Текст книги "Законы большой прибыли"

Помимо фармацевтики модели прибыли на основе масштабов производства широко применяются к любым видам деятельности, в которых издержки на разработку продукции высоки, а доходы отличаются непостоянством. Среди отраслей, которые особенно зависят от масштаба производства и потому могут опираться на описываемую здесь модель прибыли, можно указать такие технологически интенсивные отрасли, как книгоиздание, музыкальный бизнес и производство кинофильмов. Выдающимся примером применения данной модели является корпорация Disney (см. главу 10), которая не только получает блокбастерную прибыль, но и использует свои блокбастеры для создания модели многократной прибыли.

7. Модель многократной прибыли

В модели многократной прибыли выгода извлекается несколько раз – за счет многократного использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучшим примером компании, использующей такую модель, является корпорация Disney. Возможно, вы и сами сможете перечислить многочисленные приемы, с помощью которых Disney использует одних и тех же своих персонажей – Микки-Мауса, Минни, Геркулеса и других героев, в изобилии присутствующих на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с ланчем, в тематических парках и оформлении магазинов. Неважно, какой вид они принимают в каждом конкретном случае, а важно то, что они приносят Disney дополнительные доходы. Ни один из сотрудников в корпорации не работает более усердно, чем эти персонажи.

Модели многократной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса, с запоминающимися потребительскими брендами. После того как в создание бренда сделаны инвестиции (подчас огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и соизмеряться с рисками, связанными с тем, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских секторах не работают. Так, Disney тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где ничто не угрожает его образу. Другими словами, бренды – это ценные, но достаточно хрупкие активы.

В главе 10 показано, как бизнес-инновации Disney позволили создать модель многократной прибыли, которая пока мало кем успешно воспроизведена.

8. Модель прибыли предпринимательского типа

Одни факторы, обусловливающие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие – к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Дают себя знать потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества крупной организации: накладные расходы растут, а принятие решений замедляется, обратная связь с потребителями теряет былую значимость и все чаще фильтруется и даже игнорируется.

Более того, в компании начинает действовать принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом преуспевающей, то может позволить себе многие вещи, которые не столь уж и нужны для удовлетворения запросов потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия таких процессов? В первую очередь это все более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной связью при общении с ними и остаются бережливыми, поскольку лишены «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы – прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость – создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

Большинство крупных компаний не имеют надлежащей модели бизнеса, позволяющей им противодействовать активным предпринимательским действиям извне. Однако некоторые из них отыскали способы, позволившие использовать предпринимательский настрой в собственных целях. Например, АВВ разделила свою структуру на 5000 центров прибыли, имеющих непосредственный контакт с потребителями и несущих ответственность за получение прибыли. Банк Softbank перешел на структуру, в которой созданы центры прибыли с числом сотрудников не более десяти, что обеспечивает непосредственный контакт с потребителями; кроме того, здесь применяется вариант снятия показаний о потоках наличности каждые пять рабочих дней.

Наиболее успешно предпринимательскую модель прибыли применяет корпорация Thermo Electron, которая погашает эффекты снижения прибыли за счет постоянного отпочкования дочерних компаний. Менеджеры этих компаний обеспечивают прямой контакт с потребителями без каких-либо промежуточных структур и лично ответственны за получение прибыли, за которую отчитываются перед акционерами.

Данная структура, как ни одна другая, побуждает к творческим поискам. Кроме того, она запускает в действие дополнительный мощный рычаг – более высокую мотивацию: менеджеры дочерних структур получают вознаграждение, размер которого определяется показателями деятельности самих этих структур. Они сами создают для себя доходы. При хорошо налаженной работе их акции растут, и они могут заработать огромные деньги. В отличие от многих корпоративных менеджеров среднего звена, они не могут критиковать родительскую компанию, штаб-квартиру или проводимую корпорацией политику. При варианте, применяемом Thermo Electron, энергия, обычно затрачиваемая на подобные жалобы, преобразуется в стремление получить следующий заказ с наиболее выгодными для получения прибыли условиями.

Предприниматели избегают вариантов, когда им приходится конкурировать с Thermo Electron, им гораздо выгоднее соперничать с компанией более крупной, но и более медлительной и неповоротливой. Другими словами, легче конкурировать с наемными работниками, чем с собственниками. Особенности данной модели детально рассмотрены в главе 11.

9. Модель прибыли на основе специализации

Все компании начинают с очень хороших показателей по тем или иным направлениям деятельности, т. е. начинают демонстрировать и предлагать высокое мастерство специалистов. Однако, по мере того как они растут, им часто приходится выходить за рамки своей специализации и все шире заниматься видами деятельности, в которых их показатели средние. В этом случае доходы возрастают, но прибыльность падает.

