Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Глава 23
Анализ структуры выручки и прибыли по бизнес-единицам

Для анализа по бизнес-единицам я предлагаю использовать те же таблицы, что уже применялись для других генераторов прибыли.

Выберите, что является бизнес-единицей вашей компании: магазин, офис продаж, смена в магазине, сервисная бригада и т. д. Вы можете выбрать для анализа любые подразделения, у которых есть внешняя выручка. Приготовьте цветные карандаши, чтобы отмечать – что нравится, что не нравится.

Самодиагностика № 25

Структура и динамика выручки по бизнес-единицам

Что вы увидите первым делом, анализируя эту таблицу? То, что у разных бизнес-единиц не только разный вклад в выручку, но и разная динамика этой выручки. То есть компания выросла за период, например, на 10 %, а внутри нее есть и подразделения-рекордсмены с динамикой выручки больше 50 %, и подразделения с падающей выручкой, и все это – в одной стране, в одной экономической ситуации.

Отметьте красным все показатели, значения которых вам не нравятся. Отметьте желтым цветом все, что вызывает сомнения и вопросы. Не забудьте обвести зеленым цветом те подразделения, которые нужно похвалить, – те, у кого отличный результат, положительная динамика, и вы понимаете, что это не случайное везение. Ну, а с «красными» и «желтыми» нужно разбираться.

Анализ рентабельности по бизнес-единицам также нужно проводить в 2 этапа. Сначала вы рассчитываете маржинальность, то есть рентабельность продаж каждой бизнес-единицы. Затем необходимо учесть все расходы бизнес-единицы и посчитать ее итоговую рентабельность. Эта последовательность подробно описана в части 5 этой книги, посвященной анализу по регионам. Вы можете провести анализ по всем элементам, определяющим, какой будет прибыль бизнес-единицы: выручке от реализации товаров и услуг, себестоимости этих товаров и услуг, маржинальной прибыли и обеспечивающих расходов подразделения.

Я хочу сейчас пропустить эти промежуточные шаги и сразу перейти к таблице «Структура выручки и структура прибыли».

Теперь вы видите, какие подразделения создают основную часть прибыли компании, то есть являются актуальными генераторами прибыли. На этом этапе, прежде чем переходить к корректирующим воздействиям, нужно глубоко разобраться в причинах – почему структура прибыли именно такая. Какие бывают причины?

1. Внешние причины. Например, этот магазин находится в самом лучшем месте города, и таких мест, что называется, «днем с огнем не отыскать». Или этот офис обслуживает самого крупного корпоративного клиента, и другого такого клиента на вашей территории просто нет. Если в высоком результате бизнес-единицы есть некоторый элемент везения, то они, конечно, все равно молодцы. Просто не нужно их напрямую ставить в пример остальным, это будет несправедливо. Система управления и мотивации должна заставлять эти подразделения сохранять и наращивать результат. А руководители компании должны помнить про Хамберстоун и развивать другие подразделения, чтобы не увеличивать риск концентрации. С другой стороны, магазин может приносить низкий или даже отрицательный результат потому, что находится в самом «дальнем углу», где практически нет покупательского трафика. Компания открыла его там либо по ошибке, либо «на вырост», в надежде на будущее развитие территории (возможно, рядом строится коттеджный поселок). В таком случае тоже нет смысла «наказывать» подразделение за низкий результат, лучше подумать: какие есть перспективы, какие возможности увеличить вклад в прибыль? Если перспектив и возможностей нет, лучше этот объект закрыть и не наращивать потери компании.

2. Внутренние причины. Если подразделения находятся в примерно равных условиях, а вклад их существенно отличается, то здесь есть над чем работать. В этой части книги я покажу, как провести внутренний бенчмаркинг, чтобы более детально увидеть картину и сделать правильные выводы. Проблема может быть в сотрудниках, в системе мотивации, в проблемах снабжения, в том самом «сломанном крыльце», которого вам пока не видно.

