Текст книги "Создание отдела продаж с Битрикс24.CRM"

1. Тактика «А если мы увидим?»

В случае, если клиент выражает определенное сомнение в целесообразности покупки вашей продукции или услуг из-за «высокой стоимости», необходимо перефразировать его возражение с использованием следующего речевого модуля:

Клиент говорит – «У вас дорого!».

Менеджер по продажам: «ИМЯ клиента», а если мы увидим, что покупка наших услуг не только позволит вам получить «описываем первое весомое преимущество – например – качество и надежность», но еще и позволит вам «описываем второе весомое преимущество – например, экономия в будущем на сервисе», вам интересно будет сотрудничать с нами?

Если клиент ответит «нет», значит дело не в первом возражении (Дорого!), а он до сих пор не убедился в ключевых аргументах вашего предложения, и нужно провести работу по усилению этих аргументов. Если же клиент выражает заинтересованность, то нужно развить мысль дальше и обосновывать стоимость вашего предложения качеством его составляющих.

2. Тактика «Плохого не посоветуем»

Клиент говорит «У вас дорого!»

Менеджер по продажам: «Конечно же, хорошие товары/услуги стоят дорого – а плохого я бы вам просто не стал советовать! Да и вы бы вряд ли согласились на дешевое предложение низкого качества – вы же для себя выбираете, верно?».

Такой речевой модуль легко переводит диалог в сторону обсуждения ценности вашего товара/услуги, а не его цены.

3. Тактика «Только цена»

Если клиент использует привычное возражение «У вас дорого!» или «Дайте скидку!», то можно также использовать проверенный речевой модуль:

Менеджер по продажам: «ИМЯ клиента», скажите – а вас интересует только цена, или же важны также «надежность, качество, сроки, гарантия качества, поддержки – используйте тут ваши аргументы»? Потому что если важна только стоимость – то мы можем порекомендовать вам молодую компанию, которую сделали знакомые студенты, и они делают очень недорого. Конечно, про «гарантии, поддержку и надежность» тут уже речь не идет – впрочем, я думаю, и вам такой вариант не очень-то подойдет?»

4. Тактика «Клиенты часто спрашивают»

Клиент говорит – «У вас дорого!».

Менеджер по продажам: «ИМЯ клиента», знаете, наши клиенты тоже часто спрашивают до покупки – а почему у вас так дорого? Как вы думаете, что я им отвечаю?»

Если клиент начнет сам перечислять те преимущества вашего предложения (например – наверное, потому что у вас большой опыт, или вы надежные), нужно помочь ему развить мысль с использованием дополнительного аргумента: «Конечно, именно это важно для наших клиентов, а кроме того – вот еще что (указать дополнительный аргумент). Именно поэтому клиенты выбирают нас.

Если клиент говорит что не знает, или критикует (наверное, вы делаете большую наценку) – нужно самому перечислить 3–4 ключевых аргумента в пользу высокого качества и компетентности вашего предложения..

5. Тактика «Неприятный разговор»

Клиент говорит «У вас дорого!» или «Дайте скидку!».

Менеджер по продажам: «ИМЯ клиента» – я понимаю ваше желание сэкономить. Но как профессионал, я уверен, что лучше один раз иметь неприятный (или сложный) разговор о цене, чем потом долго краснеть за качество. Говоря о качестве – вот в чем ценность нашего предложения……»

или

Менеджер по продажам: «ИМЯ клиента», я понимаю, что вы хотели бы сэкономить. Недавно я прочитал знаменитое выражение, что радость от низкой цены длится гораздо короче, чем разочарование от низкого качества – думаю, вы согласитесь с ним? Так вот, говоря о качестве – вот в чем ценность нашего предложения…..»

6. Тактика «Клиенты знают»

Клиент говорит «У вас дорого!»

Менеджер по продажам: «ИМЯ клиента», как вы думаете – наши действующие клиенты знают, что на рынке можно найти предложения дешевле? Конечно знают – сейчас ведь все мониторят рынок! А как вы думаете, почему при этом они все же покупают у нас?»

7. Тактика присоединения

Это достаточно популярная методика эффективного преодоления самых разнообразных возражений. Она состоит из следующих этапов:

1. Активное слушание – выслушать клиента целиком, не перебивая.

