Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Глава 34
Создание ПГП на основе торговой марки

У многих компаний есть собственные торговые марки, под которыми продаются товары или услуги. Как правило, торговая марка связана с определенными продуктовыми категориями и ориентирована на определенные клиентские группы. Если марка имеет свою лояльную аудиторию, компания может выпустить под этой маркой продукты в новых для себя категориях, ориентируясь на потребности той же аудитории.

В таком случае старт нового продукта будет менее рискованным, чем если бы компания выпустила продукт в новой для себя категории под новой торговой маркой.

Вы знаете Carlsberg Group? С какой продуктовой категорией ассоциируется у вас эта компания?

Carlsberg group – пивоваренная компания. Один из главных ее брендов – Carlsberg, присутствует на рынке с 1847 г. и имеет свою лояльную аудиторию, преимущественно мужскую. Компания решила увеличить отдачу от сильного бренда, выпустив под той же маркой новую продуктовую категорию. Но какую? Что-то такое, что нужно мужчинам и что при этом может быть под маркой Carlsberg.

В Великобритании провели опрос среди мужчин в возрасте 18–40 лет, употребляющих пиво Carlsberg. Оказалось, что мужчины не только пьют пиво, но и регулярно ухаживают за собой. 65 % совершают гигиенические процедуры ежедневно, а остальные – по крайней мере 1–2 раза в неделю. При этом 40 % мужчин пользуются шампунями своих жен или подруг. Но 67 % мужчин, любящих Carlsberg, сказали, что готовы покупать средства по уходу за собой, созданные на основе пива.

И вот под торговой маркой Carlsberg с 2015 г. выпускаются продукты в абсолютно новой для компании категории: шампунь, кондиционер и лосьон для тела. Причем все эти средства носят гордое имя Carlsberg не просто так. В состав всех средств входит пиво: для производства 250 мл шампуня используется примерно пол-литра «заглавного» напитка.

Я говорила, что включение ПГП – путь, не требующий больших инвестиций. Чтобы начать выпускать шампуни и лосьоны под своей торговой маркой, пивоваренной компании не обязательно строить завод. Средства для мужчин Carlsberg выпускаются на контрактном производстве, правда, под контролем лаборатории Carlsberg, чтобы гарантировать качество, достойное знаменитого бренда.

Не обязательно выпускать под своей основной маркой продукты, которые будут радикально отличаться от основного ассортимента компании. Чаще компании выпускают продукты, которые дополняют основной ассортимент, направлены на удовлетворение близких потребностей целевой аудитории.

Так, например, известный производитель строительных смесей продает под своей маркой изоляционные материалы. Новый продукт производится на контрактном производстве, но стандарт качества и дизайн упаковки определяются владельцем торговой марки. Изоляционные материалы и строительные смеси используются на близких этапах строительства, то есть клиенты могут их закупить и привезти на площадку одновременно. И целевая аудитория – одна и та же: строители, доверяющие марке.

Каким компаниям подходит этот способ включения ПГП? Всем, кто уже вырастил торговую марку и кто предлагает товары и услуги в среднем и высоком ценовом сегментах. В низком ценовом сегменте торговая марка для потребителя значит меньше, чем цена, и компания может не получить желаемого эффекта.

Как действовать компании, которая хочет включить ПГП, используя свои торговые марки?

Шаг 1. Анализ состояния портфеля торговых марок компании

Нужно объективно оценить, насколько известны ваши марки, у каких марок есть лояльные приверженцы. Необходимо проверить, насколько защищены права компании на эти марки, какие есть ограничения. Обычно торговую марку защищают на определенный перечень продуктовых категорий. Также ограничением могут быть так называемые «ценности бренда» и «послание бренда». Конечно, когда-то успешно продавалось средство для уничтожения тараканов под милым именем «Машенька», но это скорее исключение из правил.

Также нужно проработать вопрос: с чем ассоциируется та или иная торговая марка? Конечно, провокационный брендинг, когда продукты питания выпускают под нарочито «несъедобным» названием, иногда срабатывает и дает новому продукту быстрый взлет. Но лучше сначала все как следует обдумать.

Когда вы выбрали торговую марку, защищенную и имеющую свою лояльную аудиторию, можно делать следующий шаг.

Шаг 2. Генерация идей

Теперь нужно решить, какие еще товары и услуги можно предлагать под выбранной торговой маркой. Продуктовые категории выбираются, исходя из потребностей приверженцев марки, лояльных потребителей. Новый продукт может дополнять основную продуктовую категорию, как в случае со строительными материалами, или наоборот, радикально отличаться от основного продукта, как в случае с Carlsberg.