Глава 24
Анализ структуры выручки и прибыли по сотрудникам

Если в компании есть несколько продавцов, несколько парикмахеров или стоматологов, несколько менеджеров по продажам, то по ним можно сделать таблицу «Структура и динамика выручки».

Давайте рассмотрим пример. Приготовьте цветные карандаши.

Пример № 23

Анализ структуры и динамики выручки по сотрудникам для производителя чистящих средств

Компания производит чистящие средства для домашнего и промышленного использования. Часть продукции поставляется в розничные сети, часть – компаниям и государственным организациям. Есть экспорт. Основной канал сбыта – прямые продажи. Менеджеры отвечают за привлечение клиентов и развитие отношений и могут влиять на выручку. Смотрим в таблицу.

Итак, на что следует обратить внимание?

40 % выручки создают 2 менеджера, работающие с региональными розничными сетями. При этом по одному менеджеру видим рост выручки, а по другому – снижение. Сразу же должно возникнуть желание разобраться, в чем причина: в клиентах или в самих сотрудниках.

Возможно, региональные сети, находящиеся в ведении менеджера Сергея, действительно находятся в сложной ситуации, и роста от них ждать не приходится.

А если у клиентов все в порядке и дело в том, что сотрудник не справляется? Надо разбираться дальше. Если проблема в недостаточной квалификации или в низкой дисциплине, сотрудника можно аттестовать, обучить или заменить, и чем быстрее, тем лучше. Но бывает, что личные проблемы снижают эффективность даже самого квалифицированного сотрудника. Возможно, у Сергея есть проблемы со здоровьем или трудности близких людей мешают сосредоточиться на работе. Тогда ему нужно снять часть нагрузки и дать возможность решить свою проблему, даже если Сергей будет сопротивляться и говорить, что справится. Нужно соблюсти интересы и компании, и сотрудников. Даже если это создаст дополнительные расходы, компания, которая поддерживает сотрудников в трудные минуты, на длинной дистанции всегда выигрывает.

Обратите внимание на динамику по менеджеру Алексею, работающему с федеральными сетями. Все закономерно, выручка у Алексея растет. Но вы помните, что федеральные сети – это очень перспективная и объемная клиентская группа. Сейчас доля «федералов» в выручке компании намного меньше доли «регионалов», и это неправильно. Возможно, Алексей просто не успевает охватить всех возможных клиентов. Тогда нужен «Алексей-2», то есть как минимум еще один сотрудник, который будет развивать эту клиентскую группу. В ближайшем будущем результат Алексея должен стать сопоставим с результатами Александры и Сергея, которые работают с региональными сетями.

Аналогичный вывод напрашивается по Олегу, который занимается экспортом. У него хорошая динамика выручки. Когда наступит предел увеличения его загрузки? Не пора ли увеличить количество «боевых единиц», которые будут искать и развивать зарубежных клиентов?

А что можно сказать про Юрия и Светлану, которые работают с клининговыми компаниями? Им досталась не очень объемная клиентская группа. Возможно, они никогда не выйдут на результат, сопоставимый с выручкой от федеральных сетей. Тем не менее, динамика роста выручки у этих менеджеров недостаточно высокая. Нужно разбираться в причинах. Также необходимо выяснить, за счет чего Светлана обгоняет Юрия по динамике выручки. Возможно, там есть «лучшие практики», интересные решения, которые помогут и ему.

Кстати, если вы понимаете, что клиентская группа не очень объемная и перспективная, подумайте, можно ли сократить количество менеджеров, работающих с этой группой? Возможно, Юрия следует направить на развитие другой клиентской группы.

Посмотрите на менеджеров, которые работают с промышленными предприятиями. У Ярослава снижение выручки, надо разбираться в причинах. У Татьяны хорошая динамика выручки, но ведь эта выручка растет с «низкой базы», то есть начиная с очень низкого значения в 2015 году. Задача Татьяны – не снижать динамику.