2. Присоединение – показать клиенту, что его мнение важно для вас, что вы на одной стороне с ним.

3. Вопрос – показать клиенту, что вас действительно интересует его позиция, и вы хотите лучше ее понять.

4. Преодоление, которое также заканчивается вопросом – вы помогаете клиенту справиться с препятствием на пути к вашей сделке, и управляете переговорами далее, задавая клиенту вопрос, который в то же время призван закрепить преодоление возражения.

Во время преодоления возражения особенно важно называть клиента по имени (или имени отчеству, если он предпочитает такой стиль обращения).

Вот как выглядит стандартное преодоление обсуждаемого нами возражения «У вас дорого!»

Менеджер по продажам: «Имя клиента», хорошо понимаю вас – сам всегда тщательно просчитываю все перед покупкой. Как вы думаете, насколько стоимость товара зависит от его качества?

Клиент отвечает, дает какие-то свои предположения.

Менеджер по продажам: «Конечно – обычно самое дешевое то, что сделано плохо, некачественно. Вам же не китайская подделка нужна, а хороший и надежный товар, верно?.

В следующей таблице мы подготовили для вас список наиболее часто встречающихся возражений, которые возникают в переговорах. Вы можете самостоятельно заполнить эту таблицу, наполнив ее собственными специфическими возражениями и методами их преодоления.

Безусловно, в вашем случае специфических возражений может быть гораздо больше – мы привели в таблице лишь примеры с наиболее часто встречающимися. Рекомендуем вам использовать подобную таблицу в вашем отделе продаж, сделав её доступной для всех менеджеров по продажам, и отрабатывая преодоление таких возражений буквально каждый день. Это можно делать на утренних операционных собраниях отдела, во время обеденных перерывов, в специально выбранных в течение дня десятиминутках повышения профессионализма. Когда продавцы смогут использовать речевые модули по преодолению часто встречающихся возражений в автоматическом режиме – эффективность их продаж существенно повысится!

Глава 7. Управление отделом продаж

В этой главе мы поговорим о роли руководителя отдела продаж. Вы узнаете:

1. Как спланировать работу и результаты отдела продаж.

2. Как руководитель отдела может ставить менеджерам по продажам задачи и контролировать их выполнение.

3. Как руководитель может мотивировать своих продавцов добиваться самых высоких результатов.

Итак, у вас уже есть отдел продаж – либо понимание того, каким образом его создать, нанять и обучить продавцов, наполнить клиентскую базу, настроить работу в CRM и сформировать воронку продаж (или различные воронки) для вашего отдела. Осталось самое важное – начать продавать, и этим процессом нужно будет качественно управлять.

И здесь на первое место выходит уже роль руководителя отдела продаж. Именно РОП во многом является тем человеком, от которого зависит успех или неудача ваших продавцов – а отсутствие РОП будет означать, что вы полагаетесь исключительно на везение (ну, и конечно же, еще немного на профессионализм менеджеров по продажам). Однако продажи нуждаются в качественном менеджменте, и в этой главе мы поговорим именно о том, как управлять отделом продаж.

Задачи руководителя отдела продаж

Что же относится к задачам руководителя отдела продаж? Это четыре ключевые функции менеджмента, которые принципиально важны, когда дело доходит до реального бизнес-процесса продаж.

1. Планирование продаж.

2. Делегирование задач продавцам.

3. Мотивирование продавцов.

4. Контроль работы продавцов.

По своей сути, эти функции отвечают на ключевые вопросы о продажах:

Планирование – КОМУ и ЧТО менеджеры будут продавать?

Делегирование и контроль – КТО будет продавать?

Мотивирование – КАК будет продавать?

Мы рассмотрим каждую функцию управления процессом продаж в отдельности, и дадим рекомендации, каким образом руководителю отдела продаж можно максимально эффективно вести управление своим отделом.

Начнем с планирования

Как же составить реалистичный план продаж? Возможно, вы удивитесь, но и сейчас во многих бизнесах (и речь идет не только о небольших компаниях) планы продаж составляются:

1. На основании опроса продавцов (кто сколько планирует продать, как правило, речь идет исключительно о выручке от продаж, без прочей детализации).

