Текст книги "Законы большой прибыли"

Адриан Сливотски, Дэвид В. Г. Моррисон, Боб Андельман
Законы большой прибыли

THE PROFIT ZONE: HOW STRATEGIC BUSINESS WILL LEAD YOU TO TOMORROW’S PROFITS

Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, Bob Andelman

This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House LLC and with Synopsis Literary Agency.

© Егоров В., перевод, 2017

© Леонтьев В., дизайн обложки, 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2017

© 1997, 2002 by Mercer Management Consalting, Inc.

* * *

Предисловие

Зона прибыли – это область экономической деятельности компании, где получаются высокие прибыли. Не средние прибыли, не прибыли на циклических подъемах рынка и не краткосрочные прибыли. Зона прибыли – это место, где создается стабильная, очень высокая, долгосрочная прибыль компании.

Получать такую прибыль стремится каждая компания, однако немногие в полной мере понимают, каким образом и благодаря чему прибыль создается. Основная цель книги – раскрыть некоторые секреты прибыльности на основе новых идей. Здесь впервые рассматриваются основные модели прибыли, успешно используемые действующими компаниями. Мы покажем, как работают эти идеи на примере новаторов бизнеса (часть 2), добившихся высочайшей прибыльности и даже роста рентабельности в условиях интенсивной конкуренции. В 80-х и 90-х годах новаторы бизнеса и их компании создали для своих акционеров более 700 млрд долларов рыночной стоимости. В совокупности эта немногочисленная группа представляет более 10 процентов всей созданной стоимости на рынке ценных бумаг США за указанный период. Чтобы добиться этого, компаниям и их лидерам пришлось преодолеть стереотипность мышления. За счет способности обеспечивать устойчивые показатели вне зависимости от цикличности бизнеса, продуктов и технологий каждая из рассматриваемых компаний смогла преобразовать свою модель бизнеса таким образом, чтобы в течение длительного времени оставаться в зоне прибыли.

В первой части книги показано, что знание «маршрута» перевода компании в зону прибыли требует нового взгляда на то, что в настоящее время наиболее важно для бизнеса. Прежние нормы, базирующиеся на рыночной доле и крупных масштабах деятельности, теперь недостаточны. Новое время требует новых правил.

В главе 2 рассматривается самый важный фактор, разъясняющий, каким образом достигается высокая прибыльность, – ориентация на потребителей. В настоящее время она стала своего рода лозунгом, во всеуслышание провозглашенным многими компаниями. К сожалению, обилие «выкриков» вовсе не означает, что заложенная в них идея всем хорошо понятна. Слишком много организаций называют себя ориентированными на потребителя, однако в реальной жизни не предпринимают никаких действий и не делают соответствующих инвестиций. В данной главе подробно рассматриваются факторы, препятствующие мышлению, действительно ориентированному на потребителей, факторы, мешающие продвижению к успеху. Здесь показано, что ключевым компонентом мышления каждого бизнес-новатора является стратегическое понимание сущности потребителей.

В главе 3 обсуждение прибыльности начинается с рассмотрения основных используемых моделей прибыли. В каждом случае существует уникальный механизм, позволяющий создавать высокую прибыльность, в значительной степени превышающую обычную. Такие модели прибыли формируют новую идеологию бизнеса.

Во второй части книги подробно рассматриваются двенадцать компаний и их руководители, демонстрирующие способность переводить свой бизнес в зону прибыли и удерживать его в ней в течение длительного времени. Посвященные им главы – не повтор хорошо известных рассказов о новаторах бизнеса и не очередная попытка польстить проницательным менеджерам. Главная их цель – проанализировать современный рынок и выявить обоснованные и рациональные модели бизнеса, соответствующие текущей ситуации и способствующие приведению компании в зону прибыли.

Анализ деятельности каждого лидера ведется на нескольких уровнях. На первом рассказывается о его лидерских качествах, смелости и творческом подходе, часто на фоне общей организационной инертности и негативных оценок. На втором уровне основное внимание уделяется направленности возглавляемых ими компаний на достижение зоны прибыли, поиску новых и эффективных способов создания высокой прибыльности. Каждая из представленных здесь компаний по-своему применяла ту или иную базовую модель прибыли или их комбинацию. На третьем уровне демонстрируются конкретные преобразования модели бизнеса, т. е. действия по выбору потребителей, обеспечению вознаграждения за свою деятельность, дифференциации продукции и определению масштабов деятельности, которые каждая из описанных компаний предпринимала, чтобы перейти в зону прибыли.

