Текст книги "Гонка за лидерство: секрет побед великого конструктора"

Между 1996-м, когда ты присоединился к команде, и 1999-м, когда вы выиграли первый Кубок, какие ключевые задачи ты решал, для того чтобы привести свою команду в форму, сделать ее способной получить чемпионский титул?

Началось с того, что мы организовали в Маранелло конструкторский отдел. Мы собрали там всех ответственных за техническую сторону победы. Мы объединили подразделения, занимавшиеся двигателем и шасси. Новым главой подразделения двигателя стал Паоло Мартинелли, полностью поддержавший новый интегрированный подход. Паоло не относился к «ветеранам» команды, уверенным, что шасси нужны лишь затем, чтобы возить двигатели. В прошлом «Феррари» ориентировалась исключительно на двигатель, а на шасси только что не махала рукой по принципу «что получится, то и сгодится». Паоло и сам понимал, ну либо мне с легкостью удалось убедить его в том, что наша цель – готовая машина, не двигатель, не шасси, а интегрированный целиковый продукт. Потому подразделения, занимавшиеся разработкой шасси и двигателя, теперь находились по соседству. Мы не смогли вместить их в одно помещение, однако путь от первого здания до второго составлял меньше 20 метров. Работавшие на нас металлурги трудились в обоих отделах. Люди постоянно перемещались между подразделениями, то работая над шасси, то над двигателем. Мы с Паоло вместе контролировали все процессы и время от времени, сталкиваясь с какими-то трудностями, помогали друг другу разрешать их.

В «Феррари» я смог осуществить свою давнюю мечту: я занимался целиком всем болидом, а не только шасси или двигателем. Да, за мотор отвечал Паоло, но полагаю, он и сам подтвердил бы, что руководствовался моим видением гонок. Вся ответственность за техническую сторону вопроса лежала на нем, но то, что касалось стратегии, тайминга, общего подхода к тому, чем мы занимались, – все это лежало на моих плечах, и Паоло всегда поддерживал мои идеи и решения. В целом я всегда спрашиваю мнения своих коллег и подчиненных, я предпочитаю обсуждения. Однако всю ответственность за дальнейшие действия я принимаю на себя. Я никогда не навязывал свое мнение, не приказывал Паоло делать то или это. Я подходил к нему и говорил: «Паоло, я думаю, надо так-то и так-то, а ты что скажешь?» И, вполне возможно, он предлагал иное решение. Он был уверенным в себе человеком, но не слишком общительным, потому весь обмен информацией проходил через меня. Мы не соперничали друг с другом. Это важное замечание, потому что, придя в команду, я встал на ту же ступеньку, которую занимал Паоло. Но в том-то и вся соль: мы ни разу не выясняли отношения, так чтобы мне пришлось заявить – я тут главный. В этом случае наше взаимодействие стало бы затруднительным. Однако Паоло понимал, что именно я отвечаю за результат на гонках, и если что-то случится с двигателем во время заезда, финальное решение должно быть за мной.

То есть ты изменил традиционную для «Феррари» иерархию «двигатель – шасси»?

Да, можно сказать и так. До моего прихода всем заправляло подразделение, занимавшееся двигателем. Затем подразделение шасси возглавил Джон Барнард, человек довольно сильный и жесткий. Но он жил в Британии, потому нечасто встречался с главой «двигательного» подразделения, они не могли так вот запросто встретиться за ужином или за чашечкой кофе. Так что вскоре назрела серьезная проблема. Когда пришел я, мы стали часто обсуждать дела за обедом, во время кофе-брейка. Мне было проще, ведь моя семья была далеко, так что по вечерам я мог пригласить в гости Паоло или кого-нибудь еще. Я пользовался этой возможностью, не только чтобы поговорить с ними о работе, но и чтобы поддерживать какую-то социальную жизнь. Я осознанно выстраивал отношения с коллегами, и в результате мы работали слаженно, эффективно, вместе создавая целостный продукт. В течение этого периода я, конечно, также усиливал штат, приводил специалистов по аэродинамике, начал создавать сильную техническую команду.