Таким образом, анализируя вклад сотрудников в выручку компании, нельзя забывать ни про внешние причины, ни про внутренние. Вообще, по ключевым людям компании, в том числе по актуальным генераторам прибыли, у руководителя должна быть более-менее полная картина: как у них дела, насколько они сейчас удовлетворены своим положением в компании, каков фактически уровень загрузки относительно их потенциала. С одной стороны, все сотрудники – взрослые люди, которые пришли в компанию работать. С другой стороны, я уже упоминала о высокой конкуренции между компаниями за качественный персонал.

Давайте посмотрим еще один пример. Эта компания оказывает маркетинговые услуги компаниям разных отраслей. Основал компанию Виктор. Он не только руководит деятельностью всех сотрудников, но и сам как классный специалист участвует в оказании услуг клиентам. Приготовьте цветные карандаши и проанализируйте данные в таблице.

Пример № 24

Анализ структуры выручки по сотрудникам для маркетинговой компании

Итак, что нравится, что не нравится? Лично мне не нравится, что Виктор, основатель и собственник, как был, так и остается основным генератором выручки. Зачем тогда создавать штатную структуру, нанимать людей, если все равно приходится делать самому? Возможно, Виктор на самом деле не готов к роли руководителя – ему комфортнее оставаться в качестве классного специалиста. Он не готов делегировать, доверять сотрудникам самостоятельно выполнять задачи клиентов.

Посмотрите, в 2015 году, помимо Виктора, существенный вклад в выручку вносил Игорь. Что случилось, почему теперь доля Игоря так снизилась? Возможно, это разлад между старыми друзьями, которые вместе начали дело, но не сработались.

Тем важнее для Виктора вырастить достойную команду. Ведь сейчас компания находится в критической зависимости от одного человека. Такой расклад неблагоприятен прежде всего для самого Виктора. Он ведь сейчас не может себе позволить даже заболеть. И потом, его неумение или нежелание развивать, «выращивать» сотрудников ограничивает его возможности наращивать прибыль компании, то есть его собственный доход.

Теперь заполните таблицу по сотрудникам-генераторам прибыли вашей компании.

Самодиагностика № 26

Структура и динамика выручки по сотрудникам

Посмотрите, кто приносит в компанию основную часть выручки?

У каких сотрудников выручка растет, а у каких падает? С чем это связано – с внешними или с внутренними причинами? Где можно улучшить результат, за счет чего?

Насколько вы уверены, что основные генераторы выручки привержены компании, довольны своим положением, считают систему оплаты труда справедливой? Что делается в компании для «стабилизации» сотрудников, которые приносят основную часть выручки?

Одна очень мудрая женщина, руководитель небольшой компании, провела с каждым из своих менеджеров по продажам длинный спокойный разговор. Целью разговора было выяснить, чего хочет сотрудник для себя, какие у него цели на ближайшие пару лет. Результаты этого разговора очень помогли ей правильно «расставить людей по местам», распределить задачи. Например, она выяснила, что один из менеджеров готов буквально на все, чтобы как можно скорее купить своей семье отдельную квартиру и разъехаться, наконец, с родителями. Такого сотрудника можно отправлять «на штурм» крупных клиентов, поручать сложные задачи с потенциально большим «выигрышем». А другой менеджер, молодая сотрудница, недавно вышедшая замуж, сказала, что для нее важно больше времени проводить с мужем, и, в принципе, она подумывает о ребенке. Понятно, что такого сотрудника не надо пытаться «выгонять» в командировки, на открытие новых регионов – толку не будет. Зато она готова взять на себя рутинную работу, от которой «стонут» ее более энергичные и амбициозные коллеги. Честная позиция компании и сотрудников позволяет найти общие интересы и получить максимальную выгоду всем участникам.

И еще один важный вопрос: от каких сотрудников компания зависит и что делает, чтобы снизить эту зависимость?