Для описания эволюции модели бизнеса в каждом частном случае преобразования мы используем несколько параметров. Основным показателем успеха в любом бизнесе является рыночная оценка, которую получают владельцы бизнеса или акционеры. Любой бизнес, способный обеспечивать устойчивый рост ценности, превышающий средние показатели рынка, заслуживает уважения и требует тщательного анализа. Мы оцениваем рыночную стоимость по годовым показателям, чтобы исключить эффекты краткосрочных процессов, часто связанных с расчетами на быструю выгоду со стороны заинтересованных лиц. Динамику преобразования удобно отслеживать на графиках изменения рыночной стоимости, которые поэтому часто используются в данной книге.

Другими наглядными «пособиями» являются таблицы вариантов моделей бизнеса, к которым прибегают компании. Хотя все ключевые элементы модели бизнеса требуют внимательного изучения, основное внимание мы уделяем следующим базовым параметрам: (1) выбору потребителей; (2) обеспечению вознаграждения за свою деятельность; (3) дифференциации продукции/стратегическому контролю и (4) определению сферы и масштабов деятельности. Наш опыт свидетельствует, что эти параметры являются для компании наиболее значимыми и позволяют полно и четко описать сложные бизнес-системы, создаваемые новаторами.

Каждая кривая роста рыночной стоимости компании и каждая таблица с моделью бизнеса завершается большим вопросительным знаком. Это объясняется тем, что рост стоимости в прошлом вовсе не является гарантом успехов в будущем. Блестяще зарекомендовавшие себя модели бизнеса прошлого не гарантируют, что следующая модель окажется столь же успешной. Знак вопроса ставится здесь для того, чтобы напомнить нам, что рост стоимости будет устойчивым только в том случае, если компания правильно создаст следующую модель бизнеса.

Последним показателем, которым мы пользуемся для оценки модели бизнеса компании, является соотношение рыночной стоимости к доходам. Поскольку рыночная стоимость отражает ожидаемые в будущем доходы бизнеса, это соотношение измеряет ожидаемые, будущие показатели по сравнению с реальными, сегодняшними. Высокий показатель соотношения рыночной стоимости к доходам (выше чем в 1,5 раза) указывает на модель бизнеса, в которую инвесторы верят и ждут от нее высокой отдачи. Низкий показатель, наоборот, отражает их озабоченность дальнейшей судьбой данной модели бизнеса. Отслеживая отношение рыночной стоимости к доходам за определенный период времени, можно наблюдать изменение прибыли при преобразовании модели бизнеса. Когда компании переходят в зону прибыли, об этом в первую очередь свидетельствует повышение данного обобщенного показателя.

Каждая глава второй части заканчивается «чек-листом пилота». Пилоты, как никто, понимают, сколь ценно задавать себе одни и те же вопросы перед каждым полетом, – это помогает им не забывать проверять каждую деталь, обеспечивающую безопасность. «Чек-лист пилота», разработанный нами для каждой модели бизнеса, представляет собой список вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам убедиться, что данная модель бизнеса может быть эффективной и приносить прибыль. Часто ответить на подобные вопросы бывает трудно. Авторам книги это хорошо известно, однако они сознательно не шли на их упрощение. Ведь уроки, преподанные нам реорганизаторами бизнеса, свидетельствуют, что указанные вопросы очень важны и в значительной степени способствуют успеху дела.

В третьей части основной акцент делается на то, каким образом возможно перевести вашу организацию в зону прибыли. В главе 14 в обобщенном виде представлены ключевые моменты опыта бизнес-новаторов и их экономические достижения. В современном бизнесе ставки очень высокие, и поэтому потребность в эффективных преобразованиях также предупреждает ошибки. В этих условиях то, как организация балансирует свои риски и доходы, как предупреждает ошибки и мобилизует собственные ресурсы, и определяет во многом, добьется ли она в конце концов успеха или потерпит неудачу.

Последняя глава третьей части – «Справочник по зоне прибыли» – предоставляет вам набор инструментов, позволяющий использовать рассмотренные в книге идеи на практике. Это серия упражнений, побуждающих менеджера или группу менеджеров последовательно разобрать особо актуальные для компании вопросы. «Руководство» предлагает основу для проведения мозгового штурма, совещаний менеджеров по ключевым аспектам бизнеса и осуществления планирования в рамках всей корпорации. Наш опыт свидетельствует, что данный подход, построенный вокруг 12 относительно простых вопросов, может помочь организации отыскать путь к зоне прибыли в своей отрасли.