А что насчет страха ошибки, царившего среди руководителей, боявшихся потерять свою должность? Как ты боролся с ним?

Постепенно. В подобных случаях невозможно просто нажать какой-то выключатель, необходимо вдохновлять людей, вдохновлять собственным примером. Они сразу поняли, что я отличаюсь от них, потому что я попросил называть меня Россом. Ко всем остальным подчиненные обращались «мистер Х» или «господин президент». Как-то произошел инцидент, которому я сам не придал значения, однако позже мне его не раз пересказывали. Я был в мастерской и спросил механика, где туалет. Он ответил: «Ваши туалеты наверху», а я сказал: «Да мне просто нужен туалет, где здесь ближайший?» Он ответил: «Ну, туалет для механиков вон там», – и указал рукой. Именно туда я и пошел. Правда, признаюсь, после я был рад, что есть и другие уборные, ибо в туалете механиков оказались «турецкие» унитазы.

По сути, мне и не пришлось ничего делать специально. Люди попросту видели, что я другой. Они думали: «Этот парень никого из себя не изображает, не важничает, он один из нас, бывший механик, он выполнял ту же работу, что и мы». Они знали о моем прежнем опыте, знали, что, обсуждая с ними машину или детали, я имею представление о том, о чем говорю.

За все годы работы я почти никогда не выходил из себя. Джин упрекала меня: «Ты чаще злишься на своих родных, чем на тех, с кем работаешь». На что я всегда отвечал: «Так что же в этом удивительного?» В семье, в близких отношениях есть место эмоциям, но на работе мы должны вести себя исключительно профессионально. Я считаю, что если на работе разгорелись страсти, значит, ты уже проиграл. В бизнесе контроль терять нельзя. Единственное место в автоспорте, где допустима драма, – это трасса. Конечно, страстно отдаваться своему делу не только можно, но и нужно. Я надеюсь, что никогда не давал повода усомниться в моей любви и энтузиазме относительно гоночного спорта.

Таким образом, в первые годы нашей приоритетной задачей было ободрить людей, заверить их в том, что руководство не спустит с них шкуру, если вдруг случится какая-то ошибка. С этой целью по завершении каждого этапа соревнований, прямо на следующий день после гонок, мы проводили дебрифинги – совещания по результатам, довольно обширные, с участием 30–40 человек, на которых анализировали все ошибки, все, что пошло не так во время заезда. А затем я доносил наши выводы до всех членов команды. Жан Тодт всегда приходил на эти собрания и тоже произносил вдохновляющую речь. Однако моя была важнее, ибо в ней содержалась конкретика. До того момента подобные совещания случались лишь после какой-нибудь катастрофы. Лишь во время кризисов все, наконец, собирались вместе и начинали обсуждать, как быть. Правда, команда испытывала сильное давление и в таком состоянии едва ли могла выработать общую линию поведения или решение, а затем последовательно их придерживаться. Это в корне неверный подход. Мониторить возможности улучшения своей работы следует постоянно. Изменить что-либо к лучшему можно лишь в том случае, если делать это систематически.

