Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Заключительные размышления

Мы рассмотрели все пять видов генераторов прибыли компании: продукты компании, каналы сбыта, клиентов, регионы и бизнес-единицы. Для каждого вида генераторов прибыли мы использовали наши базовые таблицы:

• структура и динамика выручки;

• структура выручки и рентабельность;

• структура выручки и структура прибыли.

Я всегда, работая с таблицами, использую «цветные карандаши». Конечно, чаще это не настоящие карандаши, а цветовые заливки в excel. Главное, чтобы можно было выделить все, что «нравится», что «не нравится», и то, что вызывает вопросы.

Вы заметили, что при анализе вопросы к разным генераторам прибыли постоянно пересекаются. Например, выясняя причины высокого или низкого результата у сотрудников, обязательно приходится принимать во внимание клиентов, с которыми они работают, и регионы. Вопросы по клиентам и каналам сбыта обязательно приводят нас к вопросам о продуктах компании и так далее. Все связано в анализе, как связано и в жизни.

Если вы сделали хотя бы некоторые аналитические выкладки, то у вас уже появляются идеи. А также, я надеюсь, появилось очень много вопросов. Анализ генераторов прибыли не всегда может дать готовый ответ, но обязательно поможет задать правильные вопросы. А правильный вопрос – уже половина ответа.

И я предполагаю, что у вас еще остались вопросы, касающиеся оценки полученных данных. Например, какая все же должна быть структура по продуктовым категориями, по клиентским группам, по регионам, какие каналы сбыта нужны нашей компании, какие виды торговых сил?

На такие вопросы должна давать ответ стратегия вашей компании. Именно стратегия фиксирует все, что вы задумали, что вы хотите построить. Поэтому следующая часть книги посвящена стратегии компании.

Часть 7
Актуальные генераторы прибыли и стратегия компании

Глава 26
Для чего нужна стратегия

Когда вы смотрите на цифры своей компании, вы так или иначе проводите оценку: что хорошо, а что надо бы улучшить. И при анализе разных видов генераторов прибыли в первую очередь внимание уделяется тому, что уже есть, что уже работает. Каждый предприниматель вкладывает в дело деньги и время, то есть часть своей жизни. За каждым продуктом или клиентом, за каждой созданной компетенцией стоит целая история. Это крайне важно – получить максимальную отдачу на то, что вы уже создали. Во все генераторы прибыли компания инвестировала время и деньги, и все должно окупиться.

Но глядя на то, как устроена компания сейчас, нельзя забывать о том, чего в ней сейчас нет. Я периодически подбрасывала вам этот вопрос: чего не хватает? Какие еще продукты нужно добавить в ассортимент? Какие клиентские группы, каких клиентов привлечь? Какие каналы сбыта построить? В какие регионы имеет смысл выйти? Каких сотрудников, с какими компетенциями не хватает компании?

Потому что отвечая на такие вопросы, можно заложить хороший, качественный фундамент для будущего компании, для ее прибыльного роста.

У вашей компании есть стратегия? Именно стратегия должна давать ответ – чего сейчас не хватает, какие еще элементы нужно добавить?

Некоторые предприниматели говорят, что не верят в стратегию. Как можно предсказать, что будет через 10 лет, если каждый день приносит какие-то сюрпризы? Можно быть уверенным только в том, что обязательно появится нечто, о чем сейчас никто не думает.

Но, на мой взгляд, стратегия – это не предсказание будущего, а, скорее, формулировка желания, намерения: какую компанию я хочу построить. Стратегия возникает на стыке предпринимательской интуиции и информации о том, что происходит в мире. Предприниматель видит определенные течения, тенденции и делает ставку: каким будет мир и каким я вижу свое место в этом мире. По сути, эта формулировка будущего и есть стратегия. Для чего она нужна?

Когда у компании уже есть стратегия, гораздо легче делать выбор. Ведь ресурс компании всегда ограничен. Перед руководителем всегда стоит вопрос: в какой проект лучше вложить деньги? Какие активы покупать? Например, если вы хотите, чтобы в будущем ваша компания контролировала источники сырья, то надо уже сейчас присматриваться к потенциальным «покупкам», копить деньги и компетенции. А если вы в будущем видите свою компанию лидером в определенном сегменте рынка, то уже сейчас нужно начинать «отрыв» от конкурентов, хотя бы в некоторых свойствах продукта и сопутствующего сервиса.

И дело не только в деньгах, которых никогда не хватит на все инвестиции сразу.

Если собрать 1 000 руководителей, с самым разным масштабом бизнеса, и попросить назвать 2 самые главные проблемы, которые их беспокоят, что обязательно войдет в список? Что, скорее всего, окажется и в вашем списке?

