Текст книги "Генераторы прибыли: ваш бизнес может больше"

Глава 5
Анализ торговых марок

Продукт компании относится к какой-либо категории, подкатегории, группе. Как классифицировать продукты и как использовать эту информацию, мы подробно рассмотрели в части 2, главе 3 этой книги. Также у продукта компании обычно есть имя, то есть торговая марка, или бренд. Есть 2 основных подхода к брендингу: «бренд дома» и «дом брендов».

Компания может выпускать все продукты под одной торговой маркой – собственным названием компании. Как правило, когда компания только создается, она действует именно в этой логике: все продукты выводятся на рынок под одним брендом. Так лучше для экономики компании: все средства, все усилия прикладываются в одном направлении, не размываются. Для начинающего бизнеса это хорошо.

Но концентрация на одном бренде, как и всякая концентрация, несет риски. Предположим, вы выпускаете соки, варенье и пельмени под одной и той же торговой маркой. Для тех, кто уже полюбил ваши соки и считает их качественными, присутствие вашей марки на банке с вареньем помогает сделать выбор. Покупатель предполагает, что ваша марка – гарантия качества и вкуса. С другой стороны, если кому-то не понравились ваши пельмени, он не возьмет ни соки, ни варенье под той же маркой. Проблемы одного продукта распространяются на весь ассортимент, на всю компанию.

Еще одна история от том, какие риски связаны с брендами. С 1923 г. существовала шоколадная фабрика под названием Italo Suisse. В 60-е годы они начали производить шоколадные фигурки, это стало их контрастным продуктом и актуальным генератором прибыли. Дела шли хорошо, строились и расширялись заводы. И в 2014 году компания сменила название на более короткое и современное – ISIS. Теперь все продукты выходили под этой маркой.

И вдруг осенью 2014 года, в самый разгар сезона, когда компании обычно заказывают корпоративные подарки, компания получила отток клиентов, отмену ранее размещенных заказов. Что произошло? В том самом 2014-м произошло несколько масштабных терактов, ответственность за которые взяла на себя запрещенная в России группировка ИГИЛ, которая по-английски звучит как ISIS. Надо же было так угадать с ребрендингом! Пришлось срочно менять название на Libeert, фамилию основателя. Пусть не очень современно, зато безопасно.

Многие компании, имеющие сильный корпоративный бренд, особенно в сложном продукте (машиностроение, сложные компоненты, химическое производство, медицина и фармакология), выводят новые, экспериментальные направления не просто под отдельным брендом, но и в рамках отдельной, специально созданной компании, чтобы риски, связанные с новым продуктом, где результат не гарантирован, не затронули репутацию актуальных генераторов прибыли. Тем более, если вы идете в принципиально новые технологии, эти риски даже до конца не определены.

Среди больших компаний «дом брендов» (то есть большое количество торговых марок в портфеле) встречается чаще, чем «бренд дома». Со временем компании расширяют ассортимент, начинают создавать новые марки для разных продуктовых категорий, для разных ценовых сегментов, для разных стран и языков. Торговые марки могут иметь название, совсем не связанное с именем компании (название компании-изготовителя написано мелким шрифтом).

Развитие портфеля брендов избавляет компанию от рисков концентрации, но увеличивает расходы на продвижение. Недаром в период экономического спада многие производители проредили портфели брендов, оптимизировали продуктовые линейки, чтобы более рационально тратить бюджет на продвижение.

Может ли выйти на рынок продукт без торговой марки? Конечно. Вы экономите бюджет на разработку и «упаковку» торговой марки. Но что тогда происходит? Вы не даете шанса покупателю запомнить ваш продукт, привыкнуть к нему, найти среди аналогов. Чем это плохо?