Однако, если продолжать концентрироваться на узкоспециализированном поле деятельности, можно получить очень высокую прибыль. Например, корпорация Electronic Data Systems (EDS) выросла в первую очередь благодаря последовательному совершенствованию специализации: своего мастерства в распутывании сложных проблем и предложениях программных решений для многих вертикальных секторов (здравоохранение, страховое дело, производство, банковские услуги); при этом она разными секторами занималась последовательно, а не одновременно. В каждом вертикальном сегменте EDS достигала не сопоставимого с конкурентами уровня квалификации, проявляла себя специалистом высочайшего класса и обеспечивала высокое качество выполняемых работ во всем сегменте, который она обслуживала. И только выйдя на такой уровень, EDS приступала к действиям в следующем.

Хотя EDS развилась в крупную организацию, в основе своей она осталась группой узких специалистов высочайшей квалификации. Прибыльность ее подхода способна быть очень высокой. В 1994 году EDS получила в сфере компьютерных услуг маржу в 13 %. Для сравнения напомним, что IBM, ее главный конкурент, в этот год вышла всего лишь на уровень безубыточности.

Заворожившая мир модель бизнеса корпорации АВВ (см. главу 12) также обусловлена ее специализацией. Структура АВВ позволяет каждой из входящих в нее инженерных компаний активно углублять специализацию, а не пытаться предоставлять своим потребителям услуги широкого спектра. В результате этого маржа прибыли резко возросла (с 2 % до 10 % и выше).

10. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей

Одним из наиболее мощных механизмов получения прибыли в бизнесе является модель прибыли на основе первоначально сформированной потребительской базы (см. табл. 3.2). В этом случае компания создает обширную базу пользователей и затем продает им сопутствующие или расходные материалы.

Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы может быть очень выгодной, прежде всего в тех случаях, когда компания может контролировать рынок сопутствующей продукции. Такой тип контроля очень действен, когда сформированная база потребителей позволяет создавать стандарты. Вводя стандарты, компания обеспечивает себе надежные тылы, поскольку «привязывает» всех потребителей в отрасли к своей продукции. В этих условиях компания способна управлять и рынком сопутствующих товаров, заняв на нем место основного поставщика продуктов и услуг.

Таблица 3.2

Модель прибыли на основе первоначально сформированной потребительской базы

Именно такой подход является ядром большинства замыслов Билла Гейтса, начиная с его первых операций в бизнесе. Стратегией Microsoft всегда были низкие цены, набор стандартов, достижение всеохватности и получение прибыли от апгрейда проданной продукции или ее модернизации. В бизнесе Гейтс действует, великолепно понимая, как получать прибыль, творчески подходя к использованию данной модели (см. главу 13).

11. Модель прибыли на основе установления фактического стандарта

Первоначально созданная база обеспечивает постоянный и гарантированный поток высокой прибыли. Но такая модель имеет особое значение и в качестве элемента для другой модели, обеспечивающей высокую прибыль в случае, если производителю продукции удается ввести фактически (de facto) действующий стандарт. Наличие такого стандарта в значительной степени определяет действия потребителей и поведение конкурентов во всей отрасли.

Наиболее важной характеристикой модели бизнеса с использованием действующего de facto стандарта является нарастание доходов при увеличении масштабов использования стандарта. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, от поставщиков оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Кроме того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее осуществляется дальнейший приток пользователей стандарта и тем больше становится ценность всей системы.

Например, Microsoft удалось преобразовать свою исходящую структуру на основе первоначально созданной базы в модель на основе фактического введения стандарта, ставшего ее мощнейшим экономическим инструментом. А Oracle удалось раскрутить подобную спираль активности вокруг своего фактического стандарта, связанного с базами данных. Система SABRE компании American Airlines стала стандартом de facto для резервирования билетов, принося огромные доходы своим владельцам. Наличие стандарта de facto позволяет полностью реконструировать отдельные виды бизнеса, оставив позади конкурентов, проигравших битву стандартов (Apple и Sybase), предоставив им возможность только наблюдать, как со временем все больше сокращаются размеры их маржи. Возможности этой модели подробно разбираются в ходе анализа деятельности Microsoft, проведенного в главе 13.