Важно, чтобы новые продукты могли «вписаться» в существующую систему каналов сбыта компании. Например, один производитель биологически активных добавок решил добавить в ассортимент приборы для «домашней медицины» под той же маркой и для лечения того же заболевания. Главным каналом сбыта были агентские продажи. Новый продукт «не пошел», потому что агенты оказались не готовыми продавать дорогой и технически сложный продукт. А развитие нового канала сбыта – это уже не ПГП, а большой стратегический проект.

После того, как появились идеи, обязательно нужен еще один шаг.

Шаг 3. Оценка влияния на основной продукт

Скорее всего, и выбранная торговая марка, и основной продукт, который под этой маркой присутствует на рынке, являются АГП компании. Важно, чтобы действия по развитию не повредили тому, что уже есть, не снизили доход от актуальных генераторов прибыли. Поэтому обязательно нужно проработать вопрос: как может повлиять выпуск нового продукта на продажи основной продуктовой категории? Какие есть риски для основного продукта? Какие могут быть выгоды?

Один производитель майонеза выпустил линейку молочных продуктов под той же маркой, что и основной продукт компании. При этом новые молочные продукты позиционируются как «живые» и полезные, помогающие вести здоровый образ жизни. Поскольку майонез не считается продуктом для правильного питания, в этом решении был определенный риск, правда, не для основной категории, а для новых. Но компания, сделав ставку на свою основную торговую марку, построила маркетинговую кампанию так, чтобы наоборот, новые полезные продукты положительно повлияли на имидж компании в целом и ее АГП – майонеза.

Вообще, в брендинге не бывает единственного правильного решения. Например, некоторые любители кошек покупали для своих питомцев корм марки Purina, потому что знали, что бренд принадлежит компании Nestle, которую они знали как производителя детского питания. И они посчитали, что раз компания выпускает хорошее детское питание, то значит, и корму для кошек можно доверять. Хотя, как вы понимаете, детское питание и корм для кошек производятся по разной технологии и на разных заводах.

Есть ли у вашей компании торговые марки, которые можно положить в основу нового ПГП?

Самодиагностика № 34

Возможность создания ПГП на основе торговой марки

Вспомните цифры и выводы, которые вы получили в самодиагностиках № 10 и № 11. Выберите одну из торговых марок компании и ответьте на вопросы в таблице.

Глава 35
Создание ПГП на основе производственного или торгового актива

Активы – это все, что есть у компании. Активы – то, что компания создала или купила и теперь может снова продать, превратить в деньги.

Активы делятся на текущие и внеоборотные. К текущим активам относятся запасы товаров и материалов, дебиторская задолженность клиентов, деньги на счетах и тому подобное – все, что в течение года многократно расходуется и возобновляется. К внеоборотным активам относится то, что служит долго: земельные участки, здания и сооружения, оборудование и транспорт, так называемые «основные средства».

Один из ключевых показателей бизнеса, который должен с каждым годом расти, – это рентабельность активов. Чтобы посчитать рентабельность активов, нужно прибыль, заработанную за год, разделить на среднюю стоимость всех активов компании за этот год. Чем выше получится показатель, тем лучше.

Чтобы иметь высокую рентабельность активов, компания должна либо иметь совсем мало активов, либо полностью их загружать. Например, если компании не нужен постоянно грузовик, то лучше его арендовать по мере надобности, а не покупать. А если купили грузовик – тогда пусть будет загружен по полной программе. Ведь если транспорт простаивает, или площадь склада не заполнена, или производственная линия не загружена, то высоких показателей компания не достигнет. Поэтому всем, у кого есть внеоборотные активы, можно и нужно искать потенциальные генераторы прибыли через дополнительную загрузку этих активов.

Самый очевидный способ создания ПГП – это начать производить новые продукты на имеющемся оборудовании, чтобы увеличить или выровнять его загрузку.

У компаний, продукт которых имеет выраженную сезонность потребления, есть проблема – производственные мощности в течение года загружены неравномерно. В высокий сезон производство едва справляется с заказами, а в низкий – случаются вынужденные простои. Некоторые компании пытаются выровнять загрузку, производя в низкий сезон продукцию «про запас», на склад. У этого решения масса положительных последствий и одно отрицательное: работа «на склад» лишает компанию оборотных средств.

