Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Глава 16
Анализ по отдельным клиентам

Теперь, когда вы проанализировали клиентские группы, нужно посмотреть и на отдельных клиентов компании. Конечно, этот анализ касается в большей степени тех компаний, которые работают с организациями, а не с частными лицами. Те, кто работает с физическими лицами, тоже могут сделать подобную аналитику по клиентам, которые являются одновременно самыми крупными и постоянными. Чтобы их выделить, нужна программа лояльности, где у каждого клиента есть идентифицирующий номер.

Для анализа клиентов можно использовать отчет, подобный тому, про который я рассказывала во второй части этой книги, посвященной продукту. Это отчет, который можно условно назвать «Топ-20» – о выручке и рентабельности по 20 ассортиментным клиентам, которые имеют самую большую долю в структуре выручки. Сейчас я покажу, как получить из этого отчета максимум пользы для экономики компании.

Почему именно 20 позиций? В том числе и потому, что 20 строк очень удобно помещаются на одной странице отчета. На практике сколько топовых клиентов нужно рассмотреть, зависит от специфики компании. У некоторых компаний десяток клиентов создает 90 % всей выручки. А у кого-то несколько сотен клиентов, и для полноты картины нужно рассматривать топ-50, топ-100 или даже топ-1000 клиентов.

Для начала можно сформировать таблицу «Структура и динамика по топ-20 клиентам». Что можно увидеть?

Пример № 20

Анализ структуры выручки по топ-20 клиентам

Часто можно увидеть вот такую картину: одни и те же клиенты занимают топовые позиции в течение многих лет.

Каким цветом нужно покрасить первого и второго клиента – красным или зеленым? С одной стороны, хорошо, что есть клиент, который привязан к компании и остается с ней много лет. С другой стороны, получается, что за все годы компания смогла развить всего двух клиентов. Остальные клиенты приходят, уходят и не вносят существенного вклада в выручку компании.

Обратная ситуация – когда у компании совсем нет постоянных клиентов. Если продукт компании служит долго, то у клиента нет повода ежегодно обращаться к компании. Хороший трансформатор служит долго, я уже разбирала эту проблему во второй части книги.

Давайте составим таблицу «Структура и динамика выручки по топ-20 клиентам» для вашего бизнеса. Приготовьте цветные карандаши. Что нравится, что не нравится?

Самодиагностика № 18

Структура и динамика выручки, рентабельность по топ-20 клиентам

Итак, на что обратить внимание?

Посмотрите, есть ли клиенты, от которых компания зависит? И как развивается эта зависимость – растет или снижается? Клиентом, от которого зависит компания, можно считать того, чья доля в выручке компании составляет 15 % и более.

Чем опасна привязка к крупным клиентам, создающим основную часть выручки компании? Чем больше вклад клиента в выручку компании, тем чувствительней будет удар, если взаимодействие с этим клиентом почему-то прекратится. Во многих случаях эти потери можно предсказать заранее. Например, розничные сети переходят на прямые контракты с производителями. Если у дистрибутора основные клиенты – это крупные розничные сети, то ему нужно заранее готовиться к ситуации, когда он выпадет из «товаропроводящей» цепочки.

Компании, которые работают с государственными организациями, иногда сталкиваются с тем, что программы модернизации или строительства оказываются «замороженными», финансирование временно прекращается. Если клиент был для компании существенным по вкладу в выручку и прибыль, такую ситуацию будет пережить сложно.

Есть тип клиентов, который я называю «Олимпиада». Олимпиады, чемпионаты и другие большие мероприятия вызывают оживление экономики, но потом заканчиваются. Если у компании есть клиент, который сейчас строит большой объект, надо быть готовым к тому, что объект будет достроен, «олимпиада закончится» и этого источника больше не будет.

На что еще надо обратить внимание: среди крупных клиентов могут быть так называемые «токсичные» клиенты. Токсичный клиент – тот, кто долго принимает решение, отнимает время у менеджеров, не платит вовремя и так далее. То есть приносит больше ущерба, чем пользы. Иногда лучше потихоньку отказаться от такого клиента, чтобы не тратить зря ресурсы.

Еще среди крупных клиентов могут быть те, у кого финансовое состояние оставляет желать лучшего. Такие клиенты не платят вовремя и создают риск, что компания в принципе не получит эти деньги. Держите таких клиентов на контроле, не наращивайте риски.