Когда я работал в «Браун GP», меня пригласили посмотреть учения отделения скорой медицинской помощи при больнице Св.-Марии, что в Паддингтоне. Перед нами развернулась настоящая драма. Идея состояла в том, что, наблюдая происходящее, мы могли бы поделиться своим опытом из мира автоспорта, возможно, дать какие-то рекомендации. В общем, они разыграли следующую сцену: в приемную входит парень, якобы раненный ножом, затем его быстро меняют на манекен, все бросаются на помощь, а у парня начинается приступ. И вот, смотря на все это, я сделал несколько интересных выводов. Во-первых, в большинстве случаев члены команды не были знакомы. Они вместе изображали группу спасения, кто-то был главным, кто-то – подчиненным, и при этом они могли друг друга не знать. Мне показалось это странным. Вы находитесь в сложной кризисной ситуации, на кону жизнь человека, а вокруг никого знакомого. Впрочем, поразмыслив, я решил, что это значит лишь одно: регламент должен быть жестким, настолько, чтобы ты мог справиться в любой ситуации. Но вот что действительно меня поразило – после, когда учения закончились, я спросил персонал: «А когда у вас дебрифинг? Когда вы обсуждаете, что было хорошо, что плохо, над чем стоит поработать?» – и они ответили, что не проводят дебрифинги. Тогда я сказал: «Но вы хотя бы собираетесь вместе, просто чтобы поговорить о том, как все прошло?» – «Только если пациент умирает». То есть только после смерти человека они собираются вместе и обсуждают, что пошло не так, – когда, в общем-то, обсуждать что-либо уже поздно. И при этом такие обсуждения проходят в обстановке всеобщей паники и страха, ведь все переживают о последствиях. «Так почему бы вам не собраться после обычного спокойного рабочего дня и не обсудить, какие изменения стоило бы внести в работу?» Они ответили, что на это нет времени. Я был поражен. Я сказал им: «Вы обязаны найти время на то, чтобы подумать об улучшении своей работы, это самое важное, что вам необходимо сделать. Вы должны создать систему, которая помогала бы вам разрабатывать позитивные изменения. Если с какой-то проблемой вы сталкиваетесь чаще всего, ее решение должно стать вашей приоритетной обязанностью».

Полагаю, моя система «разбора полетов» имела огромное значение, вероятно, куда большее, чем я сам придавал ей. На дебрифингах по понедельникам, после гонки, все собирались вместе, и мы делали важные выводы. Я настаивал на том, чтобы эти выводы доносили до всех сотрудников. Все должны были знать, что произошло, почему и каковы наши главные задачи на текущий момент. Также, пользуясь случаем, я вводил ребят в курс последних событий на политической арене, таких, например, как ожесточенная борьба вокруг использования «Браун GP» двойных диффузоров. Ни один член команды не остался в стороне, все очень переживали и потому ждали, когда непосредственный участник событий поделится с ними актуальной информацией.

* * *

К началу 1999 года тебе удалось превратить «Феррари» в команду с лучшим болидом сезона. И хотя вы не взяли обе награды в соревнованиях 1999 года, вы сделали это в 2000, 2001, 2002, 2003 и 2004 году. Впервые команда завоевала пять двойных титулов подряд, более того, этот рекорд не побит до сих пор. Как бы ты описал тот период своей карьеры?

Нам удалось добраться до вершины, к которой мы так стремились. Проблем была куча, однако каждый член команды делал все возможное, чтобы разобраться с ними. Команда жужжала, словно улей, работая слаженно, споро, с энтузиазмом. Каждый год мы оказывались на гребне волны. Мы заканчивали одну машину, параллельно запуская программу разработки следующей, и вскоре за ее реализацию уже принималась группа Рори. Чтобы добиться такой четкости, требуются дисциплина и сила духа, и наши сотрудники начали проявлять эти качества, потому что росла их вера в команду.

Чем я действительно горжусь, так это тем, что в то время у нас были невероятно надежные болиды. Мы показали всем, какую машину можно сделать для «Формулы-1». Если мне не изменяет память, мы стояли на подиуме 53 раза подряд. Найджел Степни был одним из гарантов столь высокой надежности, для него она всегда стояла в приоритете. Ведь, разумеется, какой бы слаженной ни была система производства, важно, чтобы твоим людям, твоей команде было не все равно. Найджел очень гордился нашими успехами, 53 победами. После последнего заезда он чуть с ума не сошел от счастья.

Чему ты научился благодаря успехам тех лет?

