Текст книги "Законы большой прибыли"

В середине восьмидесятых годов Уэлчу и его сподвижникам стало ясно, что ставка на рыночную долю себя не оправдывает, так как зависимость между нею и прибыльностью становилась все менее очевидной. В некоторых отраслях спираль снижения цен повлекла за собой формирование обширных зон бесприбыльности. Во многих случаях начала проявляться обратная зависимость между рыночной долей и прибылью. В столь различных отраслях, как производство автомобилей, кофе, структурированной стали, наиболее прибыльными все чаще становились теперь мелкие организации – участники рынка, а самые крупные теряли прибыль больше других. Таким образом, многим стало понятно, что высокая рыночная доля без высокой эффективности неизбежно ведет в тупик.

Уэлч знал, что GE способна стать гораздо более эффективной компанией, чем она была до середины восьмидесятых. Он мог бы представить это в цифрах. В начале восьмидесятых годов повышение производительности составляло 2 % в год, его было явно недостаточно. По мере того как могущество потребителей все сильнее оказывало давление на цены по большинству видов бизнеса корпорации, GE пришлось задействовать модель бизнеса «Будь первым или вторым», т. е. перейти от просто рыночной доли к рыночной доле при высокой эффективности. Программа реализации этого преобразования получила название «Избавляйся от лишнего».

Программа была сфокусирована на активизацию сотрудников, непосредственно задействованных в производственных процессах. В ходе реализации этой программы такие сотрудники описывали все методы, которые они использовали в своей работе, с указанием тех операций, от которых, по их мнению, можно было бы избавиться. Одной из целей этой программы стало устранение бюрократических барьеров. Предложения о совершенствовании всех процессов поступали непосредственно с рабочих мест и в тот же день рассматривались менеджерами. Они принимали решение «да» или «нет» на месте, и рекомендации тут же вступали в силу.

Неформальный характер программы «Избавляйся от лишнего» позволил в большей степени вовлечь в процессы преобразований сотрудников низшего звена, способствовал улучшению взаимодействий в компании и побудил сотрудников к осознанию личной ответственности за происходящее в корпорации. Такие перемены привели к серьезным изменениям в общей организационной модели бизнеса GE – она теперь значительно отличалась от прежней модели, в которой доминировали командный стиль и контроль сверху. В новой модели всем сотрудникам корпорации представлялась бо́льшая ответственность. Такой подход позволил раскрыться многим талантам, в прошлом не имевшим возможности себя проявить. За счет сведения к минимуму ограничений иерархического характера и значительно возросшей вовлеченности сотрудников Уэлчу удалось резко повысить эффективность, а ведь именно она является единственным гарантом того, что лидерство по рыночной доле действительно трансформируется в высокоприбыльный бизнес.

Программа «Избавляйся от лишнего» формально была запущена в октябре 1988 года, в огромной мере изменив всю корпоративную культуру General Electric. Она породила в недрах корпорации реакцию, которую не всегда удавалось контролировать. К 1992 году более 200 000 сотрудников корпорации учились на курсах по подготовке к реализации этой программы, а к 1993 году более 20 000 из них непосредственно осуществляли ее на местах. Результатом этого стало коренное преобразование всей деятельности GE. Если в период с 1981 по 1986 год, когда эта программа не действовала, ежегодный рост производительности в GE составлял в среднем 2 %, то в период с 1987 по 1991 год реализация программы удвоила данный показатель, который к концу этого периода превысил 4 %. Талант Уэлча заключается прежде всего в том, что он умел своевременно и перспективно анализировать ситуацию, адекватно реагировать на ее изменения. Так же как программа «Будь номером один или номером два» была творчески синтезирована Уэлчем из уже существующих идей, в основе программы «Избавляйтесь от лишнего» лежали уже имевшиеся в корпорации наработки по ускорению процессов производства и перепроектирования, которые к началу девяностых годов еще даже не были сформулированы аналитиками бизнеса.