2. На основании ретроспективных данных (месяц назад продали на такую-то сумму, значит в этом месяце продадим столько же – или вырастем на пару процентов. Аналогичный принцип применяют и к планированию продаж на календарный год. сравнивая с выручкой сопоставимых периодов предыдущего года).

3. С учетом пожеланий владельца компании (например – для выхода на безубыточность фирме нужно ежемесячно продавать на определенную сумму, она и ставится в основу плана продаж).

4. «По личной вере» руководителя – это может быть сам РОП, директор по продажам или непосредственно директор компании. План назначается волевым решением такого руководителя – в большинстве случаев, он будет основан на втором пункте (по результатам сравнения с предыдущими периодами).

Нужно ли говорить, что все эти методы планирования далеки от оптимальных? Ведь ни один из них не учитывает текущую ситуацию на рынке и в компании. Согласитесь, наивно планировать результаты, похожие на выручку прошлого года, когда на рынке появился новый сильный конкурент, произошла серьезная девальвация – или, наоборот, кардинальный рост спроса? Еще наивнее полагаться на мнение самих продавцов, которые либо будут сознательно занижать прогнозы о результатах продаж (чтобы в итоге получить перевыполнение плана, и, как минимум, похвалу), либо будут просто далеки от реальности. В реальности более чем 84 процента современных компаний не могут точно спланировать свой план продаж, и ошибаются более чем на 10 процентов (вдумайтесь только в эти цифры – всего 16 процентов предприятий могут достаточно точно спрогнозировать свою выручку от продаж!).

Как же поступать руководителю в этой ситуации?

Для создания достоверного и реалистичного плана продаж, безусловно, нужно и важно использовать ретроспективный анализ (оценивать результаты предыдущих периодов) – но только вместе со сопоставлением этих данных с текущей ситуацией.

В целом же, для составления плана продаж РОП может использовать следующие переменные и строить отдельные планы:

• По каналам продаж (прямые продажи или продажи через посредников)

• По типу продаж (продажи новым клиентам или продажи по существующим клиентам)

• По регионам и странам

• По месяцам или сезонным периодам

• По группам клиентов (крупные предприятия, мелкий и средний бизнес)

• По видам продукции или товарным категориям

• По продавцам

• По характеру продажи (активные или продажи, основанные на входящих запросах и маркетинговых активностях)

Для каждой из этих переменных РОП может выделить отдельную воронку продаж, и оценить следующие количественные и качественные характеристики воронки:

• Количество потенциальных клиентов в данном канале. Здесь стоит учитывать только тот объем клиентов, с которыми возможна реальная коммуникация менеджеров по продажам в планируемом периоде – иными словами, если на рынке есть 100 000 потенциальных покупателей, а в вашей базе данных их только 20 000, или в ваш магазин в месяц заходит максимум 15 000 человек, то наивно расчитывать на охват всего рынка.

• Потенциал прироста клиентской базы за отчетный период (здесь наиболее важным фактором будет количество лидов, которые компания получает или генерирует за сравнительный интервал времени – например, за месяц).

• Средняя конверсия в платных клиентов в данном канале. Этот относительный показатель может быть оценен на каждом этапе воронки продаж – но можно использовать и общую конверсию. Для примера – если у вас 10 000 потенциальных покупателей, а в месяц вы заключаете 100 сделок, то конверсия одного месяца будет равна 1 (одному) проценту, конверсия года – 12 (двенадцать) процентов.

• Средний чек в данном канале. Этот показатель необходимо расчитывать как отношение общей выручки (например – по прямым продажам) на общее количество сделок по данному типу продаж. Допустим, ваши продавцы продали на сумму 2 000 000 (два миллиона) рублей и заключили 400 сделок. Сумма каждой сделки, скорее всего, будет разной, а вот средний чек прямых продаж составит 5 000 (пять тысяч) рублей..

• Среднее количество сделок на одного продавца. Этот показатель важен, когда ваша компания занимается активными исходящими продажами (как правило, это прямые продажи), и выручку от продаж можно существенно увеличить ростом количества продавцов. Умножив средний чек на среднее количество сделок на одного продавца и на общее количество продавцов, вы получите прогноз для плана продаж такого отдела.