Если компания много лет подряд «выращивала» торговую марку, сохраняя определенный уровень качества и не разочаровывая клиентов, то формируется клиентская лояльность. И тогда в случае подорожания ресурсов у такой компании есть шанс повысить цену на продукт и не потерять при этом объем продаж. Но «премию за бренд» компания получит, если ее марка действительно стала своеобразным стандартом качества, сервиса, безопасности, скорости в своей области. Я, например, много лет хожу в одну и ту же сетевую стоматологическую клинику, хотя ее услуги, к сожалению, ежегодно дорожают. Если мне нужно что-то сделать срочно и нет возможности попасть к «любимым» врачам, я говорю: записывайте меня, где есть свободное окно в нужное мне время. Потому что я доверяю бренду и рассчитываю, что качество услуги будет одинаковым в любой из клиник сети, у любого врача.

Таким образом, торговая марка дает возможность клиенту запомнить ваш продукт, «привязаться» к нему как к определенному гарантированному стандарту и более-менее спокойно пережить момент, когда вы поднимете цену. Если за брендом стоит реальное отличие, реальный или маркетинговый контраст, о котором мы говорили выше, то вы можете за счет этого получить хорошую прибавку к рентабельности.

А если ваш продукт не имеет имени, которое клиент может запомнить и которое несет устойчивые положительные ассоциации, то этой прибавки вы не получите.

Еще бывает, что продукт компании имеет марку, но она неохранопригодна. Например, вы не можете защитить в качестве торговой марки общеупотребительные слова. Если ваш аккумулятор называется «Солнышко», кто угодно может начать выпускать аккумуляторы под такой же маркой, причем худшего качества. И вам будет очень сложно доказать, что ваше «Солнышко» – совсем другое «Солнышко», или запретить вашему конкуренту использовать эту марку. Конечно, есть случаи, когда удавалось отстоять в суде права даже на общеупотребительные слова. Но зачем все усложнять? Думайте об охранопригодности марки сразу, когда только создаете продукт.

Очевидно, что для конечного продукта, который человек или организация получает «в готовом виде», торговая марка практически необходима. Как быть, если компания торгует сырьем, компонентами, которых конечный потребитель в составе готового продукта не видит?

Здесь все сложнее, но тем не менее есть интересные решения, которые дают хорошую экономику.

Кто из вас держал в руках материал Gore-Tex и знает, как он выглядит? Это некая мембрана, которую внедряют между слоями других материалов, в результате чего появляются дополнительные полезные свойства. Тем не менее, когда я покупаю осенне-зимнюю обувь, я первым делом смотрю не на марку обуви, а на то, есть ли на ботинке значок «Gore-Tex». Я не понимаю, как это работает, но знаю по опыту, что обувь с таким значком не промокает в нашей питерской слякоти.

Аналогичная история в мире оптики: не так важно, какой марки фотоаппарат, если внутри него «Carl Zeiss». В индустрии красоты есть бренды профессиональных средств для ухода, окраски и так далее, которые потребитель получает в составе процедуры и которые повышают ценность услуги в его глазах (не просто масло для массажа, а масло «супер-икс-игрек», которое является эталоном полезности или эффективности на рынке). В стоматологии есть бренды пломбировочных материалов, и пациент может выбрать, ставить пломбу «обычную» или «ультра-что-то-там».

Бренд материалов может быть ориентирован даже не на конечного потребителя, а на профессионалов, которые с этим материалом работают. Вот пример оригинального решения. Производитель строительных и изоляционных материалов, компания Owens Corning, заключила контракт с владельцами прав на персонаж мультфильма «Розовая пантера». Теперь все изоляционные материалы, производимые этой компанией, розовые. То есть они выделяются среди массы других материалов не только качеством и свойствами, но и цветом! Конечно, тот, кто будет жить в доме, может никогда не увидеть, что находится в стене или крыше под отделкой. Но строитель запомнит этот материал, даже если не запомнит бренд, и посоветует своему заказчику: надо брать розовый.