Подобно другим идеям и действиям Уэлча программа избавления от ненужных работ на несколько лет опередила проекты многих крупных американских корпораций начала девяностых годов, основной целью которых было создание более концентрированных и более производительных корпоративных структур. В те годы многие компании предпринимали попытки преобразований, которые в конце концов оказывались тупиковыми. Обычно это объяснялось тем, что они делали ставку на успешные, но уже устаревшие модели бизнеса, вместо того чтобы попытаться перепроектировать модель собственного бизнеса таким образом, чтобы она лучше соответствовала смещающейся зоне прибыли. В отличие от них, даже в период реализации General Electric программы «Избавляйся от лишнего», стремясь отшлифовать уже имевшуюся модель бизнеса, Уэлч начал работу над следующей моделью. Другими словами, GE продолжала совершенствовать свою модель бизнеса, добиваясь, чтобы вся ее философия, структура и методология все больше и больше ориентировались на потребителя и на получение прибыли.

Лоурэнс Джексон (Lawrence Jackson), президент крупной компании – поставщика комплектующих для автомобильных компаний (с продажами более 1 млрд долларов), с теплотой отзывается о продажах. Его недавно повысили до этой должности, и он любит рассказывать о сделках.

«Позвольте мне рассказать вам о трех совершенно различных подходах к продажам, которые я опробовал на себе за последние два месяца. Первый был связан с крупной химической компанией, производящей широкий ассортимент химических веществ, которые мы используем в наших процессах. Их сотрудник был безупречен с точки зрения профессиональной подготовки. Он знал все технические особенности и характеристики продукции. Он рассказывал о ней очень долго и старался убедить меня, что их продукция замечательная.

Конечно, он был прав. Его компания выпускает отменные продукты. Однако то же самое делают и все остальные поставщики, с которыми мы работаем. Привлекательной характеристикой, даже козырем данной компании стало для нас ее предложение приобретать у нее всю совокупность необходимых нам компонентов. Однако и это лично меня не слишком убедило, ибо и остальные поставщики химической продукции предлагали весь необходимый нам ассортимент, причем расходы по его доставке у некоторых из них были даже ниже. Какие же выгоды получу я, если буду работать с единственным поставщиком десятка продуктов?

Представитель второй компании был иной. Он продавал изделия из пластмассы. В наших процессах мы используем множество самых разнообразных пластмасс. Этот специалист также был здорово подкован в технических вопросах. Он с гордостью рассказывал о своей компании и о выпускаемой ею продукции, делая акцент на программах для потребителей, которые они реализуют в настоящее время. Все это было прекрасно, но какое отношение имело ко мне? Данный представитель попытался убедить меня, что наше взаимодействие принесет нам в будущем большие выгоды. На что я ответил, чтобы он и пришел ко мне в будущем.

Третий специалист был из General Electric. Хотя сфера его ответственности включала продажу изделий из пластмасс, он ничего мне не стал рассказывать о своей продукции. Вместо этого он принялся задавать мне вопросы. Например, его интересовало, какие суммы вложены у меня в оборудование. Какова эффективность использования активов? С какими самыми крупными операционными проблемами я сталкиваюсь в настоящее время на своем заводе, учитывая материалы и производственные процессы? Сколько денег мне приходится тратить на погрузо-разгрузочные и транспортные операции?

Мы действительно все это подробно обсудили. После того как я изложил суть всех имеющихся у нас технологических проблем, мы перешли к обсуждению очень интересных для меня аспектов бизнеса, характеризующихся огромными показателями.

Он вновь вернулся к нашему разговору через две недели и просветил меня, каким образом программа GE способна сократить затраты моего капитала и финансовые издержки. Его предложения касались как заводского оборудования, так и логистики. Он показал мне, как мы можем сэкономить на использовании складского пространства, описал подход, с помощью которого инженеры GE совместно с моими сотрудниками готовы осуществить ряд перемен, в результате которых мы смогли бы оптимизировать использование применяемых материалов.