Решать предложенные задачи совсем не просто. Если бы это было иначе, мы не столь восторгались бы реорганизаторами бизнеса, добившимися успеха. Однако нам действительно есть чему у них поучиться, поскольку они на деле преобразовали свои компании и открыли новые зоны прибыли в своих отраслях. Однако уже сейчас им на смену приходят другие новаторы, создающие следующую General Electric, следующую Intel, следующую SMH[1]1
  В 1998 году холдинг SMH объединил независимых производителей и был переименован в Swatch Group.


[Закрыть]. Они, конечно, берут на вооружение лучшие образцы и приемы прошлого и опираются на существующие модели прибыли либо изобретают новые. Базовые положения и модели, представленные в данной книге, являются своеобразными линзами, позволяющими изучать подобные инновации. Поэтому давайте разбирать их и учиться – учиться настоящему бизнесу.

Часть I
Как обеспечить успех в изменяющемся мире бизнеса

Глава 1. Конец господства рыночной доли

Проблемой номер один в бизнесе в настоящее время является прибыльность. Где вам разрешат получать прибыль в вашей отрасли? Где сегодня располагается зона прибыли?

Где она окажется завтра?

Зона прибыли – это область вашей экономической деятельности, в которой вам удается получать прибыль. Цель каждой компании – оказаться в зоне прибыли и как можно дольше в ней действовать.

Вам не раз говорили, как этого можно добиться: «Захватите значительную рыночную долю, и вы незамедлительно начнете получать прибыль». Или: «Добейтесь высокого роста, и ваши прибыли будут возрастать». Вас, как менеджера, часто учили, что обеспечение высокой рыночной доли и роста масштабов бизнеса автоматически выводит вас на прямую дорогу к успеху.

Однако ровные в прошлом, сейчас эти дороги стали запутанными лабиринтами, столь часто встречаются ловушки и повороты, ведущие в тупик. Многие крупные компании, сделавшие в свое время ставку на рыночную долю и рост объемов производства, столкнулись с тем, что в какой-то момент они словно уперлись в стену, преградившую им дальнейший путь к получению прибыли.

В прошлом, в эпоху ориентации, в первую очередь, на производство продукции, принцип главенства рыночной доли был компасом и руководством к действию для любой компании.

Основное внимание уделялось совершенствованию выпускаемой продукции и достижению экономии во все больших масштабах производства. Такое продуктово-ориентированное мышление и привело к появлению боевого девиза: «Получите высокую рыночную долю, и прибыль последует незамедлительно».

Однако еще в 80-е некоторые удручающие примеры начали подрывать широко распространенную веру в то, что рыночная доля является конечной целью бизнеса и гарантом его успеха. Посмотрите на опыт таких гигантов бизнеса, как IBM, DEC, GM, Ford, United Airlines, U.S. Steel, Kodak, Sears и Kmart. Все они добились лидирующего положения в своих отраслях, стали первым или вторым номером на занимаемой доле рынка. Однако в восьмидесятые годы эти лидеры обнаружили, что их прибыльность резко пошла на спад, и даже доминирующее положение не могло защитить их от все нарастающих убытков. По мере того как прибыльность перестает напрямую зависеть от рыночной доли, от этого все больше начинают страдать акционеры. Несмотря на прочные позиции на рынке, акции указанных лидеров с 1985 по 1995 год росли медленнее, чем индекс S&P (один из важнейших фондовых индексов в США, рассчитываемый агентством Standard and Poors. – Прим. перев.).

Некоторые из указанных компаний в связи с ухудшением показателей приступили к радикальным преобразованиям своих моделей бизнеса. Теперь основное внимание они уделяют не столько рыночной доле, сколько непосредственно прибыли, и это приводит к существенным изменениям их рыночной стоимости. В результате многие другие традиционные лидеры по показателю рыночной доли также начали пересматривать принципы построения бизнеса.

Если вы задумаетесь о собственном бизнесе, задайте себе следующие вопросы: «Я стремлюсь получить прежде всего рыночную долю или прибыль?», «Обеспечивает ли имеющаяся у нас рыночная доля прибыль и жизнеспособность или она бесприбыльна и бесперспективна?»

Существует множество видов бизнеса, имеющих высокие рыночные доли и при этом низкую прибыльность и низкую акционерную стоимость. Например, японцы контролируют рынок чипов компьютерной памяти. Авиакомпания US Airways в свое время господствовала на авиалиниях в восточной части США. Philips является лидером в производстве потребительской электроники. И ни одна из этих компаний не демонстрирует ныне сколь-либо значительного роста своей стоимости.