Что снижает зависимость компании от ключевых сотрудников:

• развитие «скамейки запасных», новых сотрудников – генераторов выручки и прибыли;

• регулярная работа с информацией. Нужно, чтобы все контакты и нюансы работы с клиентом были зафиксированы в базе компании, а не только в голове у конкретного сотрудника.

Что еще можно сделать, анализируя данные по сотрудникам?

1. Если позволяет состояние управленческого учета, можно посчитать по каждому сотруднику не только вклад в выручку, но и в прибыль. Технология будет такая же, как и при анализе по регионам. Вам нужно собрать себестоимость тех товаров и услуг, которые реализовал сотрудник, и учесть его расходы – заработную плату, премии, связь, командировки и прочее.

2. Можно просто сопоставить вклад сотрудника и его вознаграждение. Добавьте в таблицу данные о заработной плате и мотивирующих выплатах. Кто из сотрудников «самый дорогой»? Насколько это справедливо? И наоборот – достаточный ли уровень вознаграждения у самых результативных сотрудников?

Обсуждая, как повысить вклад сотрудников в прибыль компании, мы неминуемо выходим на тему мотивации и ключевых показателей эффективности сотрудников.

Как вы относитесь к ключевым показателям эффективности, то есть KPI (по-английски – key performance indicators)? Периодически в интернете возникают горячие дискуссии на тему «KPI умерли». Суть системы KPI в том, что по каждому сотруднику определяется набор показателей, на которые этот сотрудник может влиять и за которые он отвечает. Руководители отвечают за выручку и прибыль компании в целом, менеджеры среднего звена отвечают за показатели по клиентам или продуктам, специалисты – за качество своих процессов. Периодически производится оценка деятельности сотрудника на основе значений и динамики его показателей. Эта оценка влияет на вознаграждение сотрудника и на его карьерный рост. Показатели отдельных сотрудников и подразделений должны вместе составлять систему, которая обеспечит максимальный результат для компании в целом.

Противники KPI говорят, что люди и их деятельность сложнее, чем цифры. Дескать, не нужно быть формалистами и все сводить к выручке и прибыли. Наоборот, надо дать сотрудникам возможность самим выбирать наилучший образ действий и самим оценивать результат.

С одной стороны, я тоже против формальных оценок. Когда сотрудник принимает обязательства выполнить определенный план, он рассчитывает на определенное стечение обстоятельств. Но жизнь – сложная модель, все учесть невозможно. Я не считаю справедливым, если сотрудник улучшивший свой результат относительно прошлого года, совсем не получит бонус, если он при этом не выполнил план. И я считаю, что для оценки деятельности сотрудника одних только цифр недостаточно.

С другой стороны, я видела слишком много компаний, оказавшихся в проблемной ситуации из-за того, что они совсем не думали про цифры. У них все было «ничье» – проблемная дебиторская задолженность, неликвидные запасы на складе, высокие затраты, неокупаемые инвестиции. И огромные долги перед банками и поставщиками в итоге оказались проблемой исключительно собственников. Когда ответственность за показатели компании «распределена» и каждый сотрудник имеет свою «приборную панель», у компании больше шансов добраться до светлого экономического будущего. Не думать про цифры – это как ехать в темноте по незнакомому полю без навигатора и спидометра. Измерять и контролировать необходимо, даже если у вас самая классная команда на свете.

Противники применения KPI приводят в пример «продвинутые» компании, которые уже отказались от использования рейтингов. Это General Electric, Microsoft, Deloitte, Accenture, GAP, Medtronic, Adobe. Но ведь дело в том, что эти компании просто вышли на следующий уровень! У них все посчитано, все оцифровано, что называется, «все ходы записаны», и деятельность каждого подразделения, каждого сотрудника – уже как на ладони.