Таким образом, даже если вы производите сырье или компоненты, которых не видно в готовом изделии или услуге, у вас есть шанс создать и вырастить бренд, у которого будет лояльная аудитория и который будет генерировать вам дополнительную наценку.

А какие торговые марки есть у вашей компании?

Самодиагностика № 10

Структура и динамика выручки по торговым маркам компании

Заполните таблицу «Структура и динамика выручки по торговым маркам компании» и приготовьте карандаши.

1. Что следует выделить красным карандашом (что «не нравится»)? Конечно же, риски привязки к отдельным торговым маркам. Вы помните про Хамберстоун? Ситуации, которые являются неблагоприятными.

А. Привязка к «чужим» торговым маркам. Если компания занимается дистрибуцией, то в структуре ее выручки будут торговые марки поставщиков. Если компания находится в критической зависимости от поставщика (его доля в выручке 30 % и более) и при этом контракт никак не защищен, это огромный риск, особенно если сам дистрибутор для своего поставщика не является значимым клиентом. Поставщик в любой момент может сменить дистрибутора или выйти на клиента напрямую, а дистрибутор останется без выручки и прибыли. В таком случае дистрибутору необходимо либо снижать зависимость от поставщика, развивая продуктовый портфель, либо повышать свою значимость для него (стать для него «самым лучшим», незаменимым).

B. Привязка к незащищенным, неохранопригодным маркам. Вы раскручиваете, выращиваете марку, но при этом кто угодно может начать делать что угодно под такой же маркой и испортить вашу репутацию или занять ваше место на рынке.

C. Концентрация на одной собственной марке. Помните шоколадную компанию ISIS? Если у компании всего одна торговая марка, даже если она собственная, значит, нужно очень внимательно относиться ко всему, что делается под этой маркой. «Держать марку» в буквальном смысле.

2. Что еще нам не должно понравиться: отрицательные динамики выручки по торговым маркам, которые вы считаете приоритетными, стратегически важными и намерены развивать.

3. А что покрасить зеленым карандашом, что должно вас порадовать? Если вы вывели на рынок новую марку и она хорошо стартовала, показывает положительную динамику выручки, причем не за счет «старых» марок, – это успех. Значит, правильно придумали и правильно вывели. И наоборот, если новые марки так и остаются где-то внизу, их доля не растет, значит, есть проблема: компания не умеет работать с новым, непривычным. В мире, где все меняется быстро, это серьезный недостаток.

Чтобы портфель брендов был сбалансированным, необходимо, чтобы в нем были и собственные, и чужие торговые марки. Собственные – потому что их вы можете контролировать и развивать так, как лучше для вашей компании. Чужие – потому что вы, скорее всего, не сможете силами одной компании «закрыть» все ценовые сегменты, все продуктовые категории, все целевые клиентские группы. Какое соотношение должно быть между собственными и чужими торговыми марками в портфеле, зависит от рынка, на котором работает компания. Вам необходимо изучить практику брендинга в вашей отрасли, посмотреть, как ведут себя наиболее эффективные игроки, и выработать оптимальную стратегию для своей компании.

Собственно говоря, правильный портфель брендов – тот, который соответствует стратегии компании.

Конечно, мы должны анализировать не только выручку, но и прибыль, рентабельность торговых марок. Заполните таблицу «Структура и рентабельность выручки по торговым маркам».

Как правильно посчитать прибыль от торговой марки? Нужно учесть не только себестоимость продукта, реализованного под этой маркой, но и расходы на продвижение именно этой марки, если они производятся. Общие расходы компании на маркетинг, не связанные с определенной маркой, в эту таблицу включать не нужно. Но если есть отдельный лендинг или наружная реклама под конкретную торговую марку, эти расходы надо учесть при оценке ее рентабельности.