После этого он перешел к обсуждению проблемы исчерпывающей поддержки глобального масштаба. Для нас это важно, поскольку в настоящее время мы активно развиваем наши международные проекты, причем порой не всегда делаем это обдуманно. Он показал, каким образом GE могла бы поддержать нас в нашей глобальной экспансии. Когда я суммировал все сказанное, оказалось, что предложенные им варианты позволят нам сэкономить кучу денег. Это касалось и основного капитала, и финансирования, и издержек. Естественно, именно этот представитель получил все наши заказы на поставку пластмасс, вернее, почти все; и он получит их от наших производств по всему миру.

Я не единственный человек, заинтересованный в таком подходе к ведению дела. Этот подход понравился и моим сотрудникам. Обычно они имеют дело с представителями компаний, которые всеми силами стараются только продать им свою продукцию. Если же говорить о General Electric, то здесь мои сотрудники впервые встретились с группой специалистов, которые выделили время, чтобы выяснить наши проблемы и помочь их решить. Поэтому, когда предстояло решить, кто будет заниматься поставкой нам пластмасс, ответ был очевиден.

Кроме того, обеспечение поддержки на глобальной основе в значительной степени облегчило нашу работу. В деле удовлетворения запросов самых наших взыскательных потребителей, производителей автомобилей, такой вид поддержки оказался весьма выгодным».

* * *

К началу девяностых годов Уэлчу стало ясно, что даже при высокой рыночной доле и высокой эффективности не существует гарантий получения устойчивого роста. Чтобы добиться успеха, потребовалось подтянуть модель бизнеса GE на следующий уровень и осуществить переход от продажи продуктов к продаже решений.

Каковы причины, обусловившие необходимость этих перемен с точки зрения модели бизнеса? Основная из них – изменение потребностей и приоритетов потребителей.

Потребители меняются очень сильно и очень динамично. По сравнению с тем временем, когда они покупали большую часть продукции у традиционных поставщиков, они стали теперь намного опытнее в своей работе и в использовании этих продуктов, а по мере того как они все больше и больше начали разбираться в приобретаемой продукции и технологии ее производства, техническая спецификация данных продуктов стала для них менее важной, чем экономия от их использования. В результате ответственность в сфере покупательских решений перешла от агентов по закупкам, техников и инженеров на высший уровень корпоративной иерархии, т. е. к администраторам и топ-менеджерам. Это объясняется тем, что инженеров и техников в первую очередь беспокоили технические характеристики продукции, которую они приобретали. Были ли эти продукты изготовлены в соответствии со спецификацией? Каковы их цены по сравнению с ценами конкурентов? Если же говорить о топ-менеджерах, то их гораздо больше волнует системное влияние приобретаемых продуктов на всю цепочку ценностей компании. Эти руководители оценивают отдельный продукт гораздо ниже, чем новый подход к старому процессу, при котором можно в значительной степени снизить общие издержки на процесс и повысить общую прибыльность компании.

В результате указанного смещения акцентов при принятии решения появились новые широкие возможности для бизнеса, к которым традиционные поставщики, ориентированные на продукцию, были подготовлены плохо. Чтобы воспользоваться преимуществами наметившегося перехода, было необходимо, чтобы компании-производители также изменили свои подходы и считали своими потребителями не инженеров и агентов по закупкам, а топ-менеджеров, чтобы они переходили от предложений продукции к предложению решений, чтобы отличались от других участников рынка не ценой, а системными экономиками. И чтобы получали вознаграждение не столько от продуктов, сколько от предоставления услуг, с ними связанных. Другими словами, производителям надлежало изменить всю модель бизнеса, как это предпринял Уэлч в GE.