Правильно, проблема дефицита подходящего персонала. Адекватные сотрудники, единомышленники – то, чего всегда не хватает. Задач всегда больше, чем исполнителей, которые могут с ними справиться. Когда есть стратегия, то есть вы точно знаете, чего хотите, то можно расставлять приоритеты: что сделать, куда приложить усилия команды в первую очередь. Одна из наших любимых поговорок в «АРБ Про»: «Мы можем все, но не можем все сразу».

Таким образом, можно сказать, что стратегия – это просто система приоритетов.

Как документ стратегия компании тоже может выглядеть по-разному. У кого-то она вся помещается на одной страничке. В некоторых компаниях это многостраничный текст, где очень подробно описаны все аспекты будущего. Главное, чтобы приоритеты четко прослеживались и все из этого документа одинаково понимали, какую компанию планируется построить.

Независимо от того, как сейчас выглядит ваша стратегия, вы можете, пользуясь этой книгой, провести ее анализ. Возможно, по итогам анализа вы захотите добавить в действующую стратегию несколько новых деталей. Да и в принципе полезно периодически отвлечься от текущих дел и сосредоточиться на стратегии компании.

Если стратегия вашей компании еще не выработана или не зафиксирована, вы также получите пользу от этой работы. Самодиагностика, которую вы проведете, читая эту книгу, поможет вам задать «правильные вопросы» и поставить первые камни в фундамент будущей стратегии.

Мой подход к стратегическому планированию – максимально практичный. Самое главное – стратегия должна отвечать на вопросы о будущем компании, каким оно должно быть. Поэтому главный элемент – стратегический концепт. Он описывает, какую компанию вы хотите построить, и что для этого нужно регулярно делать.

В стратегический план компании обычно входят следующие элементы.

1. Бизнес-идея. Это формулировка, какую компанию хотим построить. Дальше я приведу несколько примеров формулировки бизнес-идеи.

2. Базовый способ реализации. Это описание действий, которые нужно регулярно осуществлять, чтобы выполнить бизнес-идею.

3. Ключевые бизнес-индикаторы (КБИ). Это система показателей, которая для компании будет как система координат. В идеале каждому элементу стратегии присвоен ключевой бизнес-индикатор, по которому можно будет оценить, выполняется эта часть стратегии или нет.

4. Стратегические цели компании на 1–3 года. Стратегия компании может быть разработана на 5, 10 лет. Но работать над достижением стратегических целей нужно уже сегодня, поэтому период стратегического планирования разбивается на два «горизонта». Первый горизонт – ближайшие 3 года. На этот период можно цели выставить достаточно точно. Второй горизонт – более отдаленный, и по нему точное планирование невозможно и не нужно. А на ближнем горизонте для каждого ключевого бизнес-индикатора устанавливаются целевые значения. Можно измерить, «где мы сейчас», и отслеживать прогресс, продвижение к достижению стратегических целей.

А надо ли устанавливать стратегические цели на 3 года? Ведь кто знает, что там дальше будет?

Мой ответ – надо. Стратегические цели задают скорость, с которой компания собирается двигаться, и уровень амбиций. Представьте, что вы решили заняться бегом. От того, какие цели вы себе поставите, зависит, сколько времени вам сейчас следует выделять под тренировки. Одно дело – за год подготовиться к марафону и совсем другое – за год просто научиться пробегать без одышки 5–10 километров. Если для достижения первой цели вы можете просто «начать бегать» и постепенно увеличивать дистанцию, то для второй цели понадобится помощь профессиональных инструкторов и гораздо больше времени.

Точно так же за год начать экспорт в одну страну или сразу в 3 страны, причем на разных континентах, – это разный уровень усилий и инвестиций.

Если у компании нет этих четырех элементов стратегического плана, то и руководителю сложнее управлять, и команде сложно ориентироваться. Буквально непонятно, английский язык учить или китайский (потому что на два языка времени не хватит). Приходится приоритеты расставлять в ручном режиме, и это тоже отнимает массу времени.

Как и обещала, приведу примеры формулировок бизнес-идеи.

Пример. Бизнес-идея инжиниринговой компании

Мультинациональная инжиниринговая компания, обеспечивающая бесперебойное и эффективное функционирование производственных площадок, линий и оборудования:

• обеспечивает перемещение, монтаж и техническое обслуживание сложного промышленного оборудования;

• оказывает услуги технического аудита, снабжения универсальными расходными материалами и автономного энергоснабжения для объектов со стандартными и особыми требованиями к надежности.