Самодиагностика № 11

Структура выручки, рентабельность и структура прибыли по торговым маркам

Заполните таблицу «Структура выручки, рентабельность и структура прибыли по торговым маркам»

Когда вы заполните таблицу, что вы увидите? Что рентабельность по разным маркам, скорее всего, будет разная. Если вы увидели, что рентабельность собственных торговых марок ниже, чем рентабельность чужих, покрасьте эти марки красным или желтым карандашом. Так не должно быть. Зачем создавать собственные бренды, вкладываться в их развитие? Только для того, чтобы больше зарабатывать.

Отметьте красным карандашом марки, по которым есть снижение рентабельности.

Отметьте зеленым карандашом самые рентабельные марки. Какова их доля в выручке? Можете для наглядности нарисовать диаграмму «расческа». Если вы нашли высокорентабельные торговые марки, у которых доля выручки меньше, чем могла бы быть, это хорошая новость для вас. У компании есть резерв повышения прибыли на уже созданном портфеле брендов.

Какова рентабельность у торговых марок, которые создают основную часть выручки? Скорее всего, она не очень высокая. Тогда одной из приоритетных задач, которую нужно решать прямо сейчас, должно стать повышение рентабельности по топовым торговым маркам. Чем больше доля бренда в выручке, чем больше будет эффект. Даже копейка на большом объеме продаж даст существенный прирост прибыли компании.

Что вы можете выяснить, когда будете разбираться в причинах низкой рентабельности топовых марок: то, что эти марки продавались так хорошо исключительно за счет больших скидок. Это плохая новость. Можно, конечно, списать все на кризис и снижение платежеспособности наших клиентов, но, скорее всего, здесь имеет место и недостаток контраста в продукте, в бренде.

У каждого продукта есть 2 признака: продуктовая категория и торговая марка. Продуктовая категория отражает прежде всего потребность, которую удовлетворяет этот продукт, а торговая марка – поставщика. Интересно, что некоторые компании, торгующие товаром нескольких поставщиков, мыслят не продуктовыми категориями, а брендами. И это отражается не только в отчетах, а и в организации продаж в физическом, реальном и виртуальном пространстве. Например, в одних супермаркетах соки стоят «по вкусам»: томатный с томатным, яблочный с яблочным, а в других – по брендам. Как лучше для продаж? Надо экспериментировать и наблюдать.

Еще один пример. Магазин торгует керамической плиткой нескольких поставщиков. Согласно требованиям поставщиков, в магазине плитка должна быть представлена по брендам и по коллекциям. Для этого есть специальное торговое оборудование – планшеты, на которых представлены все виды плитки в коллекции: настенная, напольная, бордюры и прочее. Но вот в магазин пришел клиент с конкретной потребностью: ему нужна напольная плитка для кухни. Чтобы выбрать плитку, пришлось подходить практически к каждому планшету. Таким образом, осмотр всех планшетов занял почти час. С одной стороны, надо выполнить требования поставщиков – показывать их товар наилучшим образом, в коллекции, в продуманной композиции. С другой стороны, многим клиентам удобнее выкладка «по категориям». Нужно решение!

Ну ладно, с потребительскими товарами клиент как-нибудь и сам разберется. Но если компания продает сложные технические вещи, без структурирования каталога по потребностям просто не обойтись. Представьте себе ситуацию: руководитель предприятия хочет связать системой контроля несколько объектов, расположенных в разных частях города. Он заходит на сайт поставщика. Что он видит в каталоге продукции: релейная защита «QWE», радиомодемы «PRS», телеметрические устройства «XYZ». И для полноты картины – что-то вроде «Модули линейки имеют единый конструктив». Он, конечно, понимает, что из этих прекрасных предметов, скорее всего, можно собрать то, что ему нужно. Но гораздо удобнее будет, если на сайте поставщика сразу будет указано: решения по освещению, решения по удаленному контролю, решения по идентификации и так далее.

Подумайте, как у вас структурирована выкладка, сайт, каталог – по брендам или по потребностям? Как устроены каталоги ваших конкурентов? Насколько это удобно для клиента? Как сделать лучше для него? В конце концов, главный здесь именно клиент, а не поставщик или категорийный менеджер.