В настоящее время компании используют множество различных моделей прибыли. Мы указали лишь одиннадцать из них, потому что они наиболее успешно применяются новаторами бизнеса. Более подробно мы рассмотрим их в последующих главах. Однако существуют и другие модели прибыли, позволяющие компаниям зарабатывать деньги: на основе относительного размера рыночной доли, кривой накопления опыта, масштаба транзакций, локального лидерства, использования мощностей с учетом цикла спроса – предложения, структурного контроля за ключевыми точками цепочки ценности и др. Для любой команды менеджеров, которая стремится выбрать стратегическое направление своей деятельности, очень важно проанализировать весь диапазон возможных моделей, ибо это позволит ей в значительной степени повысить производительность и принимать правильные управленческие решения. В табл. 3.3 в обобщенном виде представлены некоторые модели и компании, которые наиболее успешно их применяют, т. е. организации, действующие в зоне прибыли. Для более подробного ознакомления с этими моделями смотрите приложение к данной главе.

Таблица 3.3

Модели прибыли и компании, которые их используют[3]3
  Для более подробного объяснения каждой модели смотрите приложение к главе 3.


[Закрыть]

Даже если в какой-то отрасли бизнеса прибыльность возможна и компании хорошо разобрались в модели прибыли, все равно в показателях деятельности разных компаний существуют весомые различия, которые зависят от порядков, ожиданий и культуры каждой из них.

В одном из недавних интервью руководитель крупной торговой компании жаловалась, что отсутствие бережливости у ее сотрудников считается нормой:

«Мы недостаточно аккуратно относимся к нашим долларам, – заявила она. – Мы останавливаемся в лучших гостиницах, а ежегодные собрания проводим на роскошном флоридском курорте, мы едим дорогую пищу и не покупаем заранее билеты на самолеты, в результате чего платим за них по самым высоким расценкам».

Она описала очень естественные культурные последствия нескольких лет пребывания в иллюзорной «вечной зоне прибыли».

Известно, что после того как в организации сформировались определенные привычки и подходы, менять их очень трудно. Однако из-за того, что зоны прибыли все время смещаются, некоторые из таких привычек могут оказаться для компании пагубными.

Исполнительный директор одной небольшой компании, занимающейся обработкой кофейных зерен, признался, что отлично осознает такую опасность, и его отношение к расходам отражает это. Он руководит вполне преуспевающей компанией, обеспечивающей 50 млн долларов дохода, имеющей 20 %-ную маржу прибыли до уплаты налогов и 25 %-ный годовой рост. Сфера его деятельности не требует больших капиталовложений, и у компании накопился определенный «жирок», позволяющий ей быть не слишком прижимистой.

«Мы проводим годовые совещания по продажам вблизи нашего офиса, для чего арендуем спортивный зал ближайшей школы, а наши сотрудники останавливаются в дешевых гостиницах, – рассказывает он. – Мы могли бы позволить себе большие расходы, но хорошо знаем, что такой подход чреват опасностями: стоит только начать его практиковать, и потом трудно остановиться. В конце концов это может вас разорить».

«Руководитель нашего производственного подразделения – гений в поисках старья, – добавляет наш собеседник. – Он всегда покупает только использованное оборудование и никогда новое. После этого он проводит много часов, модернизируя его, чтобы оно лучше соответствовало нашим операциям и работало более эффективно. Он говорит, что ненавидит платить по ценам нового оборудования и поэтому никогда этого не делает».

Гордость, с которой были произнесены эти слова, и общее настроение, отразившее его жизненную философию, и ценности, которые этот руководитель неуклонно внедрял в жизнь своей организации, столь же важны, как и сам смысл его слов.

«В тот день, когда я начну демонстрировать показуху, – продолжил он, – в компании развернется никому не нужное соперничество. А нам вполне достаточно проблем, связанных с потребителями, дистрибьюторами и конкурентами. Мы еще не слишком хорошо справляемся с ними, чтобы позволить себе вести еще и внутренние битвы».

Сотрудники Wal-Mart во время своих поездок останавливаются по двое в дешевых гостиничных номерах. Они постоянно стараются отыскать поставщиков, готовых предложить им более выгодные варианты. Как и рассмотренная выше компания, они стремятся реализовать в своей деятельности аналогичные идеи и отстаивают схожие ценности. Что характерно, в случае Wal-Mart предпринимательская бережливость сохранилась и по достижении уровня доходов в 100 млрд долларов.

Редкая компания может отказаться от иллюзий и вернуться к базовым предпринимательским принципам. Компания должна переработать или даже заново либо впервые разработать в качестве ядра своей организационной культуры психологию обеспечения прибыльности. В качестве примера можно привести одну химическую компанию с оборотом в 200 млн долларов.