Что становится ясно из этой формулировки?

Во-первых, задан географический масштаб деятельности – компания должна стать мультинациональной, то есть работать не территории нескольких стран. Соответственно, через 3 года в таблице «Структура выручки и прибыли по регионам» должны появиться новые строки – согласно стратегическим целям по региональному развитию.

Во-вторых, заданы целевые клиентские группы. Это промышленные предприятия, у которых есть сложное или тяжелое оборудование. Можно составить список отраслей и потенциально интересных клиентов и на основании этого списка поставить задачи торговым силам. Через 3 года в таблице «Структура выручки и прибыли по клиентским группам» основная часть прибыли должна быть именно от промышленных предприятий выбранных отраслей. Кстати, под список целевых клиентов надо формировать и торговые силы, например, ввести должности менеджеров по продажам, специализирующихся на энергетике или машиностроении.

В-третьих, указаны основные виды услуг, которые станут продуктом компании. Через 3 года все эти слова – технический аудит, автономное энергоснабжение – должны оказаться в таблице «Структура выручки и прибыли по продуктовым категориям».

Также из бизнес-идеи видно, какие компетенции компании нужно создавать и наращивать. Например, если сейчас компания не занимается закупкой и продажей универсальных расходных материалов, то этому придется учиться.

Пример. Бизнес-идея компании-дистрибутора

Этот дистрибутор видит, что все большее число его клиентов начинает напрямую работать с его поставщиками, а сам он становится лишним звеном. Компания ищет место для себя в новом мире и намерена найти его через свои логистические компетенции. Вот ее формулировка бизнес-идеи.

Торгово-сервисная компания, реализующая решения в аутсорсинге продаж и закупок для производителей и розничных сетей, в т. ч.

• доставка товаров розничным сетям с собственными распределительными центрами;

• складская логистика и ответственное хранение;

• бизнес-аналитика;

• решения по доставке для интернет-магазинов.

Из этой формулировки четко видны целевые клиентские группы, а также компетенции, в которые предстоит инвестировать. Будущая структура выручки и прибыли по видам товаров и услуг пока не очевидна, это предстоит уточнить. Похоже, что эта компания решила получить максимальную отдачу от наработанного за годы опыта работы с розничными сетями и производителями. А дальше, какие услуги понадобятся целевым клиентам, те компания и будет оказывать.

Пример. Бизнес-идея для производителя интерьерных решений.

Мультинациональная компания – разработчик и производитель решений для создания функционального и эстетичного пространства, как для жизни, так и для работы человека. Предложение компании основано на:

• ценностях современного экономически активного человека;

• традициях всемирно признанных школ архитектуры и дизайна;

• интеграции технологически передовых функциональных решений и современных трендов в организации пространства.

Из этой формулировки виден не только географический масштаб, но и продукт компании. Также хорошо видны целевые клиентские группы:

• это либо человек, которому не все равно, где жить и работать;

• либо работодатель, который понимает ценность своего персонала и важность рабочей среды;

• либо девелопер, который строит жилую или офисную недвижимость. Эта бизнес-идея говорит, за какими тенденциями следить, какую информацию собирать и анализировать в непрерывном режиме.

А какая бизнес-идея у вашей компании? Насколько она реализована?

Для следующей самодиагностики вам понадобится аналитика по генераторам прибыли, которую вы уже успели сделать, и стратегия вашей компании в том виде, в каком она есть.

Глава 27
Анализ реализации бизнес-идеи компании с помощью генераторов прибыли

Давайте сразу начнем с примеров. Первый пример – немного упрощенный, зато понятный. Одна компания сопоставила текущее состояние дел и то, как должно было быть согласно ее стратегии. Подумайте, понравится ли собственнику компании результат анализа?

Пример № 28

Анализ реализации бизнес-идеи песчаной компании

Конечно, здесь налицо огромный разрыв между актуальным состоянием генераторов прибыли и стратегией компании. Необходимо либо снизить уровень амбиций, либо многое поменять в управленческих процессах. Стратегия, тем более амбициозная, сама себя не реализует.

Пример № 29

Анализ реализации бизнес-идеи для производственной компании

Где, на ваш взгляд, самый большой разрыв между «сейчас» и «как должно быть»? Я предполагаю, что это касается амбиций компании в части торговых марок. Строительная отрасль консервативна. Многие марки материалов годами включаются в проекты просто потому, что к ним все привыкли.