Глава 6
Анализ по ассортиментным позициям

В предыдущих главах мы выделяли общие признаки продуктов компании, чтобы объединять продукты в группы, категории и сделать длинный «прайс-лист» более компактным и управляемым, а отчеты – более аналитичными, дающими руководителю больше идей и решений. Но теперь нам нужно внимательно посмотреть уже на отдельные продукты, товары и услуги, на отдельные ассортиментные позиции.

Многие компании используют отчет, который можно условно назвать «Топ-20». Это отчет о выручке и рентабельности по 20 ассортиментным позициям, которые имеют самую большую долю в структуре выручки. Я хочу показать, как получить из этого отчета максимум пользы для экономики компании.

Почему именно 20 позиций? Вообще-то потому, что 20 строк очень удобно помещаются на одной странице отчета. На практике сколько топовых позиций нужно рассмотреть, зависит от «длины» ассортимента компании. Некоторым компаниям достаточно вывести в отчет 10 позиций, и они уже составят 80 % всей выручки компании. А тем, у кого в ассортименте несколько тысяч позиций, нужно рассматривать топ-50, топ-100 или даже топ-1000.

Давайте разберем пример. Что можно получить из такой таблицы? Приготовьте красный и зеленый карандаши (см. пример 10).

Что должно здесь не понравиться, что покрасить красным карандашом?

То, что топ-20 с годами не обновляется. Одни и те же позиции занимают первые места и приносят основную часть выручки много лет подряд. Я называю это «кирпич». Конечно, хорошо, когда продукт оказывается долгожителем и приносит компании прибыль долгие годы. Но идеально будет, если выручка по «старым» продуктам будет расти, а их доля в выручке снижаться за счет успешного вывода новинок.

А что мы видим в таблице? Новинки появляются и исчезают, не становясь хитами, не принося существенной выручки и прибыли. Для компании это, во-первых, риски концентрации (вспоминайте Хамберстоун), во-вторых – недополученная отдача на инвестиции в разработку новых продуктов и торговых марок, то есть упущенная прибыль.

Можно ли что-то в этой таблице выделить зеленым карандашом? Конечно. Обратите внимание, количество позиций в ассортименте постоянно растет, то есть «машина» по генерации новых продуктов работает. Осталось настроить процессы вывода их на рынок и наращивания продаж.

Пример № 10

Новые и старые ассортиментные позиции в структуре выручки компании

Самодиагностика № 12

Топ-20 продуктов вашей компании: структура и динамика выручки, динамика средней цены, рентабельность

Приготовьте цветные карандаши. Начнем с уже знакомой нам таблицы «Структура и динамика выручки» по ассортиментным позициям, которые создают наибольшую часть выручки. Продукты в таблице надо отсортировать «по убыванию» и по самому последнему периоду: в верхней строчке именно тот продукт, та позиция, которая приносит максимальную выручку в этом году.

Что вы увидите? Во-первых, вы отметите, что все позиции имеют разную динамику выручки, причем динамика внутри может различаться кратно. Какая-то из позиций – в кризисе, с отрицательной динамикой, а другая – в росте более 100 %. Часть динамик будет для вас понятна (например, вывод позиции из ассортимента, смена коллекции или, наоборот, стимулирование продаж новинки). Некоторые динамики, как отрицательные, так и положительные, вызовут у вас вопросы: с чем это связано? И здесь вы сможете найти точки роста.

Следующий шаг – проанализировать отдельно продажи в натуральных единицах, то есть в штуках, килограммах, квадратных метрах, и отдельно динамику средней цены за единицу.

Теперь вы можете увидеть, из-за чего растет выручка – за счет роста объема в штуках или за счет корректировки цены. Что нужно обвести красным карандашом?