Как ведет себя выручка по клиентам – где она растет, где падает? Если выручка по клиенту падает, вы должны разобраться, почему это происходит. Здесь может быть вина компании. Например, компания не может оказать услугу или сделать поставку в те сроки, когда нужно клиенту. Если из-за неэффективности процессов компании вы теряете клиентов, пора положить этому конец. Конкуренты не дремлют.

Обязательно посмотрите на рентабельность клиентов с учетом прямых коммерческих расходов по ним. Что нравится, что не нравится?

Вы увидите, не все клиенты одинаково выгодны для компании. Некоторые клиенты, если собрать по ним все коммерческие расходы, окажутся минусовыми, убыточными.

Если эти нерентабельные клиенты к тому же не относятся к целевым группам, от них нужно избавляться. Но прежде чем клиенту совсем «отказать от дома», все-таки проверьте расчеты. Не насчитали ли на него лишних расходов?

Вам должно «не понравиться», если клиент, входящий в топ-10 по выручке, не входит даже в топ-20 по рентабельности. Такая ситуация требует дальнейшего анализа по всем направлениям: ценообразование, себестоимость продукта, расходы по клиенту.

Отметьте красным тех клиентов, по которым рентабельность падает. Нужно разобраться, почему это происходит, и принять меры.

Какова доля в выручке самых рентабельных клиентов? Можно сформировать отдельную табличку – топ-20 клиентов по рентабельности. Если по этим клиентам можно увеличить выручку – значит, это нужно сделать. Это потенциальные генераторы прибыли компании.

Не могу не напомнить о необходимости корректного учета клиентов в компании. Как правило, у клиента есть не одно, а несколько юридических лиц. В учетной базе вашей компании все эти юридические лица должны объединяться в одну запись, в одного клиента. Иначе у вас будет разобранная и разбросанная мозаика. По одному юридическому лицу растет выручка, по другому падает, как на самом деле – непонятно, общая картина не складывается. Таких «казусов» в вашей учетной базе может быть больше, чем вы предполагаете.

Глава 17
Анализ «клиент-продукт»

Следующий важный ракурс – это перекрестный анализ клиентов и продуктов. Нужно совместить в одной таблице выручку по клиентам и продукты, или продуктовые категории, которые эти клиенты закупают. На пересечении столбцов «Клиент» и «Продукт» должна быть выручка от продаж данному клиенту данного продукта.

Самодиагностика № 19

Клиенты и продукты

Таким образом, вы видите, какие клиенты что покупают.

Первый вопрос: сколько у компании клиентов, которые приобретают все, что есть в ассортименте компании? Если не все продукты, то хотя бы все продуктовые категории.

Есть ли у компании клиенты, которые покупают «гипсокартон без саморезов», то есть не приобретают высокорентабельные продукты? Сколько их и почему они так поступают? Часто клиенты не приобретают определенный ассортимент просто потому, что не знают о том, что он есть у компании. В таком случае это резерв повышения рентабельности.

Возможно, ваши высокорентабельные продукты просто не нужны вашим клиентам. Нужно что-то предпринимать – либо менять продукты, либо искать новые типы клиентов. Не стесняйтесь убирать ненужные продукты из ассортимента, если не видите возможности их вырастить в генераторы прибыли. Лишние позиции в ассортименте – это генератор не прибыли, а дополнительных расходов.

Заключительные размышления

Увеличивать отдачу от клиентов компании можно осуществлять по-разному. Вы можете:

• оптимизировать себестоимость продуктов;

• корректировать цену реализации;

• увеличивать долю высокомаржинальных продуктов в закупке клиента;

• увеличивать количество и долю в выручке высокорентабельных клиентов;

• и, конечно же, вводить в ассортимент новые товары и услуги под потребности целевых клиентов.

Создание новых продуктов необходимо, но этот путь требует ресурсов. На что нужны ресурсы? Во-первых, на то, чтобы вести саму разработку – искать, придумывать, экспериментировать, тестировать. Во-вторых, нужен резерв под возможные ошибки. Чем смелее и необычнее ваши идеи, тем больше вероятность, что не получится с первого раза найти оптимальный размер, рецепт, технические характеристики, внешнее оформление. Вам нужно иметь финансовый «запас прочности», чтобы спокойно переживать неудачные эксперименты. Как говорится, правильные решения появляются на основе опыта, а опыт складывается из большого количества неправильных решений.