Список таких компаний можно долго продолжать:

A&P имела высокую долю в продаже бакалейных товаров.

Intel имела высокую долю в производстве чипов памяти.

Word Perfect Company[2]2
  WordPerfect Company – разработчик текстового редактора WordPerfect. В 1994 году компания была продана Novell, а затем в 1996 году – Corel.


[Закрыть] имела высокую долю в производстве программного обеспечения для компьютерных процессоров.

DEC имела высокую долю на рынке мини-компьютеров.

Kmart имела высокую долю в дисконтной торговле.

Каждая из указанных компаний в свое время добивалась триумфа по показателю рыночной доли, а затем переживала крушение своей прибыльности.

Многие компании, однако, не теряют надежды на то, что прибыльность к ним рано или поздно вернется. Правда, некоторые менеджеры, работающие в них, подозревают, что этого уже не произойдет, но не решаются высказывать свои опасения и начинать дискуссии по столь сложному вопросу. Обычно они боятся выступать против признанной теории – необходимости иметь большую рыночную долю.

Другие менеджеры более честны по отношению к самим себе и знают, что прибыль, получаемая прежними способами, никогда не вернется, однако и они не решаются отстаивать свое мнение открыто, опасаясь, что оно подорвет общее позитивное настроение, все еще существующее в их компании.

В этом отношении исключением стала корпорация Intel. Она оказалась единственной организацией из перечисленного выше списка, которая открыто выступила против устоявшихся убеждений. В 1985 году Intel имела высокую рыночную долю в производстве чипов компьютерной памяти. Однако менеджеры поняли, что применяемый ими стратегический подход является тупиковым, обладает низкой потребительской ценностью и в конечном счете сводит прибыль на нет. Они пришли к выводу, что правила игры, актуальные в восьмидесятые годы, устарели и что наступило время создать иную модель бизнеса.

Такие компании, как Intel, побуждают нас всерьез и по-новому задуматься о рыночной доле как об индикаторе прибыльности.

«Занимайте позиции на быстрорастущих рынках». Во времена прежнего экономического порядка, в эпоху господства рыночной доли, гарантом успеха являлся рост объемов производства. Многих из нас учили, что этого роста следует добиваться во что бы то ни стало, ибо после этого обязательно появятся высокие прибыли. Нас убеждали, что так произойдет даже с аутсайдерами рынка, даже с компаниями с неудачными моделями бизнеса и слабым менеджментом. Однако поднимающаяся в экономике новая волна начинает раскачивать все экономические лодки и испытывать их на прочность. Один менеджер выразил сущность прежнего, долго считавшегося классическим, подхода в следующих словах: «Не существует управленческих проблем, которые нельзя было бы решить, наращивая объемы производства. Даже если мы управляем плохо, возрастающие доходы перекрывают ошибки, которые мы при этом совершаем».

Однако и этот постулат оказался поколебленным. Рост производства и стоимость компании в настоящее время однозначной корреляции не имеют. В таких быстрорастущих отраслях, как производство персональных компьютеров, потребительской электроники, телекоммуникаций и программного обеспечения, десятки компаний в конечном итоге оказались бесприбыльными. И наоборот, отдельные отрасли, характеризующиеся низким ростом или даже полным его отсутствием, функционируют на основе наиболее успешных в мире моделей бизнеса. Например, Coca-Cola добилась существенного роста своей стоимости, действуя в отрасли прохладительных напитков, которая относится к категории вялорастущего бизнеса. То же самое можно сказать о General Electric (GE), основные направления бизнеса которой относятся к категории производства с невысокими темпами роста, и Swatch, действующей в медленно развивающейся часовой промышленности.

Более того, две базовые идеи, преобладавшие в прежнем экономическом мире, – рыночная доля и рост с наступлением нового порядка – стали для бизнеса наиболее опасными. Чтобы задействовать эти идеи должным образом (и безопасно для себя), вы должны понимать, что в настоящее время в экономике появляется все больше и больше бесприбыльных зон.

В прошлом многим компаниям удавалось получать ценовую надбавку только за счет своего присутствия на рынке и демонстрации активности. На конкурентной арене действующих лиц было относительно немного, а позиции потребителей были относительно слабы. Однако за 80-90-е годы развитие промышленных технологий, инновации в бизнесе, общий рост конкуренции в мире и масштабные усовершенствования в информационных технологиях в корне изменили прежнее положение вещей. Столкнувшись с возросшей конкуренцией, компании во многих отраслях бизнеса были вынуждены добиваться повышения эффективности операций и активно бороться за рыночную долю, прежде всего за счет снижения цен.