Если же ваши продажи строятся преимущественно на входящих запросах (скажем – у вас интернет-магазин), то вы можете посчитать среднее количество посетителей или запросов (лидов), которое получает ваш сайт, и с учетом конверсии потенциальных клиентов в платящих и суммы среднего чека, также получить прогноз для плана продаж.

Конечно же, план продаж нужно составлять не только с учетом финансовых, но и количественных показателей. Он должен быть детализирован до количества ожидаемых сделок (продаж, договоров, оплат) в каждом сегменте или канале, который используется в вашей компании. Если вы занимаетесь и прямыми продажами, и получаете доход из партнерского канала (непрямые продажи), то вам нужно будет составить два различных плана для каждого из этих каналов.

А что же делать, если планы были составлены, но они все же не выполняются? Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана будут существенно (например, более чем на 20 процентов) отличаются от запланированных показателей (как в сторону перевыполнения, так и в сторону невыполнения), то это будет говорить о низком качестве планирования. В таком случае руководителю отдела продаж нужно будет сделать анализ причин и принять меры – провести коррекцию плана и коррекцию работы отдела продаж. Очень часто невыполнение плана происходит из-за низкой активности менеджеров по продажам и их недоработок на разных этапах воронки продаж – и руководителю нужно предусмотреть это на этапе планирования, и правильно ставить задачи своим подчиненным, а также контролировать их своевременное и качественное выполнение. И здесь на помощь РОП приходит Битрикс24.CRM.

Делегируем задачи – и контролируем их выполнение

Мы специально объединили две важные функции менеджмента (делегирование и контроль). Постановка задач подчиненным без контроля их выполнения – процесс, заранее обреченный на провал. Сотрудник легко может

– забыть про задачу,

– напортачить в ходе ее выполнения.

– сорвать сроки.

– или не выполнить задание полностью – а руководитель может узнать об этом постфактум, когда исправить уже ничего нельзя.

Поэтому мы призываем всех руководителей (не только отделов продаж, конечно же – но с учетом специфики этой Книги, к ним обращаемся в первую очередь) – не ставить задачи подчиненным устно. Принцип «в одно ухо влетело – из другого вылетело» действует у многих людей и по сей день.

Конечно, можно прямо при подчиненном записать поставленное задание в блокнотик или деловой еженедельник – но тогда возникает риск, что о сроке контроля данной задаче (либо вообще о ее существовании) можете забыть уже вы сами. И даже если вы настоите на том, чтобы менеджер по продажам сделал то же самое (записал задачу) – память может подвести и его, ведь в потоке операционных дел легко упустить что-то, что может показаться не таким значительным, из виду.

А как насчет задач, которые ставятся к выполнению по электронной почте или, к примеру, в Skype? Разочаруем вас – но и тут законы забывчивости и невнимательности действуют в полной мере. В обычном ящике электронной почты у продавца могут быть тысячи писем и различных веток переписки, да и круг общения в мессенджерах (таких, как упомянутый Skype) может оказаться слишком широким, чтобы держать на виду все сообщения и указания.

Идеальный вариант, при котором ваши продавцы смогут в рамках единого интерфейса видеть все задачи от своего руководителя, а он сможет контролировать статус их выполнения – это постановка задач внутри программных решений (например, так называемых task manager), в которых работает отдел продаж. Мы с вами уже выяснили, что система CRM (такая, как Битрикс24.CRM) является лучшим другом и помощником продавца, и вы уже знаете, что руководитель отдела продаж может легко и эффективно назначать и контролировать состояние дел непосредственно внутри CRM. На примере решения Битрикс24.CRM, о котором мы говорили в четвертой главе этой Книги, можно увидеть, что у РОП есть сразу две возможности постановки заданий продавцам – он может как поставить задачу, связанную с конкретным клиентом или сделкой (и она отобразится в CRM), так и поставить какую-то общую задачу своим сотрудникам (как индивидуально, так и всему отделу). Поставить задачу сотруднику внутри Битрикс24 можно всего в «один клик»! РОП достаточно написать, что нужно сделать, когда и кто за это отвечает – а дальше остается лишь проверить результат.

В первом случае (постановка задач в связке с Битрикс24.CRM) менеджер отдела продаж будет видеть, какие дела ему нужно сделать по заданию своего руководителя по отношению к закрепленным за ним компаниям, сделкам или лидам.