Очень хороший вопрос. В первые пару лет, как и следовало ожидать, все вокруг радовались за нас, поздравляли. «Вау, «Феррари» выигрывает чемпионат. «Формула-1» получила глоток свежего воздуха». Но мы продолжали побеждать, и окружающие заговорили по-другому. Зрители утверждали, что гонки стали скучными, предсказуемыми, что наши победы портят все удовольствие от спорта. Как-то я даже получил вот такое чудесное письмо от итальянского болельщика «Феррари»: «Вы испортили мои выходные. Я смотрел все заезды, и каждый раз вы побеждали. Конечно, я был бы разочарован, если бы вы проиграли, но ведь я заранее знал, что вы победите! Если бы «Феррари» стала первой в гонке несколько лет назад, мы с друзьями устроили бы настоящий праздник. А теперь ваши победы – нечто само собой разумеющееся».

Ну что ж, зато сегодня он, наверное, доволен.

Если серьезно, поначалу твоим успехам всегда радуются, но этот настрой быстро меняется, и вот тебя уже пытаются всеми силами сбросить с пьедестала. Я сочувствовал Берни и Максу. «Феррари» выигрывала каждое соревнование, и это стало настоящей проблемой. Думаю, Макс относился к происходящему достаточно прагматично: он считал, что мы просто делаем свое дело, и делаем его великолепно. Но Берни был в полном отчаянии из-за того, как негативно наши победы сказывались на коммерческой стороне «Формулы-1». В течение пяти лет мы выигрывали каждый этап соревнований. Гонки стали предсказуемыми. Лично я считаю, что они не потеряли соревновательного момента. Все не было так уж очевидно, как теперь считает большинство, и соперники из других команд давали нашим пилотам жару. Как бы то ни было, политика есть политика. Необходимо было придумать какой-то компромисс, чтобы расширить поле деятельности для других команд. Ведь если ты отгородишься от людей прочной стеной, рано или поздно они ее попросту разрушат, потому нужно идти на уступки. Принимать как должное, что правила игры меняются. Впрочем, меня не слишком волновали изменения, потому что я знал: наша команда организована идеально, и мы все равно справимся с новым регламентом лучше, чем кто-либо другой.

Единственным изменением в регламенте, которое застало нас врасплох, был запрет на замену шин во время заезда, введенный в 2005 году. В течение предыдущих сезонов мы отточили до совершенства тактику спринтерской гонки, подразумевавшей несколько пит-стопов во время гонки. Bridgestone создавала для нас мягкие, суперцепкие, но недолговечные шины. Мы разрабатывали болиды с маленькими топливными баками. Мы стремились оптимизировать данный подход и исходили из трех-четырех пит-стопов за гонку. Мы уже шли по этому пути, и наши болиды – прежде всего, шины, – были к нему максимально приспособлены.

И тут федерация с умным видом заявляет: «Мы используем так много шин за одну гонку, а потом просто выбрасываем их, это же наносит непоправимый ущерб окружающей среде! Нужно менять регламент, так чтобы команда могла пользоваться лишь одним комплектом шин во время тренировки и еще одним во время заезда».

Ты считаешь, Макс нарочно ввел данное правило, зная, что вся ваша стратегия, вплоть до типа шин и конструкции машины, нацелена на спринтерскую гонку и что таким образом он сможет спутать вам все карты?

Макс и Берни сделали это вместе. Вряд ли, конечно, идея исходила от Берни. Макс лучше понимал все возможные последствия. Мы были абсолютно раздавлены, у нас не было ни нужных знаний о резине, ни технологий, чтобы создать шины, подходящие для гонки без пит-стопов. Другой производитель шин для болидов, Michelin, использовал иной подход, нежели Bridgestone: по ходу гонки их шины становились лучше. Наши шины попросту распадались на части, и нам никак не удавалось усилить их. Потому большую часть 2005 года мы едва держались на плаву. К концу сезона наши результаты улучшились, потому что мы не сдавались и постепенно стали находить какие-то решения. Мы долго бились с шинами Bridgestone, пытаясь их усовершенствовать, пока, наконец, не поняли, почему нам не удается создать шину, способную продержаться всю гонку. Мы пригласили инженера, который, как нам удалось узнать, работал на итальянское подразделение Bridgestone, и сделали его одним из руководителей нашей гоночной программы. Таким образом, часть решения проблемы вновь заключалась в глубокой интеграции.