Чтобы реализовывать данный процесс по мере того, как сообществом потребителей становились не инженеры, а руководители, Уэлч начал менять маркетинговый подход, применяемый в GE. Вместо того чтобы делать ставку на торговых представителей, занимающихся маркетингом продукции и предложением ее торговым агентам и инженерам, Уэлч сам начал вступать в переговоры о продажах с руководителями компаний – заказчиков GE. Взаимодействуя с такими различными группами потребителей, как больницы, розничные торговцы, производители автомобилей и коммунального оборудования, Уэлч понял, насколько маркетинг на уровне руководства отличается от обычного подхода к организации продаж. Опередив на несколько шагов своих конкурентов, он постоянно побуждал GE на новые подходы к продажам, ориентированные на представление решений и на взаимодействия с руководством компаний-заказчиков. После того как он понял, что масштабы деятельности General Electric способствовали тому, что титул вице-президента GE устарел (восемь подразделений корпорации были настолько крупными, что могли входить в список «Fortune 500» в качестве отдельных членов), Уэлч присвоил этим руководителям новые должностные наименования: президент и исполнительный директор (СЕО). В настоящее время 13 старших менеджеров в корпорации получили такой титул. Чтобы маркетинг на уровне руководства, которым занимался и сам Уэлч, был эффективным, ему требовалось глубокое осмысление процессов, происходивших в отраслях его потребителей, в том числе концепции их экономик систем и оптимизации доходов. Уэлч не мог заниматься просто продажей продуктов, он должен был предлагать их в общем контексте экономической ситуации, в которой находился его потребитель. Такой подход с учетом экономик систем потребовал от Уэлча, чтобы General Electric вышла за рамки традиционных отношений, связанных с производством и продажей продукции, и перешла к отношениям истинного партнерства в бизнесе, когда ценность создается для обеих сторон за счет разработки решений, позволяющих увеличивать прибыльность как заказчику, так и поставщику.

Уэлч и его коллеги стали пионерами в практике ведения маркетинга на уровне руководителя компании. Они воспользовались накопленным в GE знанием потребительских систем, чтобы разработать новые решения, необходимые их потребителям, и расширили отношения с текущими потребителями до долгосрочных и очень ценных для обеих сторон. Например, когда Уэлч в середине девяностых годов вел переговоры с Ford, он лично встретился с ее руководителем Алексом Тротманом (Alex Trotman) и предложил Ford ассортимент продукции и связанных с нею инженерных решений, позволяющих Ford сэкономить деньги и повысить ее прибыльность. Чтобы продемонстрировать готовность General Electric оказать помощь Ford, Уэлч прибыл в ее цеха и общался с работниками Ford, обслуживающими конвейер. Он расспрашивал их, что им нравится в продукции GE, в ее услугах, а что не нравится; что GE могла бы делать лучше и как конкретный работник мог бы этому содействовать. Уэлч фиксировал каждое замечание, которое он слышал. Когда он вернулся к себе, он вызвал менеджеров, ответственных за различные участки взаимодействия с Ford, и поручил им разработать программу, посредством которой можно было бы устранить выявленные недостатки, причем сделать это предписывалось незамедлительно. Разумеется, подчиненные выполнили указания шефа. Результат? Корпорация Ford разместила свой заказ у GE. Более того, решение, предлагаемое General Electric, оказалось настолько эффективно для Ford, что GE стала ее основным поставщиком и для ее европейского бизнеса.