Теперь потребители стали получать гораздо больше информации, что позволяет им выбирать лучшие для себя варианты сделок и цены. Эти процессы вынуждают всех участников рынка выравнивать цены на свою продукцию, поскольку в противном случае потребители могут выбрать компании, предлагающие более низкие цены. В результате этого все чаще образуются бесприбыльные зоны. В прежней экономике действовало правило: «Каждая отрасль зарабатывает деньги, а лидеры отрасли по показателю рыночной доли зарабатывают большую часть этих денег». Конечно, из этого правила всегда находились одно-два исключения, например сельское хозяйство или перевозки пассажиров по железной дороге, однако в целом они мало влияли на общую ситуацию.

Уже в 80-е годы, однако, указанное правило перестало действовать. А начиная с середины 90-х годов бесприбыльные зоны распространены повсеместно и продолжают динамично расширяться. Современная экономическая карта покрыта огромными участками, на которых царит бесприбыльность. По форме зоны бесприбыльности бывают самыми разными. Они могут быть частью цепочки создания стоимости (например, дистрибуция в компьютерной индустрии); могут быть потребительским сегментом (например, программа медицинского обеспечения Medicaid в отрасли сохранения здоровья или сегмент продовольственных магазинов в общей системе реализации прохладительных напитков); они могут охватывать целую область деятельности (например, защита окружающей среды); они могут касаться отдельных заказчиков (например, Wal-Mart или другие крупные и могущественные покупатели); они могут коснуться моделей бизнеса (например, комбинированные авиаперевозки, когда пассажиры из небольших городков прилетают в крупный центр на маленьких самолетах, а далее отправляются регулярными или чартерными рейсами на крупных авиалайнерах; или полный цикл производства стали).

Во вселенной бизнеса бесприбыльные зоны являются своего рода черными дырами, инвестиционные средства поступают в них, однако никаких прибылей в результате этого не получается.

Как это ни парадоксально, но теперь основной причиной создания бесприбыльных зон в экономике может стать стремление получить высокую рыночную долю.

Представим себе отрасль, в которой действуют десять конкурентов. По определению их суммарная рыночная доля составляет 100 %. Теперь изучите их стратегические планы, и вы увидите, что каждый план предусматривает увеличение рыночной доли, причем не чуть-чуть, а значительно. Сложите все целевые показатели по увеличению рыночной доли на ближайшие пять лет, и вы увидите, что сумма составит от 150 до 170 % рыночной доли.

Этого, конечно, быть не может. Более того, это вообще не имеет никакого логического смысла. Однако даже сейчас, когда вы читаете эти строки, такой подход продолжает действовать вокруг вас; возможно, в вашей отрасли или даже в вашей собственной компании.

Настойчивое стремление увеличить рыночную долю и рост могущества потребителей привели к тому, что многие сегменты бизнеса и виды выпускаемой продукции уже сейчас стали бесприбыльными. Более того, это теперь затрагивает целые отрасли бизнеса. Можно констатировать: в настоящее время создается все больше и больше зон бесприбыльности. Однако даже в этих условиях многие компании продолжают стремиться увеличивать свои рыночные доли и наращивать объемы производства, т. е. стараются заполучить все больший кусок пирога, который динамично уменьшается в размерах.

Старший менеджер одной компании, выпускающей промышленное оборудование, удачно сформулировал идею недальновидности ставки на рыночную долю, которая доминирует до сих пор в мышлении и деловой прессе, доставшись в наследство от предыдущей экономической эпохи:

«Мы все зациклены на рыночной доле, на количестве произведенной и проданной продукции. Все время перед нами маячат эти единицы. Количество, проданное нами, по сравнению с количеством, проданным конкурентами. Единицы, проданные в этом квартале, по сравнению с единицами, проданными в том же квартале год назад. Мы уделяем внимание каждому проценту или доле процента завоеванной или утерянной рыночной доли.

И этот подход характерен не только для нашей менеджерской команды. То же самое делают и команды менеджеров наших соперников. Именно об этом пишет деловая пресса, в которой регулярно публикуются таблицы рыночных долей, которые мы изучаем так же внимательно, как болельщики анализируют результаты матчей в Национальной баскетбольной лиге».

Очень часто настойчивые действия по увеличению рыночной доли осуществляются вместо инноваций в модель бизнеса, хотя высокая рыночная доля с неправильной моделью бизнеса является скорее проклятием бизнеса, чем его козырем.