Если рост выручки достигается исключительно за счет снижения цены, это не очень хорошо. С одной стороны, это может быть вынужденная мера. Лучше заработать меньше, но сохранить жизнеспособность и платежеспособность компании, ее место на рынке. С другой стороны, снижение цены «развращает» и клиента, и торговые силы. Если торговым силам разрешено самим определять размер скидок, велик риск, что они будут этим злоупотреблять. Зачем проводить полноценную презентацию продукта, готовить и проводить переговоры, если можно просто демпинговать?

Идеально (обвести зеленым карандашом), когда одновременно растет и объем продаж в штуках, и средняя цена за единицу. Такое сочетание означает, что продукт настолько ценен для клиента, настолько хорошо закрепился на рынке и в сознании, что даже повышение цены не снижает его конкурентоспособности и привлекательности.

Динамику средней цены полезно рассмотреть вместе с динамикой рентабельности. Разместите эти показатели в одной таблице. Что можно здесь увидеть?

Хорошо, если компания можете себе позволить снижать цену на продукт без ущерба для рентабельности. То есть вы успешно снизили себестоимость товара или услуги и теперь делитесь своей экономией с клиентом. С другой стороны, не обязательно отдавать клиентам все, что удалось сэкономить.

Если же имеет место рост средней цены за ассортиментную позицию, но рентабельность по этой позиции все равно падает, ее надо обвести красным карандашом. Это очень негативная динамика, она означает, что компания слабо управляет затратами, себестоимостью продукта. Иногда это вопрос эффективности – вы просто этим еще всерьез не занимались. Но иногда это стратегический вопрос – стоит ли дальше работать с продуктом, по которому вы не можете контролировать себестоимость. В такой позиции находятся многие региональные дистрибуторы средних размеров. С одной стороны, на рентабельность давят превосходящие по размеру и рыночной силе поставщики, владельцы востребованных брендов. С другой стороны, клиенты – розничные сети, которые хотят за счет поставщиков предоставлять своим покупателям наилучшие цены. Дистрибутор либо жертвует своей прибылью, либо теряет контракт. Здесь уже не помочь оптимизацией процессов и проектами по снижению затрат.

Нужно полностью пересматривать бизнес-модель, стратегию и искать свое место в изменившихся условиях рынка.

Если вы не можете перевыставить клиенту рост своих затрат, поднимая цену, значит, продукт компании не является необходимым, клиент к нему недостаточно привязан. И это тоже вопрос стратегической важности: как нужно изменить продукт компании либо его маркетинговую «упаковку», чтобы можно было повышать цену без риска потерять клиентов и объем продаж?

Если вы продаете продукцию или товары, то есть нечто материальное, вам должно быть знакомо понятие оборачиваемости. Оборачиваемость является функцией от эффективности двух процессов: управления продажами и управления закупкой. Высокая оборачиваемость будет там, где компания закупает ровно столько, сколько нужно для продаж. Разные товары на вашем складе имеют разную оборачиваемость, и вам необходимо понимать ее природу.

Самый удобный показатель для оценки оборачиваемости – период оборота товара в днях. Чтобы его посчитать, надо взять среднедневные продажи (сколько в среднем отгружается в день товара), только не по цене реализации, а по себестоимости. Еще нужны среднедневные запасы, то есть сколько товара в среднем хранится на складе каждый день, также по себестоимости.

Среднедневные запасы можно посчитать по упрощенной формуле.

Например, на начало месяца на складе компании лежат гвозди на сумму 100 тыс. рублей в ценах закупки. На конец месяца стоимость гвоздей на складе составила 150 тыс. рублей.

Среднедневные запасы = (100 + 150) / 2 = 125. То есть на складе компании каждый день в среднем лежит запас гвоздей на сумму 125 тыс. рублей в ценах закупки.

При этом в среднем компания отгружает клиентам гвозди на сумму 5 тыс. рублей, опять же в ценах закупки.

