делает все примерно так же, как и все остальные? С одной стороны, это огорчительно. С другой стороны, если компания как-то дожила до сегодняшнего дня, значит, какие-то сильные стороны у нее есть. Если выбрать направление и целенаправленно инвестировать в него время и деньги год за годом, то можно стать Carl Zeiss, «золотым стандартом» в своей отрасли.

Еще об использовании компетенций компании для увеличения прибыли я расскажу в части 9, посвященной потенциальным генераторам прибыли.

А сейчас рассмотрим следующую модель генерации прибыли, это «лучшая в рынке отдача на ресурсы».