В свое время она использовала модель прибыли, использование запантентованной технологии. Заводы этой компании выпускали продукцию общего назначения, имея валовую маржу в размере 25 %. Химические соединения специального назначения, защищенные патентами, давали 20 % доходов, однако на них приходилось 70 % общей маржи, получаемой компанией. К концу восьмидесятых годов срок действия патентов на продукцию истекал, а из имеющейся технологии выжали уже все возможное. Поэтому в 1987 году компания от привычной модели получения прибыли перешла к новой, в основе которой использование кривой накопления опыта. В результате этого она перешла на выпуск продукции только общего назначения, а базовым ее принципом стала ориентация на низкие издержки.

Менеджерам компании потребовалось восемь месяцев, чтобы преобразовать корпоративную культуру и отказаться от излишеств. Они проводили свои собрания, презентации и занимались обучением сотрудников с учетом новых экономических реалий. После восьми месяцев интенсивной работы новая психология была внедрена. Теперь сотрудники не исходят из того, что прибыльность является само собой разумеющимся фактором, но знают, что она зависит от того, насколько активно компания занимается программами экономии ресурсов и заботится о повышении качества.

«Прибыльность – сантиметр за сантиметром». Именно этот лозунг стал для компании основным. Именно так закладывается разница, часто трудно уловимая, между конечными прибылями и убытками.

Переход к новой модели оказался успешным. Компании удалось увеличить маржу с −4 % до +6 % и удержаться затем на этом уровне. Конечно, новый подход мог бы быть использован и пятью годами раньше, однако, согласно известной поговорке, пока гром не грянет, мужик не перекрестится.

Результат сфокусированности компании на бережливости и ее возможностях проявляется столь наглядно далеко не всегда. Часто культура работы сотен сотрудников, отраженная в общей атмосфере в компании, может добавить к показателям прибыли всего два или три процентных пункта, однако, когда эти два или три пункта реинвестируются в новую продукцию, в исследования и разработки, в снижение издержек или в увеличение числа предоставляемых потребителям услуг, эффект от этого увеличивается многократно. Независимо от того, к какой модели прибыли прибегает компания, общая организационная культура в любом случае добавляет или вычитает в итоге два или три процентных пункта. Если их использовать должным образом, то эта дополнительная прибыль оказывает существенное влияние на наращивание компетенции, на диференциацию продукции и на обеспечение дальнейшей жизнеспособности компании.

Хотя приверженность модели сокращения предпринимательских издержек может дать хорошие результаты, организационная психология прибыльности не должна ограничиваться только сферой расходов. Каждая из моделей прибыли, описанная выше, базируется на серьезном осмыслении запросов потребителя. Конечно, каждый из способов ориентации бизнеса на потребителя имеет свои особенности. По мере того как компания реализует на практике выбранную модель прибыли, она должна все более эффективно применять ее на уровне отдельного потребителя, то есть там, где в конце концов и создается прибыль.

Чтобы модель прибыли работала, компания должна инвестировать достаточно средств в выявление того, каким образом прибыль генерируется именно на данном уровне. Лишь в таком случае можно получить представление о финансовых возможностях потребителей ее продукции. Для этого необходимо получить ответы на три основных вопроса, касающихся ее потребителей:

1. Кто из потребителей является наиболее выгодным?

2. Кто из потребителей обладает наибольшим потенциалом с точки зрения увеличения прибыли?

3. Какое соотношение инвестиций и на каком уровне требуется, чтобы эффективно удовлетворить запросы потребителей и обеспечить наращивание прибыли?

Для многих компаний подобный анализ прибыльности потребительской базы выявил, что от 10 до 15 % потребителей поглощают ресурсы компании, но не приносят прибыли. В ряде случаев доля таких потребителей еще выше.

Определение степени прибыльности потребителя для компании позволяет расширить диапазон действий. В результате могут быть решены вопросы, задаться которыми необходимо было давным-давно. Например, на какое увеличение цен можно пойти и для какой категории потребителей? Каким категориям следует предоставить более высокий уровень обслуживания, а для каких его можно снизить? Какой тип потребителей следует привлекать, с кем из них целесообразно активизировать работу, а чего следует избегать или даже переадресовать конкурентам? Каким образом следует изменить процесс разработки клиента, чтобы увеличить вероятность получения прибыли?

Анализ прибыли клиента становится базой для более сфокусированных инвестиционных процессов, а в некоторых случаях – для изъятия инвестиций. Нацеленное инвестирование или точечное изъятие денежных средств часто создают условия для крупных доходов и позволяют менеджерам проявлять большую финансовую гибкость для осуществления стратегических действий.