Конечно, чем больше у компании разных продуктов в арсенале – тем лучше. Но часто компании начинают разрабатывать принципиально новые продукты, еще не получив всю отдачу от уже существующего ассортимента. Вы можете не придумывать нечто новое, а взять существующий продукт за основу и разработать новые вариации либо новые опции к продукту, которые позволят выйти на новые клиентские группы.

Этот путь гораздо безопаснее и требует меньших инвестиций. В качестве примера хочу привести скандинавскую компанию Orthex.

У компании есть базовый продукт: пластмассовый ящик. Что может сделать компания, которая хорошо умеет производить пластмассовые ящики?

1. Пластмассовые ящики разных цветов – на любой вкус, чтобы можно было вписать в любой офисный или домашний ассортимент.

2. Ящик, который закрывается герметично, пригодится тем, кто работает в сырых помещениях или под открытым небом, например, садовникам.

3. Сверхпрочный ящик, на который можно даже вставать ногами, – для строителей, монтажников, плотников и т. п.

4. Ящик с нанесенными изображениями и вкладышами-ячейками, позволяющий системно хранить мелкие предметы – для любителей рукоделия, для «хранителей порядка» в доме и офисе.

5. Ящик-аптечка – для дома и офиса.

6. Брендированный ящик – по заказу для корпоративных клиентов.

7. Ящик-контейнер из специальных пластиков, предназначенный для хранения продуктов питания – а это уже выход на новые типы клиента, такие, как ресторанный бизнес и пищевое производство.

То есть если вы умеете хорошо «сделать ящик» – сделайте все возможные виды ящиков, чтобы охватить как можно больше разных клиентских групп. Потом проведите классификацию и выделите целевые клиентские группы.

И только затем, когда тема «пластмассового ящика» будет исчерпана, можно для целевых клиентов придумывать принципиально новые продукты. Например, компания Orthex после того, как вышла на клиентские группы, связанные с кулинарией и пищевым производством, добавила в ассортимент всевозможные пластиковые формочки для печенья, емкости для приготовления пищи и прочую кухонную утварь, уже не только из пластмассы.

Часть 5
Регионы, где компания работает и зарабатывает

Глава 18
Регионы – это там, где деньги

Актуальные генераторы прибыли компании – продукты, каналы сбыта, клиенты – работают «где-то», в каких-то странах, областях, населенных пунктах. Даже онлайн-экономика имеет свою географию. И для компании важно выйти на те территории, где ее продукт, ее навыки в работе с клиентами дадут максимальную отдачу. Поэтому следующий шаг в анализе генераторов прибыли – это анализ по регионам.

Я буду называть регионом операций компании те территории, где компания получает выручку и прибыль от реализации своего продукта и прочие доходы. Если компания работает глобально, то для нее регионы – это страны или даже части света, например, Европа, Северная Америка, Юго-Восточная Азия.

Федеральная компания будет выделять в качестве регионов округа, области, края.

Чем меньше масштаб деятельности компании, тем меньше должен быть регион, выделяемый в учете. Например, если компания работает только в Москве и Московской области, то она в качестве регионов будет выделять в учете разные части этой территории: Сергиев Посад, Химки и т. д.

Мир велик, и в нем есть множество различных территорий. И все эти территории не одинаковы по экономической привлекательности. Где-то живет много людей, где-то – мало, в разных регионах – разный уровень жизни, разная отраслевая структура бизнеса. Для каждой компании есть своя комбинация характеристик, определяющая экономическую привлекательность территории. Например, для производителя сырья и комплектующих нужно, чтобы на территории было много соответствующих заводов, и не важно, сколько людей там живет. А для транспортно-экспедиционной компании, доставляющей сборные грузы, очень важно, чтобы в регионе проживало побольше людей, а их уровень платежеспособности менее критичен. Для розничных сетей нужно, чтобы и людей было много, и платежеспособность была на определенном уровне. Стратегическая задача компании – оказаться там, где для нее есть деньги.

Но компания не может оказаться сразу всюду. Даже если ваша стратегия предполагает глобальный масштаб операций, вы будете строить его постепенно. Выход на новые регионы – это всегда дополнительные расходы. Поэтому необходимо правильно выстроить логику территориального развития – чтобы вкладываться в те регионы, которые могут дать максимальную отдачу. И здесь, к сожалению, компании часто выбирают несистемный путь. Один собственник на вопрос, зачем он открыл филиал в другом конце страны не в самом подходящем регионе, ответил так: «Просто у меня там брат живет».