Таким образом, Уэлч стал пионером в разработке маркетинга, ведущегося на уровне руководства компании. Такой подход будет активно использоваться в следующем десятилетии, поскольку деловые отношения между крупными организациями на уровне топ-менеджеров в настоящее время становятся скорее правилом, чем исключениями. А поскольку такое взаимодействие требует повышенной чувствительности к экономикам систем потребителей, последствия от применения модели бизнеса, соответствующей такому маркетингу, будут гораздо более значимыми, чем при обычных продажах, пусть даже и с высокой ценностью для потребителя. Такая чувствительность способствует повышению уровня реагирования потребителей, в котором обнаруживаются возможности для прогнозирования будущих потребностей и приоритетов потребителя и стремление изменить правила, по которым ведется нынешняя игра в бизнесе. Традиционные модели бизнеса, связанные с производством продукции и ее продажей, способствовали тому, что во многих отраслях прибыльность, как экономическая категория, начинает исчезать. Однако модели бизнеса, в основе которых лежат предложения потребителям решений, создадут мощную раскручивающуюся спираль все увеличивающихся масштабов деятельности компаний, способных предлагать типы решений, одновременно ценных для потребителей и высокоприбыльных для акционеров.

Маркетинг на уровне руководства компании – это только один аспект модели бизнеса GE, базирующийся на таком подходе. Кроме того, Уэлч постепенно изменил масштабы деятельности GE и механизм получения прибыли за счет перехода от ориентации на продукты к ориентации на услуги. Опять же, Уэлч задействовал имеющуюся в корпорации базу выпускаемой продукции и ее потребительскую базу и использовал знания корпорации об экономиках систем своих потребителей для выявления новых зон прибыли и проектирования моделей бизнеса, более эффективных с точки зрения издержек.

Одна из серьезных упущенных в бизнесе возможностей сводится к тому, что компании, обладающие солидным багажом знаний о своей продукции, не используют их для перехода от позиции лидера по выпускаемой продукции к позиции лидера по предлагаемым решениям. На протяжении девяностых годов Уэлч активно добивался получения General Electric максимально возможной ценности от объединения в единый пакет самой продукции, ее обслуживания, услуг и финансирования.

Для достижения этого одним из самых существенных изменений модели бизнеса стало активное расширение подразделения GE Capital, занимающегося в General Electric оказанием финансовых услуг, которое в 1986 году возглавил Гэри Уэндт (Gary Wendt). Уэлч прекрасно знал финансовое направление бизнеса GE, поскольку в период с 1977 по 1981 год подразделение это подчинялось непосредственно ему. Деятельность подразделения исходила прежде всего из ориентации на потребителей продукции GE, например включала предоставление кредитов покупателям бытовой техники производства GE.

Уэлч и Уэндт совместными усилиями заложили прочный фундамент для наращивания финансовых услуг в будущем и для разъяснения их важности всем заинтересованным лицам. Вместо того чтобы рассматривать финансирование как средство для обеспечения продаж большего объема продукции, т. е. относиться к нему подобно большинству традиционных производителей, они представили финансирование как ключевую составляющую преимуществ от предложений, необходимых большинству потребителей. Они знали, что ценность переходит из сферы производства в сферу финансовых услуг, поэтому GE устремила взоры в том же направлении, активно наращивая финансовую составляющую своего бизнеса. GE Capital ежегодно приобретала с этой целью около 30 страховых компаний, организаций, занимающихся обработкой кредитных карточек, и других финансовых структур. К концу 1995 года активы данного подразделения составили в совокупности 186 млрд долларов, что позволило GE Capital по всем показателям выйти на уровень третьего по величине банка в США.

Финансовая деятельность была не единственным способом увеличения ценности корпорации, внедренным Уэлчем в модель бизнеса, ориентированную на предоставление потребителям решений их проблем. Например, GE производит реактивные двигатели, финансирует их покупку, обеспечивает их обслуживание и капитальный ремонт и поставляет запасные части. Хотя GE упорно сражалась с такими конкурентами, как Rolls-Royce и United Technologies, подразделением Pratt & Whitney, за рыночную долю, в некоторых сферах сфокусированность GE на послепродажных услугах позволила получать маржу прибыли, способную превысить 30 %. Чтобы укрепить свою позицию, GE приобрела структуры по капитальному ремонту British Airways, а также Greenwich Air Service. Это позволило ей значительно расширить сферу деятельности подразделения, занимающегося реактивными двигателями, и теперь оно предоставляет услуги и по другому оборудованию, производимому конкурентами.