Чтобы заставить рынок «полюбить» новую торговую марку, придется вложиться не только в маркетинг. Это вам не «печенюшки», про которые достаточно снять забавный рекламный ролик, и тут же все дети захотят их попробовать. Надеюсь, производители потребительских товаров на меня не обидятся. Их рынки тоже сложные, и конкуренция там высока. Но для продвижения промышленного продукта потребуется гораздо больше усилий. Нужно разработать альбомы готовых решений, пройти всевозможные испытания и сертификации, убедить авторитетных экспертов отрасли в преимуществах нового продукта. Нужно проводить мастер-классы для бригадиров и строителей, чтобы они оценили, как удобно работать с этими материалами, и захотели с ними работать, и так далее.

Если эта компания поставит себе задачи по разработке продуктов, но не поставит одновременно задачи по их продвижению, что произойдет? У компании появится новый продукт, но для него не будет рынка сбыта. То есть окупаемость инвестиций затянется на годы.

Сейчас у компании уже есть продукты, по которым можно во много раз увеличить объем продаж. Есть торговая марка, которая пока недостаточно узнаваема. То есть компания уже много сделала, но пока не получила всю возможную отдачу на вложенные усилия и инвестиции. Я считаю, в данной ситуации надо сначала получить отдачу на то, что есть, и только потом вкладываться в новое производство. Если делать все сразу, есть риск, что не хватит ресурсов – ни денежных, ни человеческих.

Поэтому первоочередная задача – не строительство новых цехов, а максимальная загрузка существующего производства. Приоритет года – раскрутка уже существующей собственной торговой марки до федерального масштаба.

Ситуация, описанная в этом примере, достаточно типична для производственных компаний. У них часто технические компетенции есть, а вот коммерческих, маркетинговых не хватает. В цехах «Кулибины» и «Левши» придумывают новые интересные штуки, а существующие торговые силы не понимают, как это распродать.

Пример № 30

Анализ реализации бизнес-идеи для консалтинговой компании

Где, на ваш взгляд, самый главный разрыв между «сейчас» и «как надо»?

Когда компания, которая целиком и полностью держится на одном человеке, хочет существенно нарастить масштаб операций, это очень амбициозная и сложная задача. Такое случается не только в консалтинге и подобных отраслях. Зачастую в производственной или торговой компании собственнику нравится роль «главного продавца», он сам ведет все важные переговоры, сам поддерживает отношения с ключевыми клиентами и поставщиками и не готов делиться ответственностью.

Говорят, что причина – в низком уровне доверия к миру. Я не хочу сейчас углубляться в психологию. Но собственнику, который привык «тянуть на себе все», надо определиться, чего он хочет на самом деле: быть классным специалистом, крутым продавцом или все-таки эффективным руководителем. Не получится построить большой бизнес без команды.

Тем более что в данном примере компания хочет не просто увеличить объемы продаж, а еще и ввести принципиально новые продукты. Инвестиционный консалтинг и брокеридж логично вписываются в стратегию, поскольку компания развивает деловую сеть и имеет возможность сводить потенциальных инвесторов с инициаторами интересных проектов, находящимися в поисках финансирования. Но эта деятельность потребует новой для компании экспертизы, то есть новых людей. А ими нужно будет управлять.

Поэтому для данной компании приоритет на ближайший период – развитие команды, чтобы снять часть нагрузки с основателя и дать ему возможность заняться новыми направлениями. Все это потребует времени. Нужно будет определить, кому уже можно делегировать, а кому – нет. Также придется выстроить систему управления и контроля, которая, с одной стороны, не будет ограничивать развитие команды, а с другой стороны – не даст совершить грубые ошибки.

А теперь проведите анализ для вашего бизнеса.

Самодиагностика № 27

Анализ реализации бизнес-идеи компании

Эту самодиагностику можно выполнить двумя способами.

Способ 1. Если у вашей компании есть стратегия и компания уже несколько лет движется к реализации бизнес-идеи, то вы можете провести ревизию: что должно быть сейчас согласно стратегии и что есть по факту. В результате вы сможете выявить элементы, которым уделяется недостаточно внимания, а также «додумать», доработать недостающие детали.

Способ 2. Если у вашей компании пока нет сформулированной стратегии, используйте эту диагностику для получения первой версии бизнес-идеи. Подумайте о том, какой вы хотите видеть компанию через 3 года, и ответьте на вопросы в столбце «как должно быть». После этого зафиксируйте актуальное состояние по генераторам прибыли.

После заполнения таблицы первым или вторым способом нужно ответить на вопрос: в чем главный разрыв между актуальным и «целевым» состоянием? Отсюда вы получите приоритетные задачи на ближайший год и сможете составить план действий.