Другой предприниматель, владелец региональной розничной сети, не смог отказаться от предложения купить другую розничную сеть, находящуюся «за три региона» от него. Его приобретение находилось в стороне от всех маршрутов доставки товаров в основную сеть. Большинство поставщиков отказались рассматривать новые объекты как часть одной сети. Поэтому не получилось ни снизить себестоимость закупки товаров за счет увеличения объема, ни построить эффективную систему логистики. До момента этой покупки предприниматель собирался из своего региона постепенно «дотянуться» до Москвы, открыть сеть магазинов в Подмосковье. В таком случае ему следовало если и покупать какие-либо активы, то исключительно на территориях, расположенных по пути из его домашнего региона в Москву. Тогда он, как говорится, сразу убил бы всех зайцев: и к стратегической цели приблизился, и правильную схему логистики заложил.

Компании находятся в разных стартовых условиях. Некоторые образовались и начали свое развитие в очень «богатых» регионах – в Москве, Екатеринбурге, Краснодаре. Другие компании стартуют «от периметра к центру». Для них региональное развитие более актуально и критично, чем для тех, кто уже находится «там, где деньги». Хотя, конечно, факт нахождения компании в «рыбном месте» еще не гарантирует ей отличные финансовые результаты.

Для региональных компаний вопрос выхода за пределы домашнего региона – это вопрос выживания и развития. Представьте себе красивый аквариум. В нем живет рыбка. Вода чистая, корма достаточно, рыбка растет. Все хорошо? Увы, нет. Вокруг ходит кот. В отличие от рыбки, он не ограничен в своих передвижениях. И будущее рыбки зависит от того, захочет кот замочить лапки, доставая рыбку из аквариума, или нет. Вернее, от того, в какой момент кот захочет эту рыбку.

На что я намекаю? Можно быть крупным, значимым игроком в своем домашнем регионе, контролировать региональный рынок. Тем не менее, региональная компания, которая «окопалась» и не выходит за пределы своего исконного «ареала обитания», похожа на рыбку в аквариуме. Рано или поздно в каждый регион, даже самый удаленный, придут опытные «коты» с длинными лапками – федеральные и глобальные компании. Они уже «дотянулись» и открыли бизнес во многих регионах, у них будет больше опыта, больше денег на развитие, лучшие условия закупки, выше привлекательность работодателя и так далее. Даже если они не «съедят» полностью своих региональных конкурентов, все равно будут забирать «кормовую базу», ронять цены и переманивать к себе лучших сотрудников. Они будут снижать доходность местных бизнесов и ограничивать их рост. На потребительских рынках это уже случилось, федеральные сети «давят» на региональные. На других рынках у региональных компаний еще есть время, чтобы обеспечить себе будущее.

Но у компании, которая настроена на длинную историю, нет другого выхода, как выйти за пределы привычного «аквариума».

Во всех предыдущих частях книги я говорила о риске концентрации, о необходимости снижать зависимость от единственного продукта, единственного канала сбыта, единственного клиента. Точно так же надо снижать зависимость от одной-единственной территории, даже если это ваш любимый домашний регион.

Если ваша компания уже действует на нескольких территориях, значит, нужно искать варианты увеличить от них отдачу.

Глава 19
Анализ выручки по регионам

Анализ по регионам, который я предлагаю провести, предполагает все уже знакомые вам шаги: анализ структуры и динамики выручки, рентабельность продаж в регионе и рентабельность региона с учетом его расходов. Давайте рассмотрим пример. Приготовьте цветные карандаши.

Пример № 21

Анализ структуры выручки по регионам

Итак, что нравится, что покрасить зеленым карандашом? Судя по цифрам, это региональная компания, которая ведет территориальную экспансию. Компании удалось выйти на несколько территорий, в том числе – в крупные центры деловой активности. Это очень хорошо.