Во втором случае (задача, не связанная с конкретной сделкой или контактом) – продавцу будут доступны отдельные задачи в Битрикс24 (даже если в этот момент он не находится внутри CRM), а также продавец будет получать периодические уведомления или напоминания по электронной почте или в мобильном приложении. Как вы думаете, каковы шансы в этом случае у продавца пропустить задачу?

Конечно же, менеджер по продажам все-таки может проигнорировать задание своего руководителя, или отнестись к нему без должного внимания – в этом случае у его задач появляется Счетчик, который будет означать, что сотрудник не не уложился в срок, или не оценил задачу, требующую его внимания. Счетчик явно показывает, что в задачах затор, и пора их сдвинуть с мертвой точки – причем это очевидно как самому сотруднику, так и его руководителю.

Давайте вкратце посмотрим, какие же еще возможности предоставляет руководителю отдела продаж система управления заданиями от Битрикс24, помимо непосредственно работы в CRM.

1. У каждой задачи, конечно же, должен быть ответственный исполнитель, и крайний срок исполнения. Концепция Счетчиков из Битрикс24.CRM основана как раз на том, чтобы исполнители видели свои «горящие» задачи (у которых подходит срок исполнения). При этом руководитель отдела продаж также увидит горящий Счетчик – но через сутки, чтобы у менеджера было достаточно времени завершить задачу в срок. Естественно, что РОП задаст вопросы своим продавцам о таких задачах – и шансов «забыть» о них просто не будет.

2. Задачи в Битрикс24 очень удобно комментировать, общаться – и вся такая информация сохраняется, ее видят все участники задачи. Конечно же, руководитель может дать свою оценку выполнения задачи, и это даст обратную связь сотруднику, правильно он сделал свою работу или нет. Это экономит время руководителя, избавляет от необходимости каждый раз вызывать менеджера к себе и объяснять ему, что именно было сделано неправильно.

3. Кстати, по итогам месяца РОП может оценить количество задач, которые были выполнены правильно или нет – и сделать соответствующие выводы о работе своих подчиненных. И сами менеджеры тоже смогут проанализировать, насколько хорошо они справились со своими заданиями..

4. Задачи можно представить в виде планировщика проектов – диаграммы Ганта. Это классическая ленточная диаграмма, которая наглядно отображает временные рамки задач, причем, именно в той последовательности, в которой они должны проходить на протяжении проекта. Предположим, что менеджерам отдела продаж необходимо подготовиться к участию в специализированной выставке – и РОП может поставить несколько различных заданий, которые будут относиться к такому проекту, в соответствии с параметрами и временными рамками запланированного. На такой диаграмме сразу видно, сколько всего поставлено задач по проекту, сколько из них завершено и сколько находится в работе, какие задачи просрочены, а какие – вообще без срока.

5. В задачах можно создавать чек-листы. Это рекомендуется делать тогда, когда нужно «разбить» задачу на несколько действий (или перечислить, что нужно сделать по задаче, чтобы не забыть). Чек-листы очень удобно использовать, когда задачу нужно выполнять поэтапно, или же в задаче много соисполнителей. Участники задачи могут добавить в чек-лист свои пункты и вычеркнуть выполненные, поставив отметки в чек-листе. По зачеркнутым строчкам чек-листа как руководитель, так и сам сотрудник сразу видит, на какой стадии выполнения находится задача.

6. По выполненным (или невыполненным) задачи можно строить отчеты. Отчеты позволяют оценить эффективность и результативность работы с задачами, узнать, сколько времени каждый сотрудник потратил на отдельное задание или на проект, сколько заданий в работе, сколько завершено, и так далее. Например, отчет по эффективности позволит быстро определить, насколько результативно работает каждый сотрудник или весь отдел продаж. Отчет по ресурсам поможет оценить затраты времени по людям/отделам/проектам, а также затраты времени на задачи.

Конечно же, это далеко не все, что система управления задачами Битрикс24 может предложить руководителю отдела продаж. Однако главным (и самым полезным для продавца), по нашему мнению, является все же тесная интеграция между планировщиком задач и Битрикс24.CRM. Кроме того, руководителю вовсе не обязательно ставить каждую задачу вручную и персонально – их можно и нужно автоматизировать для различных сценариев бизнес-процесса продаж (о чем мы говорили в главах, посвященных CRM и этапам продаж).