А вот компании, которые еще не прошли все этапы развития управленческого учета, сильно рискуют, если не добившись прозрачности и «считаемости», заранее откажутся от KPI. Можно рассматривать KPI не как систему оценки, а как рабочий инструмент, «приборную панель» каждого сотрудника. Ежедневная или хотя бы еженедельная обратная связь, выраженная в цифрах, помогает вовремя изменить тактику, использовать возможности, предотвратить потери. Если вы еще не используете «приборные панели», можете для начала взять за основу аналитические таблицы из этой книги. Тогда вся доходная часть компании будет у вас «как на ладони».

Думая о том, как повысить заинтересованность сотрудников и их привязанность к компании, не забывайте, что мотивация может быть не только денежной. То, что важно для сотрудников, не всегда стоит дорого. Например, если сотрудник не может рассчитывать на свободный график, для него будет ценно официальное разрешение часть личных дел осуществить в рабочее время. Раньше многие компании оплачивали своим сотрудникам возможность заниматься спортом, например, абонемент в спортзал. Сейчас вместо этого устанавливают 1–2 дня в течение недели, когда сотрудник имеет право начать рабочий день немного позже, с утра посещая фитнес-клуб или бассейн. Конечно, эта привилегия распространяется не на все категории сотрудников, а только на тех, чей главный вклад – не отработанное время, а достигнутые результаты.

А нужны ли рейтинги, публичное сравнение и обсуждение результатов сотрудников? Я считаю, рейтинги нужны, поскольку они помогают измерять и управлять. В следующей главе я расскажу, как можно проводить сравнение бизнес-единиц, то есть проводить внутренний бенчмаркинг. А вот устраивать ли публичное обсуждение, «разбор полетов» – это ваш выбор, в зависимости от того, насколько жесткий стиль управления нужен вашей компании в данное время.

Глава 25
Сравнительный анализ (бенчмаркинг)

Многие ученые соглашаются, что все мы испытываем потребность сравнивать себя с другими. Это корректирует нашу самооценку и дает пищу для размышлений. Те, кто управляет бизнесом, испытывают аналогичную потребность: сравнивать свою компанию с отраслевыми лидерами и конкурентами. Бенчмаркинг, то есть процесс сравнения с эталонами, давно стал необходимым инструментом для оценки состояния компании.

Но некоторым бенчмаркинг приносит больше вреда, чем пользы. Примеры удачных решений, реализованных компаниями с миллиардными оборотами, вызывают раздражение у руководителей малого и среднего бизнеса. Зачем сравнивать несравнимое, если у компаний абсолютно неравные возможности?

Внутренний бенчмаркинг, то есть сравнение аналогичных подразделений внутри одной компании, наоборот, исключительно полезен.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Пример № 25

Сравнение выручки по торговым объектам

Сеть кофеен провела сравнительный анализ своих объектов. По каждому объекту сопоставили выручку на квадратный метр и стоимость аренды квадратного метра. Таблица выглядела примерно так:

Из таблицы видно, что в некоторых местах аренда слишком высокая для существующего уровня выручки, то есть кафе не зарабатывает достаточно. Что делать? Закрыть все точки со слишком высокой стоимостью аренды? Но их слишком много.

В компании стали анализировать, где находятся «дорогие» места. Оказалось, что это в основном бизнес-центры высокого класса или торгово-развлекательные центры, работающие в среднем и высоком ценовом сегменте. Бизнес-аудитория, которая в них обитает, платежеспособна, но разборчива. Значит, нужно предложить этой аудитории то, что она оценит! Например, возможность зарядить гаджеты, спокойно поработать, провести встречу. Выяснилось, что ради этого многие готовы смириться с высокой стоимостью кофе и десертов.

В результате было принято решение создать новый формат кафе «для бизнес-аудитории», с большим средним чеком, окупающим высокую стоимость аренды. Теперь компания может работать в самых разных местах, адаптируя формат заведения под «местную» аудиторию. Это расширяет возможности.

Следующий пример касается производственной компании.