GE применила тот же подход, ориентированный на предоставление услуг, и на других рынках. Например, в течение ряда лет GE поставляла клиникам рентгеновское оборудование и устройства для сканирования. Но через какое-то время из-за того, что другие производители, стремясь завоевать свою долю рынка, снизили цены, а клиники подверглись огромному давлению со стороны страховых компаний, требовавших сокращения ими расходов, большая часть производства медицинского оборудования стала перемещаться в зону бесприбыльности. В ответ на сложившуюся ситуацию GE разработала весьма прибыльный диагностический сервис, функционирующий в режиме реального времени и объединяющий 11 тыс. сканирующих устройств, размещенных по всему миру. Разработанная система осуществляет диагностику этих устройств и может выявлять их неполадки, работая в дистанционном режиме. Это дало GE новый источник для роста ее прибыли.

Создание GE Capital позволило GE еще больше расширить модель ее бизнеса, например, GE Avto Financial Services – крупнейший игрок на рынке автолизинга, GE – крупнейшая компания по управлению производственными активами в мире; GE – участник номер один на рынке первичного ипотечного страхования; GE – третья по величине компания по перестрахованию в мире и крупнейшая в США. Другими словами, GE в настоящее время не привязана только к сфере производства продукции, которая определяла ее рынки в прошлом.

Уэлч исходит из того, что потенциал для наращивания прибыльности лежит в послепродажных и финансовых услугах. Его концентрация на этих видах деятельности определяется его ориентированностью на потребителей и экономические аспекты, а не на продукцию.

Уэлч понял, что для любого продукта, предлагаемого на рынке, существует сопровождающий его экономический контекст, в рамках которого продукт является только составной частью. Другими словами, продукт – это катализатор реакции, производящей прибыль, это спусковой крючок, нажатие на который приводит в действие гораздо более сложный механизм. Все объясняется тем, что после приобретения продукта требуются его обслуживание, финансирование, дополнительные покупки запасных частей, продажа его деталей, модернизация и тому подобные действия. Очень часто доходы, связанные с направлением «непродуктового» или «постпродуктового» характера, многократно превышают доходы, получаемые непосредственно от продажи продукта. Если же говорить о прибыли, то здесь диспропорция еще более впечатляюща. Обнаружив, что зона прибыли от продукта уходит и устремляется в сторону послепродажных видов деятельности, связанных с этим продуктом, Уэлч изменил общий механизм действия модели бизнеса GE с тем, чтобы он позволил учитывать новые реалии бизнеса. С середины 90-х годов, согласно тщательному отслеживанию дополнительных поступлений и генерируемой ими прибыли, 40 % общей операционной прибыли GE поступают от предоставления услуг и финансовых операций. Более того, с середины восьмидесятых годов GE Capital, будучи подразделением финансовых услуг General Electric, добивалось роста чистого дохода в среднем на 18 % в год, в то время как другие виды бизнеса корпорации в среднем выходили на скромный показатель роста чистой прибыли – 4 % в год.

Несмотря на все предпринятые преобразования модели бизнеса – занятие первой или второй позиции по всем направлениям деятельности, резкое повышение производительности за счет реализации программы «Избавляйся от лишнего», предоставление потребителю требуемых ему решений, – Уэлч продолжает изыскивать новые способы перегруппировки активов GE, направляя их прежде всего в высокорентабельные виды деятельности непроизводственного характера, которые, конечно, связаны с выпускаемыми продуктами, но не в полной мере от них зависят. Уэлч понял, что как производственная компания General Electric должна отыскивать новые способы получения прибыли, одновременно оптимизируя ее производственные виды деятельности. Ориентация на прибыльность производства неизбежно сопряжена с видами деятельности, с этим производством не связанными.