А что не нравится, что отметить красным? Такая структура выручки по регионам очень характерна для тех бизнесов, которые возникли в Москве, не в Екатеринбурге и не в Краснодаре. Я говорю про эти три города, потому что там сейчас наилучшая экономическая ситуация и более высокий платежеспособный спрос, чем во многих других регионах. Компания, которая еще не добралась ни в один из этих городов, недозарабатывает. Компания, которую мы сейчас рассматриваем в примере, вышла туда. Но доля этих городов в выручке – низкая, намного меньше доли домашнего региона, хотя с учетом экономического потенциала регионов должно быть наоборот.

Я уже говорила о том, что логика территориального развития бывает очень причудливой. «Там брат живет», «У меня здесь есть участок земли», «Предложили купить недорого», «Место понравилось» – это все реальные причины, которые мне называли в ответ на вопрос, «но почему именно там?».

Логика территориального развития должна задаваться стратегией компании. Открываться надо там, где больше денег для вашего продукта, где больше ваших клиентов и куда вам удобно везти ваш продукт, если он материален.

Не обязательно, имея бизнес, например, в Миассе, сразу пробовать открываться в Москве. Но надо двигаться – сначала в сторону ближайших более крупных городов, затем в сторону ближайших городов-миллионников, как делает компания в рассмотренном примере. Надо открывать филиалы не хаотично, а вдоль заранее продуманных логистических маршрутов – на условной линии между домашним регионом и целевыми территориями. Но если компания из Миасса уже имеет представительство в Москве, то доли этих регионов в структуре выручки компании постепенно должны выйти на то же соотношение, что существует между экономиками Миасса и Москвы. Если пока иначе, значит, у компании есть резервы, куда расти.

Давайте проведем анализ структуры и динамики выручки по регионам для вашего бизнеса.

Самодиагностика № 20

Структура и динамика выручки по регионам

Прежде чем приступить к анализу, скажу пару слов об учете. Для того чтобы составить такую таблицу, все источники дохода в вашей учетной системе должны иметь территориальную привязку, например, по адресу клиента или по адресу магазина компании.

Территориальная классификация федеральных клиентов обычно вызывает сложности. Куда отнести такого клиента, как Auchan, у которого головной российский офис – в Москве, а магазины – по всей России?

Если учесть весь Auchan как московского клиента, в структуре выручки будет необоснованный перекос в сторону Москвы. Поэтому для целей анализа по регионам федерального клиента нужно «разбить» по соответствующим округам, областям, городам. А вот в таблице по топовым клиентам условный Auchan должен весь оказаться в одной строчке, все территории нужно будет сложить.

И вот перед вами структура и динамика выручки по регионам. Готовьте цветные карандаши. Что нравится, что не нравится? Что можно увидеть из этой таблицы?

Первый вопрос – где мы работаем, какие регионы приносят основную часть выручки? Сколько «весит» домашний регион, сколько – остальные? Соответствует ли структура выручки экономической привлекательности регионов?

Еще один важный момент – во всех регионах, скорее всего, будет разная динамика выручки. Соответствует ли динамика выручки по регионам экономической ситуации? Каждый год ситуация в регионах меняется. Где-то началась программа модернизации производств или обеспечивающей инфраструктуры. А где-то наоборот, все уже построено, и регион «застыл». Если вы видите, что в растущем, развивающемся регионе выручка вашей компании снижается, отметьте это красным карандашом и начинайте выправлять ситуацию. Очень обидно, когда экономический спад не дает получить всю возможную отдачу на сделанные вложения. Но в тысячу раз обиднее, когда ситуация была благоприятная, а компания не смогла сработать как следует. Что могло помешать? Чего не хватило? Очень часто можно констатировать, что не хватило в первую очередь управленческого внимания. А ведь территориальное развитие – задача стратегической важности.

Куда движется компания территориально – в каких регионах выручка растет наиболее динамично, в каких сокращается?

Какая компания у вас сейчас: локальная, мультирегиональная, федеральная, мультинациональная, глобальная? Конечно, лучше, если компания уже «мульти», чем если она привязана к одной-единственной территории. А как должно быть, какая у вас стратегия?

Самый главный вопрос: соответствует ли актуальная территориальная структура компании? Если стратегия предполагает глобальный масштаб операций, а на данный момент компания едва вышла за пределы домашнего региона, значит, надо либо уточнять стратегию, либо как-то более активно ее реализовывать.