Подведя итоги – мы видим, что оптимальным вариантом делегирования задач менеджерам по продажам является работа в специальном программном продукте – системе управления задачами, либо непосредственно в CRM. На примере продукта Битрикс24.CRM, мы видим, как просто и удобно руководителю в таком случае управлять заданиями.

А что насчет контроля? Насколько руководитель отдела продаж должен контролировать своих подчиненных, как делать это эффективно, чтобы не дублировать функции продавцов? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разделить функцию контроля на составляющие:

1. Контроль выполнения текущих задач.

2. Контроль интенсивности количественных и качественных действий продавцов.

3. Контроль текущих результатов продаж.

В первом случае РОП сможет достаточно эффективно и легко выполнять функцию контроля при использовании специального программного обеспечения – пример Битрикс24 мы с вами уже обсудили. Ему не нужно будет переспрашивать у менеджеров отдела, как обстоят дела с выполнением той или иной задачи, не нужно будет судорожно листать свой еженедельник – вся информация о статусах актуальных задач его подчиненным будет наглядной и доступной, прямо перед его глазами на экране монитора или ноутбука. Главное для руководителя – это не только назначать ответственных за определенные процессы, но и ставить верные контрольные сроки проверки задачи, чтобы не сорвать важные дедлайны.

Вторая фаза контроля РОП связана с операционным анализом того, насколько интенсивно и качественно его подчиненные работают со своими клиентами. Для проведения такого анализа необходимо определиться с ключевыми метриками, по которым руководитель отдела продаж будет оценивать количественные итоги работы продавцов. Это могут быть:

1. Рабочее время, проведенное сотрудниками в офисе, на выезде (встречи, командировки, работа на маркетинговых мероприятиях).

2. Количество телефонных звонков, совершенных менеджерами по продажам на протяжении отчетного периода (естественно, обычно их разделяют на входящие и исходящие, и оценивают телефонные звонки определенной длительности – к примеру, дольше 30 секунд).

3. Количество личных встреч и презентаций, проведенных менеджером по продажам с клиентами.

4. Количество подготовленных или отправленных коммерческих предложений.

5. Количество клиентских сессий, обслуженных менеджерами по продажам в цифровых каналах коммуникации (чатах, мессенджерах, или таких продуктах, как Открытые линии в Битрикс24, которые объединяют вышеперечисленные каналы общения).

6. Количество обработанных лидов (или внесенных в CRM или базу данных контактов потенциальных клиентов).

7. Количество заключенных менеджером договоров или сделок, количество полученных оплат.

Конечно же, это далеко не все метрики, по которым можно оценить интенсивность действий менеджера по продажам – мы привели только наиболее популярные. Однако даже по этим показателям можно сделать простой вывод – руководитель отдела продаж будет просто не в состоянии провести оценку количественной эффективности менеджеров по продажам без единой системы или рабочей среды (workflow), которая фиксировала бы каждое из перечисленных действий или параметров. Да, вы можете заставить ваших менеджеров записывать в блокнот или электронную таблицу свои звонки или фиксировать другие количественные показатели – однако никогда не сможете быть уверены, что информация заполнена корректно и достоверно.

И тут на помощь руководителю отдела продаж или директору компании снова приходит система CRM, где изначально предполагается фиксация каждого важного и значимого действия продавца в работе с клиентами. Более того – на основании зафиксированных действий руководитель сможет сгенерировать автоматические отчеты, как по каждому менеджеру отдела, так и по всему подразделению в целом, что даст ему возможность видеть актуальную и объективную картину. На основании таких данных можно будет делать точные выводы о том, что в отделе работает должным образом, а в каких блоках есть пробелы, требующие заполнения. К примеру – если видно, что менеджеры по продажам звонят меньше и реже, чем было раньше (или чем предполагается по принятым в компании стандартам и нормативам), РОП не должен дожидаться окончания месяца и срыва плана продаж. Его первостепенной задачей будет коррекция действий менеджеров (через личные и общекомандные беседы, постановку новых заданий, связанных с звонками и деловой активностью продавцов).