Начать выпускать «в свободное время» продукцию под другие сезоны – гораздо лучший вариант, потому что выравнивается и загрузка персонала, и денежный поток.

Например, одна компания производит различные продукты в категории «автохимия». Основные генераторы прибыли – жидкость для стеклоомывателя, антифриз – имеют выраженный сезонный спрос. Поэтому компания обратила внимание на продуктовые категории, которые потребляются в другие сезоны и вообще не связаны с автомобильным рынком. Ее потенциальные генераторы прибыли, которые производятся на тех же самых производственных линиях, – это бытовая химия: средства для розжига, жидкое топливо для светильников, очиститель для рук. Эти продукты на первом этапе можно продавать через существующую клиентскую базу: автозаправки и магазины, продающие автомобильные и хозяйственные товары.

Одно из предприятий, входящий в группу «КамАЗ», решило проблему недостаточной загрузки производства, взявшись за новую продукцию: малые металлоконструкции для городского благоустройства. То есть урны, качели для детских площадок, ограждения, козырьки для подъездов. Их нужно много, они изнашиваются со временем, их ломают вандалы, так что спрос есть постоянно.

Вложения в освоение нового производства потребовались минимальные. Основной продукт предприятия – достаточно сложные промышленные инструменты. А кто умеет делать технически сложный продукт, тот при желании справится и с задачей изготовления урны.

А что делать компаниям, у которых нет производства? Конечно, искать, что еще можно использовать.

Например, в строительном бизнесе хроническая проблема – кассовые разрывы. Денег от продажи квартир и полученных кредитов не всегда хватает, чтобы оплачивать материалы и услуги. Какие можно найти потенциальные генераторы прибыли?

Недозагруженным активом компании является в данном случае недостроенный объект. Одна компания использовала строящийся дом как огромную рекламную поверхность и предоставила ее фитнес-клубу. Представьте себе рекламу с мускулистым мужчиной высотой в 30 этажей! Конечно, деньги здесь не очень большие, но все-таки это дополнительный доход.

А если дом уже построен, но квартиры не распроданы, то возможностей для включения ПГП еще больше. Многие строительные компании начинают побочные бизнесы, связанные со сдачей недвижимости в аренду под временное проживание или коммерческое использование. Иногда из этого вырастает полноценный новый бизнес, актуальный генератор прибыли.

Как действовать компании, которая хочет включить ПГП, используя свои производственные и торговые активы?

Шаг 1. Анализ состояния производственных и торговых активов компании

Нужно определить, насколько загружены производственные линии. Что еще можно производить на этих линиях при условии минимальных инвестиций и переналадок? Если у вас нет производства или не только производство, нужно провести ревизию всех других активов, как вы делали в самодиагностике № 33, когда «примеряли» на свою компанию модель «гирлянда генерации прибыли».

Обязательно проанализируйте состояние коммерческих активов компании – складов, магазинов, различных сооружений. Какие площади или поверхности у вас есть? Что из них можно предложить рынку как место для размещения рекламы? Розничные сети получают достаточно заметные деньги за «сдачу в аренду» под рекламу монетниц, тележек, пакетов и прочего. Многие компании, реагируя на спад продаж по основной деятельности, «уплотнили» свои склады и другие помещения и пустили на освободившиеся площади тех, кому нужна, например, небольшая площадь на короткий срок. А что есть у вас?

Шаг 2. Анализ возможного сбыта

Что из того, что вы можете предложить, вы знаете, как и кому продавать?

Каким компаниям можно «сдать угол» на складе? Как найти желающих использовать ваши потенциальные рекламные поверхности?

И для производственной, и для сервисной компании самым сложным вопросом, скорее всего, окажется «кто будет продавать?». Это нормально. Все новое вызывает сопротивление – «а вдруг не получится?», и надо быть готовым к сопротивлению сотрудников компании. Надо считать, оценивать потенциальную выгоду от нового вида деятельности.

Следите за интернетом. Появляется все больше виртуальных мест, где можно выставить свои внеоборотные активы для сдачи в аренду. Погрузчики, автобусы, помещения – все, что простаивает у вас сейчас, может быть в этот момент кому-то очень нужно.

Шаг 3. Оценка влияния на основной продукт

Обязательный следующий шаг – оценить, как может повлиять выпуск новых продуктов на производство и продажи основных генераторов прибыли? Не собьется ли график отгрузок?

Не помешает ли рекламный баннер работе на строительной площадке? Не возникнет ли нарушений техники безопасности?