Пример № 26

Сравнение структуры себестоимости по производственным площадкам

Компания имеет 3 производственные площадки, на которых выпускают аналогичную продукцию. Мы посчитали структуру себестоимости на единицу одного конкретного вида продукции и сопоставили данные по всем 3 площадкам. Мы также посчитали среднее значение и отклонение от среднего для каждой площадки.

Что покрасить красным карандашом, на что обратить внимание? На те строки, где есть серьезное «плюсовое» отклонение от среднего значения, то есть на данной площадке данный элемент себестоимости обходится дороже, чем на остальных.

Например, на площадке № 2 самые большие расходы на сырье и самые высокие трудозатраты, на площадке № 1 – дорогой газ. А площадка № 3 – самая эффективная. С этим стали работать дальше.

На площадке № 2 провели аудит всех производственных процессов и выяснили, что:

1) оборудование старое;

2) много ручных операций, из-за этого большой штат и высокие трудозатраты;

3) в попытке снизить трудозатраты руководство площадки нанимает совсем уже неквалифицированную рабочую силу;

4) из-за этого оборудование, и без того старое и не очень эффективное, эксплуатируется неправильно.

И поэтому на площадке № 2 не только высокие трудозатраты, но большой процент потерь сырья при производстве, который увеличивает стоимость продукции.

Собственно говоря, площадка № 3 такая эффективная именно потому, что там почти все автоматизировано. Мало людей, минимальные потери. Для площадки № 2 составили план автоматизации, провели замену и обучение персонала. Изменили производственные процессы, сократили потери, и себестоимость продукта постепенно становится лучше, то есть ниже.

На площадке № 1 все в порядке с оборудованием и персоналом, но в регионе, где расположена площадка, очень дорого стоит газ. Что делать? Либо менять оборудование и технологию, чтобы снизить потребление слишком дорогого ресурса, либо выводить из ассортимента площадки все продукты, которые требуют высоких энергозатрат, и заменять их на менее энергоемкие.

Кстати, даже если у вас всего одна производственная площадка, вы можете сравнивать между собой разные смены, разные бригады, если они делают аналогичную работу. Чем больше у вас на производстве «человеческого фактора», тем больше будут различаться показатели по разным сменам, разным сотрудникам.

Пример № 27

Показатели по продавцам-консультантам в розничной сети

У компании есть розничная сеть, продающая товары для интерьера. Товары сложные, требуют консультационных продаж. Продавец-консультант должен обойти с покупателем все выставочные стенды и в итоге продать ему не просто одну вешалку, а целый набор предметов. Если продавец правильно проведет весь процесс, то компания получит более высокий чек. Покупателю тоже хорошо – он получит сразу в одном месте идеальное сочетание элементов для своего интерьера.

Но не все сотрудники и не всегда работают добросовестно и стараются выполнить весь процесс. Ведь можно сказать: да он только за вешалкой пришел! В результате компания получает меньше прибыли, а также низкую оборачиваемость запасов.

Поэтому в компании ввели систему рейтинга продавцов. В данном случае этот рейтинг публичный, результаты всех продавцов размещены на общем ресурсе. Лучшие результаты автоматически «заливаются» зеленым, средние – «желтым», низкие – «красным». Каждый продавец каждый день видит, «в каком он цвете». Рейтинг обновляется ежедневно, при расчете учитываются показатели с начала месяца. Результаты рейтинга влияют на вознаграждение продавца за этот месяц.

Какие показатели включены в рейтинг:

• количество чеков;

• средний чек;

• количество чеков, в которых более 3 товаров;

• среднее время, проведенное с покупателем.

Разумеется, именно такой рейтинг подойдет не всем компаниям. Тем не менее, в каждой компании, где есть большое количество примерно однородного по задачам «добывающего» персонала (продавцы-консультанты, парикмахеры, стоматологи, преподаватели и т. д.), можно выработать свой собственный рейтинг и использовать его для лучшего понимания – какие есть резервы увеличения выручки и прибыли.