А если у компании пока нет стратегии территориального развития? Значит, надо начать над ней работать. Нужно посмотреть уже не только внутрь компании, а вокруг, на внешний мир. У компании есть целевые клиентские группы. А где, в каких регионах их сейчас больше всего? Где едят больше всего булочек, забивают больше всего гвоздей, чаще всего ходят на концерты? Где сейчас меньше всего частных медицинских центров? В каком городе нет приличного торгово-развлекательного центра? Где идет стройка и скоро понадобятся всевозможные отделочные материалы? Где, в каком регионе ожидается в будущем наибольшее потребление продукта, который производит ваша компания?

Посмотрите и на карту России и на карту мира. Возможности интернета, электронной коммерции стирают границы. Зачем толкаться на тесных рынках, если можно выходить в регионы, где потребление выше и будет еще расти?

Конечно, барьеров много. Если ваш продукт сейчас таков, что с ним нельзя выйти не то что на экспорт, а даже в соседний город – это серьезное ограничение. Можно сказать, что у компании есть разрыв в стратегии продукта.

Подумайте, насколько ваш продукт пригоден к территориальной экспансии, к экспорту. Как, кстати, будут выглядеть ваши торговые марки в других странах, в переводе на другие языки?

И насколько вы в принципе готовы конкурировать с компаниями, которые уже давно работают на федеральном или глобальном уровне? Если не готовы – значит, надо разминаться и готовиться. Потому что если не вы к ним, то они к вам точно придут. Не сидите в аквариуме, даже если вода в нем сейчас достаточно теплая.

Если вы сейчас обдумываете, в какие регионы начать двигаться, то я советую сделать следующее. Первым делом составьте список регионов, которые вам логистически подходят. Дальше сформируйте перечень критериев привлекательности региона для вашей компании, вашего продукта. Критерии у каждой компании могут быть свои. Что может определять спрос на определенный продукт в регионе:

• численность населения, его возрастная и гендерная структура, рождаемость и прочее;

• наличие и степень развития промышленного производства, предприятий, которым нужно сырье, комплектующие, услуги и т. д.;

• транзитный трафик в регионе (сколько людей, грузов, транспорта перемещаются в регион, из региона, через регион);

• состояние предложения по продукту компании в регионе (продукт есть в избытке или его пока не хватает) и т. д.

Теперь вы можете оценить регионы, которые подходят вам с точки зрения логистики, по выбранным критериям. Эта работа потребует времени, скорее всего, придется повозиться со статистиками регионального развития, а также поискать информацию о возможных конкурентах, которые уже действуют на этих территориях. Помимо статистики и интернета, не забывайте про старый добрый метод «пойди и посмотри сам».

После проведенной работы у вас будет предварительный перечень «мишеней» по региональному развитию и перечень основных конкурентов в этих регионах.

Теперь нужно внимательно посмотреть на продукты компании, буквально – провести ревизию. Цель ревизии – конкурентный анализ. В чем именно ваш продукт может быть сильнее, чем продукты конкурентов? В чем вы можете проиграть? Это касается не только качества и цены основного продукта, но и всех сопутствующих сервисов, таких как стоимость логистики, оперативность доставки, стандарты обслуживания и так далее. В новые регионы нужно выходить не просто так, а с сильными решениями.

Одна совсем небольшая компания, продающая канцелярские товары и все для творчества, для выхода в регионы заново переработала концепцию дистрибуции. Оптовым клиентам, владельцам точечных магазинов теперь предлагали не просто товар в ассортименте, а готовое решение по комплектации и оформлению магазина: что заказать, как выложить, как оформить, как продавать, чтобы получить больше прибыли.

Другая компания, дистрибутор комплектующих, делая шаги в регионы, предложила своим клиентам решение их большой проблемы. С одной стороны, наличие всех комплектующих в наличии – это конкурентное преимущество. С другой стороны, региональная компания не может позволить себе держать слишком большие запасы – не хватит оборотных средств. Дистрибутор модернизировал свою систему учета и логистики так, что теперь региональный клиент, во-первых, в режиме «онлайн» видит, на каких складах есть нужные ему комплектующие, а во-вторых, сократил сроки доставки до минимально возможных. Оказалось, что эта система гораздо удобнее и выгоднее, чем сервис, который могли предложить местные дистрибуторы.

Поэтому планируя региональное развитие, не забывайте про контраст продукта, маркетинговый и реальный. Контраст продукта поможет «прорваться» даже в регионы с высокой конкуренцией.