Не создаст ли временное хранение фейерверков проблем на складе? И так далее.

Но самый главный барьер, который может помешать включить потенциальный генератор прибыли на основе производственных и торговых активов, – это стереотипы, «живущие» в голове у сотрудников. Как же можно отклониться от привычного маршрута между пунктами А и Б?

Но вы ведь понимаете, что без новых продуктов у компании не будет ни роста, ни развития, ни билета в будущее. Актуальные генераторы прибыли будут устаревать, их доходность будет снижаться. Компании все равно придется начинать учиться продавать что-то новое. Так почему не сейчас?

Глава 36
Создание ПГП на основе имеющихся компетенций

Каждая компания умеет что-то делать хорошо. Для этого она много лет работала, обучала персонал, инвестировала в оборудование. И теперь компания имеет право получить максимальную отдачу от компетенций, которые много лет наращивала.

Помните пример, который я приводила в части, посвященной клиентам? Компания Orthex умеет делать отличные ящики из пластмассы. Главная техническая компетенция – работа с пластмассой. В рамках этой компетенции компания умеет выбирать и закупать сырье, придумывать и проектировать пластмассовые изделия и т. д. Если основной продукт компании – прочные ящики для хранения инструментов, то что мешает в качестве ПГП начать выпускать аналогичные ящики для других целей, для других пользователей? И не только ящики, но и другие изделия из пластмассы: детские горшки, кухонную утварь, садовую мебель и прочее.

Чем сложнее деятельность компании, тем больше у нее специфических компетенций. Практически все компании профессионального сервиса (например, юридические, аудиторские, маркетинговые и пр.) могут создать ПГП в виде образовательных программ. Если у компании есть компетенция собирать тех, кому не хватает компетенций в ее профессиональной области, то ее можно использовать. Создав поток желающих обучаться, можно привлечь партнеров для создания и проведения курсов.

Одна крупная металлобаза, намучавшись с наймом неквалифицированных складских рабочих, такелажников и т. п., создала собственную программу профессиональной подготовки. Теперь там можно получить сначала профессию, потом пройти практику, а потом и устроиться на постоянную работу. Обучают не только приглашенные преподаватели, но и практики, причем непосредственно на площадке. Таким образом компания получает небольшой доход, экономию налогов за счет ученических договоров и решение кадровой проблемы.

Вообще этот путь (сначала сделаем хорошо для себя, потом – хорошо для других) очень продуктивный. Многие компании, устав от «борьбы» с ненадежными поставщиками, освоили новые виды деятельности настолько, что смогли выйти на рынок с новым продуктом. Знаю несколько примеров, когда компания сначала «роботизирует» себя, свое производство или склад, а затем, вырастив компетенцию, начинает предлагать услуги по созданию роботехнических ячеек другим предприятиям. Одна из компаний настолько хорошо реализовала проект «для себя», что иностранный производитель роботов сделал ее своим официальным дилером и партнером в России. Кто же еще может доходчиво рассказать о размере потерь из-за «человеческого фактора», как не такой же производственник, который к тому же может все наглядно продемонстрировать в реальных условиях.

Как создать ПГП на основе компетенции?

Шаг 1. Анализ компетенций компании

В самодиагностике № 31 вы уже отвечали на вопрос «Что компания умеет делать лучше, чем другие?». Вспомните результаты. Может быть, есть что-то еще?

Шаг 2. Генерация идей

Что еще можно сделать на основе компетенций вашей компании? Можно ли эти товары и услуги предложить имеющимся клиентам?

Например, компания Splat больше всего известна как производитель зубной пасты и других средств по уходу за полостью рта. Продукты компании воспринимаются не только как эффективные и приятные в использовании, но и как безопасные. Таким образом, у Splat есть компетенция не только в создании продуктов для ухода за полостью рта, но и в принципе – компетенции в разработке и производстве безопасных продуктов. И логичен следующий ход – вывод на рынок безопасных чистящих и моющих средств, которые позиционируются как «бытовая нехимия».

Шаг 3. Оценка влияния на основной продукт

Как всегда, нужно проработать вопрос: как выпуск нового продукта может повлиять на продажи основного продукта, на его репутацию? Если фармацевтическая компания начнет, используя те же компетенции, производить лимонад, обычный, без каких-либо лечебно-профилактических свойств, не повредит ли это ее имиджу?