1. Начните с продуктовой категории. В столбец «как сейчас» запишите название продуктовой категории, которая создает основную долю прибыли компании. Если у вас уже есть цифра, запишите в таблицу и величину этой доли. В столбец «как должно быть» запишите, на каких продуктовых категориях компания должна зарабатывать согласно ее стратегии или согласно намерениям ее руководителя. Если нет ни стратегии, ни даже намерения, желания, то в этом столбце нужно поставить большой знак вопроса и выделить его красным цветом, чтобы не забыть на него ответить. Насколько велик разрыв между актуальным и желаемым состоянием? Возможно, те продукты, которые должны стать АГП в будущем, уже созданы. Просто объем продаж очень маленький, и вклад в прибыль пока не заметен. Тогда все относительно неплохо. Продукт у компании уже есть, осталось выстроить для него систему продаж.

Если «целевого» продукта еще нет, то есть компания, как в одном из примеров, хочет зарабатывать на решениях, но пока продает песок, то нужно точно расставить приоритеты. Задайте вопрос: почему продукт, который должен был стать АГП компании, пока не появился? Чего не хватило: денежных средств, компетентных сотрудников, времени? Иногда вроде бы всего хватает, но срочные текущие дела отвлекают от «важного несрочного». Тогда коррекции подлежат в первую очередь внутренние управленческие процессы. Как найти место для стратегических вопросов среди вечной «текучки», расскажу в части 10.

2. Теперь – ваши торговые марки. Впишите в столбец «как сейчас» основные торговые марки, под которыми компания ведет доходные операции, отметьте, чужие это марки или собственные. Укажите долю торговых марок в прибыли, если у вас уже есть эта цифра. В столбец «как должно быть» впишите, какие торговые марки должны стать основными генераторами прибыли согласно стратегии компании. Насколько велик разрыв между актуальным и желаемым состоянием? Если у компании совсем нет успешного опыта развития торговых марок, то лучше сначала изучить практику брендинга в вашей отрасли. Как работают с торговыми марками лидеры отрасли, конкуренты? За счет чего может вырасти торговая марка вашей компании?

3. Следующий шаг анализа – каналы сбыта. Укажите, какие каналы сбыта сейчас являются АГП, запишите их долю в прибыли. А как должно быть? Какие каналы сбыта должны быть АГП согласно стратегии компании с учетом тенденций на вашем рынке?

Если на вопрос о будущей структуре каналов сбыта пока нет ответа, то можно поставить знак вопроса и перейти к пункту 4. Сначала зафиксируйте, какие у вас целевые клиентские группы, а потом подумайте, через какие каналы сбыта их «захватывать».

4. Теперь – клиенты. Компании нужно знать, кто входит в ее целевые клиентские группы, чтобы именно под них выстраивать систему продаж и все обеспечивающие процессы. Целевые клиентские группы – такие типы клиентов, которых в будущем будет все больше и больше и которые будут все больше покупать того, что предлагает ваша компания. Какие клиентские группы являются АГП сейчас? А какие должны быть? Если у компании клиент и потребитель – это разные группы, то в стратегии можно указать и тех, и других.

Когда вы ответили на вопрос о целевых клиентских группах, вернитесь к пунктам с 1-го по 3-й и проведите сверку. Будущие продукты-генераторы прибыли, будущие каналы сбыта и будущие клиенты должны быть согласованы между собой. С одной стороны, какие у компании клиенты, зависит от того, какие товары и услуги она предлагает. Но с другой стороны, стратегию компании лучше сразу ориентировать на самый растущий и платежеспособный спрос. То есть вы сначала выбираете, кто ваш клиент, а затем под этого клиента создаете продукт, разрабатываете торговые марки и выстраиваете систему продаж.

5. Ну вот и торговые силы. Кто у вас сейчас основной добытчик, кто приносит основную часть выручки и прибыли? Впишите их в столбец «как сейчас». Какие торговые силы должны стать АГП вашей компании согласно стратегии? Это зависит от всего, что вы уже вписали в столбец «как должно быть»: от будущих клиентов, каналов сбыта, продуктов. Если вы заполнили всю таблицу, то теперь перед вами «начальная точка маршрута» и цель. А что между ними? У кого-то уже есть более-менее понятные маршруты, да и до цели осталось совсем немного. А у кого-то перед глазами сплошные разрывы, пропасть между «как сейчас» и «как надо».

Что делать, если разрыв между желаемым и существующим очень велик? Помните, мы можем все, но не можем все сразу. Выберите приоритетную задачу, разбейте ее отдельные проекты, а проекты – на короткие шаги. Нарисуйте карту и начинайте движение.