Период оборота запасов = 125 / 5 = 25 дней.

Таким образом, на складе каждый день находится запас на 25 дней продаж. Много это или мало – каждая компания решает сама. Но чем больше период оборота, тем больше денег «заморожено» в запасах, особенно если отсрочка, которую дал поставщик, короче, чем период оборота этого товара.

Физический смысл показателя «период оборота запасов» – на сколько дней нормальных отгрузок хватит запаса товара, который обычно хранится на нашем складе. У каждой компании свой норматив. Кому-то комфортно с двух-трехнедельным запасом, кому-то – с двух-трехмесячным. Товара не должно быть слишком мало, чтобы не подводить клиентов и собственные торговые силы. С другой стороны, если на складе компании хранится товара на год продаж вперед, это, скорее всего, следствие недоработок и неэффективности, а также «замораживание» средств и упущенная прибыль.

Посчитайте период оборота товаров в днях – средний по году и добавьте его в таблицу. Сопоставьте период оборота запасов с динамикой выручки и объема продаж.

На что стоит обратить внимание?

Товар может продаваться плохо, иметь совсем маленькую долю в выручке и плохую динамику выручки. Если при этом вы видите, что период оборота запасов по нему меньше недели, когда нормальный уровень запасов должен быть 20–30 дней, обведите его желтым карандашом. Скорее всего, товара просто периодически нет в наличии. Очень сложно отгрузить клиентам то, чего нет на складе. Если ситуация именно такая – товар востребован, но его слишком мало производят или покупают, это потенциальный генератор прибыли. С этим стоит разобраться и поработать, чтобы получить прирост прибыли в рамках существующего ассортиментного портфеля.

Может быть и обратная ситуация. Например, выручка небольшая, а период оборота по товару составляет почти год. Если это не ошибка учета, то это точно потери компании, обведите красным карандашом. Либо это неудачная закупка, и товар никому не нужен, либо он уже испортился, либо наши торговые силы не умеют его продавать – в любом случае компания уже понесла потери. Нужны быстрые решения, чтобы хотя бы эти потери не увеличивать. Выбросить неликвиды, чтобы освободить место на складе, продать со скидкой – принимайте решение и действуйте. И, главное, извлеките и зафиксируйте уроки на будущее.

Теперь нужно сопоставить доли ассортиментных позиций в выручке и их рентабельность. Вы уже знаете, что искать.

Во-первых, ищем актуальные генераторы прибыли, по которым слишком низкая рентабельность. Чем больше доля в выручке, тем больше будет эффект от работы с себестоимостью этой позиции.

Во-вторых, ищем потенциальные генераторы прибыли, где высокая рентабельность, но низкая доля в выручке.

И, наконец, не забывайте про продуктовые гирлянды. Если в ассортименте есть основной продукт и дополнения к нему, например, листовой материал и крепеж, то нужно вывести оптимальную пропорцию: сколько единиц крепежа нужно на квадратный метр основного материала. Как правило, рентабельность «мелочей», аксессуаров, дополнительных услуг выше, чем рентабельность основного продукта. И наоборот, прибыль от услуги может быть выше, если клиент дополнительно купит какие-либо товары. Так, например, нас пытаются «соблазнить» в салоне красоты: «Подстригся? Теперь купи еще шампунь, бальзам, крем и прочее». Некоторые рестораны повышают средний чек, предлагая клиентам купить «домой» соус, заправку для салата, оригинальные консервированные продукты и так далее. Про зефирки к кофе я уже писала. Дополнительные продажи – это потенциальный генератор прибыли практически для любой компании.

Контролируя пропорции между основным и дополнительным продуктами в продажах, вы будете постепенно повышать рентабельность компании в целом. Можно использовать такую таблицу:

Пример № 11

Самостоятельные продукты и дополнения: аксессуары, расходные материалы, услуги

В этой компании оптимальная пропорция явно не соблюдается. Надо принимать меры.