В общем, дела пошли на лад. К 2006 году мы стали куда более сильными соперниками. И хотя мы все еще испытывали трудности с гонкой без пит-стопов, мы были снова конкурентоспособны и выиграли несколько заездов. И «мы могли бы», «мы должны были» – громкое заявление для «Формулы-1»…

Неуместное заявление…

Да, именно неуместное, верно подмечено. В Японии у нас отказал двигатель, это было абсолютно неожиданно. Теперь результаты чемпионата зависели от последнего этапа, Гран-при Бразилии. Михаэль показывал удивительные результаты в те выходные, он был быстрее всех других пилотов. Однако во время квалификационного заезда топливный насос его болида дал сбой, так что гонку мы начали десятыми. Михаэль рвался вперед, никто не мог сравниться с ним по скорости, как вдруг Физикелла, товарищ Алонсо по команде, зацепил колесо нашего болида. Шина разорвалась, но так как это случилось на первом повороте, Михаэлю пришлось проехать весь круг практически на трех колесах. Его обогнали все. Однако он не собирался сдаваться. После пит-стопа Михаэль в бешеном темпе бросился вперед. Ему удалось ликвидировать отставание и финишировать четвертым. Он шел просто удивительно, с каждым кругом становясь все быстрее и быстрее.

Это была последняя гонка Михаэля. После он ушел из автоспорта. Но он смог показать всем: «Феррари» снова в строю и может стать опасным соперником. Мы сумели приспособиться к изменениям в правилах. Период нашего успеха научил меня тому, что, так или иначе, тебя обязательно попытаются сбросить с пьедестала. Другая команда может переманить твоих людей, пока ты, решив немного расслабиться, наслаждаешься успехом и перестаешь следить за мячом, либо все сговариваются у тебя за спиной и меняют правила, так что ты уже не сможешь играть с остальными даже на равных.

Как именно в правила вносят изменения и как ты пытался к ним приспособиться?

В то время процесс создания FIA технического регламента подразумевал, что все нововведения, одобренные большинством голосов, должны быть известны как минимум за полтора года до начала их применения. Если же какое-то изменение утверждалось единогласно, то его могли внести и чуть позже, однако любая команда также могла его заблокировать. Но правила по шинам внесли в спортивный регламент, где все куда более расплывчато, вероятно, потому что никому никогда не приходило в голову, что изменение спортивного регламента способно столь значимым образом сказаться на конкурентоспособности команды. Мы понимали, какую угрозу представляет для нас новое правило о шинах, а то, что его внесли незадолго до начала сезона, только усложняло задачу. Я решил приспосабливаться технически. Однако, без сомнения, руководство команды пыталось урегулировать этот вопрос с FIA и политически. Едва ли кто-то ожидал, что мы молча примем удар. Правда, чем больше мы протестовали, тем шире становились улыбки на их лицах.

Подобное случалось регулярно. В те пять лет, что «Феррари» оставалась королевой гонок – особенно ближе к концу этого срока, – на нас то и дело сыпались удары. Мы были вынуждены беспрестанно защищаться и предотвращать возможные нападки. Я отвечал за соответствие наших машин техническому регламенту. «Вот что они опять придумали, – говорил я. – Они явно пытаются нас переиграть, но давайте подумаем, как мы можем поступить с этими новыми правилами, переведем их таким образом, чтобы справиться». Как ни странно, но мы сами оказались своим злейшим врагом. Ни одна другая команда не пользовалась шинами Bridgestone, считая, что с ними могут обойтись нечестно, так как у этой компании слишком тесные отношения с «Феррари». Первой крупной командой, начавшей сотрудничать с Bridgestone, на самом деле являлась «Макларен», однако мы сумели сделать Bridgestone более выгодное предложение и потому вскоре вытеснили конкурентов. По сути, мы собственными руками создали такую ситуацию, при которой все команды, кроме нас, могли проехать гонку без смены шин. Не удивительно, что они единодушно проголосовали за такое нововведение.