Аналогично – если РОП увидит, что менеджеры не дорабатывают по работе с входящими лидами (не уделяют им должного внимания, звонят позже, чем требуют стандарты и нормативы отдела, дисквалифицируют лиды без явной причины), то нельзя будет ждать конца месяца, и только потом подводить итоги. Реагировать нужно будет незамедлительно – иначе компания потеряет не только часть потенциальных клиентов, но и заслужит дурную славу на рынке (как фирма, не отвечающая должным образом на запросы перспективных покупателей).

А как же качественные показатели – возможно ли контролировать также такие? С использованием Битрикс24.CRM (а также интеграцией с CRM телефонии, электронной почты и других цифровых каналов коммуникации), руководитель отдела продаж вполне реально может осуществлять и такой контроль. К числу качественных критериев, которые может оценивать РОП, стоит отнести:

1. Конверсию на различных этапах воронки продаж – каждого менеджера индивидуально и всего отдела в целом. Этот относительный показатель достаточно важен, так как характеризует способности продавца управлять бизнес-процессом продаж и проводить клиента по воронке продаж. Если, к примеру, конверсия лидов в сделки (речь не об оплатах, а именно о стадии Сделка в CRM) у продавца будет низкой – это наглядно покажет, что менеджер не умеет использовать интерес клиента к продукции компании должным образом. Если клиенты будут «застрявать» на первых этапах воронки продаж, можно будет понять, что продавцу не хватает переговорных навыков или умения закрывать сделки.

2. Соблюдение менеджером этапов продаж. В тех случаях, когда менеджер своим волевым решением переносит сделку на этап переговоров или выставляет счет, не выявив даже первоначальные потребности клиента, РОП должен вмешаться.

3. Соблюдение сроков нахождения сделки на определенных этапах продаж. Такие нормативные сроки устанавливает руководство компании или непосредственно РОП – и если видно, что продавец не влияет на своих заказчиков, и терпеливо ждет, пока они сами начнут действовать, то воздействие необходимо оказывать по отношению к самому продавцу.

4. Качество переговоров и соблюдение стандартов общения с клиентами. Для того чтобы можно было вообще говорить о таком анализе, необходимо взять под контроль каналы коммуникации менеджеров с клиентами – для чего нужна CRM-система. Если менеджеры звонят клиентам по телефону (или получают входящие звонки), то РОП не сможет стоять у них за спиной и слушать каждый диалог. Однако если в вашей компании используется (или будет использоваться) система записи телефонных звонков (с помощью Битрикс24.CRM, к примеру), то у РОП будет возможность выборочного прослушивания отдельных звонков. На основании этого он сможет давать обратную связь и рекомендации своим продавцам о совершенствовании переговорных навыков, отмечать успешные и неудачные кейсы. Точно так же можно проводить выборочный анализ общения менеджеров по продажам с клиентами по электронной почте и в других цифровых каналах коммуникации – в Битрикс24.CRM будут храниться истории переписки с каждым отдельно взятым заказчиком.

5. Соблюдение менеджерами правил предоставления клиентам специальных условий (скидок, рассрочек платежа и т. д.). Это достаточно важный фактор, который нельзя отдавать «на откуп» менеджерам по продажам – иначе они начнут давать скидки (или возможность купить без предоплаты) налево и направо, с целью заключения максимального количества сделок. В отделе продаж (и компании в целом) должны быть разработаны и утверждены правила, согласно которым клиенты могут получить от менеджеров льготные условия сделки – а РОП должен контролировать, насколько продавцы придерживаются этих правил, и не давать им возможности нарушать их.

На основании анализа количественных и качественных действий менеджеров по продажам и отдела продаж в целом, руководитель отдела сможет оказать правильное и эффективное влияние на работу своего подразделения. Чем больше информации о действиях продавцов будет у РОП, и чем нагляднее будет эта информация, тем прозрачнее и объективнее будет процесс управления отделом продаж. И, конечно же, зная все силы и слабости своих подчиненных в бизнес-процессе продаж, руководитель отдела сможет качественно мотивировать своих подчиненных добиваться более высоких целей. Но для этого руководитель должен также правильно оценивать текущие результаты работы отдела продаж.