Иногда можно использовать сразу и компетенцию, и торговую марку компании, то есть выпустить новый продукт на основе имеющейся компетенции и «раскрученного» бренда. Тогда эффект может быть больше. С другой стороны, иногда лучше поступить так, как Splat – новая продуктовая категория выходит под новыми торговыми марками. Все-таки «уход за собой» и «уход за домом» – не совсем одно и то же.

Глава 37
Создание ПГП на основе действующей системы продаж и клиентской базы

Это мой любимый способ выявления ПГП, поскольку его могут применить большинство компаний.

Начну с примера. Металлургический завод выпускал разную «тяжелую» продукцию для промышленного использования. Но денежный поток был неустойчивый, в перерыве между редкими крупными заказами компания страдала от кассовых разрывов. Тогда производство освоило новый вид продукта: кастрюли и сковородки из нержавеющей стали. Начали с продукции для домашнего использования, но вскоре поняли, что сделать и продать большую «промышленную» кастрюлю для использования на кухне ресторана или столовой еще выгоднее. Так компания открыла для себя новую клиентскую группу и новый канал сбыта.

Но что дальше? Вложено столько усилий! Хочется увеличить отдачу.

Компания проанализировала, что еще нужно ее клиентской группе и что еще могли бы продавать ее торговые силы. Оказалось, что на кухне общепита нужны не только кастрюли, но большая номенклатура других изделий из нержавеющей стали: разделочные столы, шкафы, моечные ванны, стеллажи, подтоварники, тележки, полки, гастроемкости и т. д. Все это компания не только понимала, как сделать, но и знала, как продавать. Следующий шаг – создание комплексного предложения, чтобы увеличить отдачу от имеющейся базы клиентов и работающего канала сбыта.

В части книги, посвященной каналам сбыта, я уже рассказывала про сеть обувных магазинов, которая добавила в ассортимент крем для ног, одежду, домашний текстиль и прочее. Выручка от продажи обуви имеет сезонный характер, а вот постоянные расходы канала сбыта есть всегда. Увеличить ассортимент в уже действующем канале сбыта – это достаточно надежный способ включения ПГП.

Точно так же можно добавлять ассортимент, собственный и партнерский, в интернет-каналы. Вы можете получать вознаграждение от партнеров за то, что предоставили им место в своем канале и клиентский трафик.

Часто компании, продающие дорогостоящие товары и услуги, одновременно с основным продуктом предлагают клиентам кредитование или микрозаймы. Эта практика одновременно и увеличивает продажи в канале, и создает ПГП в виде комиссионного вознаграждения от финансовых партнеров.

Вот 3 шага для создания ПГП на основе клиентской базы или канала сбыта.

Шаг 1. Анализ каналов сбыта

На этом шаге вы отвечаете на вопрос: какого продукта в каком канале не хватает? Какой продукт может улучшить экономику канала? Используйте результаты самодиагностики № 13 и 14, а также данные по своим целевым клиентским группам, которые пользуются этими каналами.

Шаг 2. Генерация идей

Нужно зафиксировать все варианты товаров и услуг, которые могут быть интересны клиентам, с которыми вы работаете через эти каналы.

Шаг 3. Анализ влияния потенциальных новых продуктов на рентабельность канала

Чтобы увеличивать отдачу от канала сбыта, желательно, чтобы новые товары и услуги были рентабельнее, чем те, что уже есть в канале. Но при анализе будущей рентабельности новых продуктов в канале нужно учитывать не только себестоимость этих продуктов, но и расходы на их «обслуживание». Представьте, что вы производите крупные металлические конструкции. Канал сбыта – прямые продажи. Каждая конструкция, каждая сделка – уникальна. И тут вы решили добавить в тот же канал более рентабельные «мелкие» изделия. Если поток мелких заказов окажется значительным, то есть риск, что они просто «забьют» канал, не рассчитанный на малые партии и короткие сроки. И мелкие металлические изделия, изначально казавшиеся рентабельными, окажутся убыточными, если учесть все расходы на переналадку производства.

Таким образом, при анализе нужно учесть все факторы, которые могут повлиять на рентабельность канала.

Этот анализ можно провести и в обратную сторону. Проведите ревизию продуктов, которые сейчас есть в канале. Какие из них не продаются, но, тем не менее, занимают место и увеличивают расходы канала сбыта? Тогда надо разобраться, почему эти продукты не продаются, и, возможно, убрать их из канала. Народная мудрость гласит: «Сэкономил – считай, заработал». Снижение затрат тоже может быть потенциальным генератором прибыли.