Но чтобы изменить правила, FIA должна внести соответствующее предложение, получить поддержку большинства команд и Берни, а затем представить их Комиссии «Формулы-1» и Всемирному совету по автоспорту, на которые «Феррари» оказывала значительное влияние. Более того, в соответствии с Договором согласия ваша команда обладала правом вето, так что, теоретически, «Феррари» могла предотвратить любые изменения правил. Но вы не воспользовались данной возможностью.

Думаю, в глубине души мы хорошо понимали, что наши успехи не идут на пользу автоспорту. Мы стремились побеждать. Именно ради этого мы участвовали в чемпионате. Но если из-за того, что мы делали, страдал весь спорт – ведь никто не мог сравниться с нами, – то мы и должны были искать выход из ситуации. В общем-то, весь вопрос сводился к тому, сколько еще титулов мы хотим получить. Это решение не было осознанным, я не думал: «Ладно, в этом сезоне, так и быть, мы позволим им обойти нас…» К тому моменту мы действительно переживали о том, что наша деятельность вредит гонкам.

Ты когда-нибудь собирался вместе с Лукой и Жаном, чтобы обсудить дальнейшую стратегию, сказать им: «Послушайте, эти правила представляют для нас реальную угрозу. Но у нас есть право вето. Мы можем предотвратить ее».

В тот момент я ничего не знал о праве вето. Мы им никогда не пользовались, и я не думаю, что Жан стал бы им пользоваться, ведь он понимал, что это неправильно.

По-моему, позже, в 2009 году, «Феррари» все-таки воспользовалась правом вето, чтобы предотвратить нововведения, которые FIA пыталась внести в регламент сезона 2010-го.

Я узнал о существовании права вето ближе к концу своей карьеры в «Феррари». Вероятно, знай я о нем, я поднял бы этот вопрос, предложил бы сделать все, чтобы предотвратить ущерб, который Федерация планировала нанести нам. Вместе с тем, я почти уверен, что подсознательно все мы чувствовали желание принять эти изменения – ради блага нашего спорта. Занимая пьедестал продолжительное время, ты неизбежно будешь вынужден защищаться. Я сталкивался с этим повсеместно, в какой бы команде ни работал: как только у нас появлялось конкурентное преимущество, соперники делали все возможное, чтобы изменить правила и лишить нас его. Часть моей работы была связана с этой игрой. Если я видел, что правила меняются ради выгоды той или иной команды, я делал все возможное, чтобы воспрепятствовать данному процессу. В 2013-м, покидая «Мерседес», когда все знали, что ее шансы на победу очень велики, я сказал Тото Вольффу: «Команде предстоит множество трудностей, и одна из самых главных – политическая борьба за сохранение своего лидирующего положения». Я посоветовал ему начать думать о том, как он будет справляться с растущим давлением, потому что очень скоро его зажмут в угол.

Как бы там ни было, после периода абсолютного доминирования 2005 год стал для нас невероятно сложным. Когда команда перестает побеждать, становится непросто поддерживать ее дух. В Венгрии был ужасный трек, наши шины совершенно не справлялись, и я помню, как сказал Михаэлю по рации: «Ты должен притормозить, иначе резина не выдержит», а он ответил: «Ты шутишь, что ли? Нет, это идиотизм, так дальше не может продолжаться». Весьма неожиданно, что Михаэль так сказал по рации. Было очевидно, насколько он разочарован, как подавлен. В тот год вся наша команда находилась в подобном состоянии.

Вместе с тем, в 2005 году я не чувствовал, что от меня хотят избавиться. Конечно, прежде чем подписывать договор с командой, я убедился, что он защищает мои права, но в принципе, разговор о моем контракте зашел лишь тогда, когда настало время его продлевать. Насколько я знаю, «Феррари» не подыскивала себе нового человека на мою должность. Я полностью доверял Жану. Луке я доверял постольку, поскольку мог прочитать его намерения. Уверен, если бы надо мной нависла угроза увольнения, я бы точно о ней знал.

Помогало то, что все прекрасно понимали причину, по которой наши показатели в чемпионате упали столь драматическим образом. Несмотря на все то, что я сказал о наших замечательных партнерских отношениях с Bridgestone, назрела очевидная проблема: компания попросту не производила подходившую нам резину. Тем не менее мы никогда не списывали свои неудачи на Bridgestone. Это крайне важный момент. Начав критиковать столь близкого партнера, практически друга, ты можешь решить, что тем самым подстегнешь его, вдохновишь на новые свершения. В действительности происходит нечто противоположное. Потому мы не пытались искать виноватых, никогда не тыкали пальцем в Bridgestone. А вот «Ред Булл» совершил именно такую ошибку: вероятно, без столь мощного партнера, как Renault, эта команда никогда бы не завоевала чемпионский титул, тем не менее, они ни разу не поблагодарили своего поставщика двигателей, ни разу не признали публично ту роль, какую автопроизводитель сыграл в их победах. Не удивительно, что малейшее напряжение, возникшее, когда результаты «Ред Булл» ухудшились, привело к полному разрыву с Renault. В 2005-м я и все остальные подчеркивали, что мы все в одной лодке, что мы партнеры, а не враги. Системой динамического контроля у нас заведовал очень сильный специалист, мой хороший знакомый, с которым я общаюсь до сих пор. Позже он говорил мне, что в тот период больше всего его поражало то, как мы всеми силами поддерживаем единство внутри команды, в то время как СМИ буквально с ума посходили, то и дело перемывая нам косточки. В его глазах это было куда большее достижение, чем все кубки и чемпионские титулы. Ведь мы не просто не позволили команде развалиться в 2005-м, мы поддержали ее так, что она вновь стала чемпионом в 2006 году, а потом и в 2007-м. Правда, к тому времени я уже покинул «Феррари», но тем не менее победу одержала моя команда – и моя машина. В 2014 году я приезжал в Италию и посетил музей Ferrari, где были выставлены все мои болиды-чемпионы. Меня попросили сфотографироваться на их фоне, в том числе и на фоне модели 2007 года, потому что, как заметили организаторы, к ней я тоже приложил руку. Очень мило с их стороны.

Примечательно, что именно из-за новых «шинных» правил 2005 года гонка в Индианаполисе превратилась в сущую катастрофу, серьезно навредившую репутации «Формулы-1» в США. В заезде приняли участие только «Феррари» и две другие команды, пользовавшиеся шинами Bridgestone. Команды с Michelin вынуждены были отказаться от участия, так как их шины не справлялись с особенностями покрытия и бэнкингом [5]5
  Бэнкинг – трек правильной овальной формы, отличающийся наличием поворотов только в одну сторону.


[Закрыть]. Обсуждалась возможность установки замедляющей шиканы [6]6
  Шикана – последовательность тесных извивающихся поворотов, обычно в форме буквы S, используемая для намеренного снижения скорости автомобилей.


[Закрыть]перед бэнкингом, но FIA ее запретила. Каково твое отношение к решению команды, рискнувшей принять участие в той гонке?

Мы не принимали никакого решения. В тот момент команда чувствовала себя обиженной из-за нововведений по шинам, всем казалось, что нас наказали. Сам понимаешь, мы были совсем не в настроении сочувствовать проблемам организаторов, запретивших менять шины. Но для «Формулы-1» сложилась катастрофическая ситуация. Думаю, мы согласились бы с любым вариантом выхода из ситуации. Предлагали установить шикану, и, если честно, едва ли наша команда стала бы особенно возражать. Запретил устанавливать шикану Макс. «Нельзя менять трассу в угоду одному производителю шин, ведь другой производитель прекрасно справился с задачей и доказал, что можно сделать безопасную резину и для такой трассы, как здесь», – сказал он. Его беспокоил и тот факт, что с шиканой трасса станет менее безопасной.

То же самое с болидами: если выясняется, что машина по каким-то причинам не приспособлена к данному конкретному треку, станешь ли ты менять весь трек ради блага «Формулы-1»? Да, ради репутации автоспорта стоило что-то придумать, но напряжение нарастало, и в итоге положение стало безвыходным. Пришлось идти на принцип. Что до нашей команды, в тот момент, как мне кажется, мы решили отступить и просто посмотреть, что будет. Мы не пытались что-либо предпринять, потому что видели: ситуация вне нашего контроля. Но, конечно, мы не стали голосовать и за решение, которое лишало нас преимущества.

Ваш основополагающий принцип – победа. Я не припомню, чтобы «Феррари» хоть раз пошла против себя.

Во время гонки, здесь и сейчас, нет ничего важнее победы. Однако если времени достаточно, перспектива несколько меняется, и ты начинаешь задумываться о том, что хорошо для самой «Формулы-1». Положа руку на сердце, я могу искренне сказать, что был готов заботиться о благе всего спорта, если бы речь шла о 18 месяцах. Но когда речь шла о завтрашнем дне – что ж, тут действовать труднее. Важно ведь и умение выдерживать удар. Если бы о запрете на замену шин нас предупредили года за два, напряжения было бы куда меньше. В нашем распоряжении оказалось бы больше времени, чтобы найти выход из положения, это было бы справедливее по отношению к Bridgestone. Другой вопрос, изменили ли бы эти два года результат. Пока не окажешься в гуще событий, не предугадаешь, как себя поведешь, каков будет твой ответ. Все свои ресурсы наша команда вливала в Bridgestone, чтобы поскорее вернуться в строй. Поступили бы мы так же, будь у нас чуть больше времени?

* * *

Ты ушел из «Феррари» в тот же момент, что я пришел в «Уильямс», в конце 2006 года. С 2007-го шины были стандартизированы, а Bridgestone стала единственным поставщиком «Формулы-1». Полагаю, это решение несло пользу твоей команде и вы его всячески поддерживали?

Мы считали, что являемся участниками полномасштабной шинной войны. Нашим преимуществом был тот факт, что Bridgestone обслуживала практически только нас. Между тем, если смотреть на происходившее шире, большой проблемой для нас стал вопрос о расходах. Разрабатывать новую резину недешево, а мы тестировали шины почти каждые выходные.

Из всего, что мне довелось пережить, работая на «Феррари», самым неожиданным для меня оказалось внимание прессы. В Италии три главных культа, два из которых – футбол и «Феррари». Однажды, то было в начале моей карьеры, я шел по аэропорту, как вдруг уборщик остановил меня и отчитал за неудачи «Феррари». После того как мы впервые выиграли, в аэропорту Болоньи нас встречали тысячи людей, праздновавших нашу победу. К такому уровню заинтересованности невозможно подготовиться. В каждом кафе Маранелло сидят журналисты, днями напролет пытаясь выведать последние новости.

Когда я пришел в «Феррари», все топ-менеджеры были обязаны отслеживать, что пишут о команде. Каждое утро на твоем столе появлялась стопка свежих газетных вырезок высотой в несколько сантиметров, а после гонок – и во все десять. Так что первые пару часов рабочего дня все обычно проводили за кофе и чтением. Эта практика меня немало удивила. Как по мне, нелепо заполнять голову всеми теми глупостями, что распространяет пресса. Потому я не стал ей потворствовать. Те, кто действительно интересовался новостями, могли продолжать их читать, но, вместе с тем, мне не хотелось, чтобы у сотрудников складывалось о руководстве неверное представление. Да, игнорировать прессу нельзя, но работать с ней должны определенные люди, а не вся компания. То, что вы говорите своим подчиненным, не должно исходить от СМИ.