Текст книги "Законы большой прибыли"

16. Модель прибыли на основе занятия ведущей позиции в цепочке ценности

Во многих отраслях бизнеса прибыль концентрируется только в определенных участках цепочки ценности и отсутствует в других. Например, в индустрии персональных компьютеров прибыль концентрируется в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической отрасли ее надо отыскивать в производстве, а не в распространении. И наоборот, в торговле товарами общего назначения она получается на этапе распространения, а не производства. Если говорить об автомобильной отрасли, то здесь прибыль генерируется на этапе послепродажных видов деятельности, таких как финансовые услуги и гарантии, а не на этапе сборки или распространения.

17. Модель прибыли на основе цикличности спроса и предложения

Характерной особенностью многих отраслей бизнеса является явно выраженная цикличность процессов. Она наблюдается в химической и сталелитейной отраслях и в производстве промышленного оборудования. В этих отраслях производительность компании находится в прямой зависимости от цикличности. Покажите мне величину использования в данный момент времени ваших мощностей, и я смогу сказать вам, получаете ли вы прибыль.

При использовании этой модели прибыли некоторые компании действуют гораздо удачливее, чем другие. Например, Toyota, осознав, насколько она зависит от цикличности, постоянно стремится снизить уровень безубыточности, за счет чего достигает относительно высокой прибыльности. Хотя этот подход не позволяет контролировать сам цикл, он обеспечивает возможность занятия наилучшей позиции в рамках цикла.

Модель прибыли на основе цикличности может быть также оптимизирована с точки зрения доходов. Например, Dow Chemical в полной мере овладела искусством ценообразования, привязанного к циклу. Если ее мощности работают на пределе, корпорация повышает цены, и наоборот, когда мощности простаивают, цены на ее продукцию снижаются.

Уровни прибыли могут задаваться параметрами цикла, однако именно действия менеджеров способны менять показатели издержек и цен, которые в значительной степени влияют на прибыльность компании.

18. Модель прибыли на основе послепродажных услуг

В некоторых отраслях бизнеса, например в производстве промышленного оборудования и в воздушных перевозках, прибыль образуется не столько за счет продажи товаров или услуг, сколько за счет финансирования или послепродажного обслуживания. Компаниям в отраслях, где прибыль смещается от первоначального продукта, следует переключаться на последующие операции, дабы иметь возможность получать стабильные доходы.

Наглядным примером корпорации, успешно реализующей указанную модель прибыли, является General Electric. GE оказывает финансовые услуги и осуществляет обслуживание продаваемых ею авиационных двигателей и локомотивных средств, благодаря чему имеет крупные поступления от своих потребителей.

Хотя данная модель прибыли во многом напоминает модель на основе первоначально сформированной базы потребителей, существенное различие между ними сводится к тому, что рассматриваемой моделью компании могут пользоваться, не имея первоначально сформированной потребительской базы. Например, Softbank через свою дочернюю структуру Kingston, не имея первоначально сформированной потребительской базы в компьютерном бизнесе, получает тем не менее там значительную прибыль, продавая пользователям компьютеров дополнительные элементы памяти.

19. Модель прибыли на основе выпуска новых продуктов

Прибыли, получаемые за счет предложений на рынке новой продукции, являются следствием новизны и масштабов. В этом случае имеются в виду новые продукты, приносящие высокую маржу прибыли на быстрорастущем рынке. Однако со временем их прибыльность падает. Классическим примером такого рода является рынок персональных компьютеров. В настоящее время рынок настольных персональных компьютеров окончательно сформирован и прибыли не приносит. «Лэп-топы» (они находятся в середине приведенной на рисунке S-образной кривой) пока еще прибыльны. Серверы (находящиеся в начале этой кривой) еще более прибыльны (львиная доля прибыльности корпорации Compaq обусловлена ее ведущим положением на рынке серверов).

Среди других отраслей, которые активно реализуют модели прибыльности на основе выпуска и предложения новой продукции, выделяются автомобильная, производство копиров, промышленного оборудования и инструментов. В этих отраслях бизнеса продукция пользуется спросом от трех до семи лет. Ключевым фактором, обеспечивающим успех, является готовность к постоянному изменению инвестиционных программ, способствующая достижению неоспоримого лидерства благодаря выпуску продукции следующего поколения, которая в наибольшей степени соответствует важнейшим приоритетам потребителя.

20. Модель прибыли на основе относительной рыночной доли

Во многих отраслях компании с высокой рыночной долей демонстрируют более высокую прибыльность, так как крупные компании получают ценовые преимущества и экономию на издержках, в результате накапливания производственного опыта и навыков в работе с большими объемами продаваемой продукции. Издержки на рекламу и постоянные расходы в таких компаниях также ниже, а доходы от продаж выше. Относительная рыночная доля отражает положение компании по сравнению с положением ее конкурентов. Чем выше эта доля, тем прибыльность компании выше.

21. Модель прибыли на основе кривой накопления опыта

Мы всегда вправе накапливать кумулятивный опыт. Многие именно так и поступают. Вы можете накапливать его, работая с моделью бизнеса, обеспечивающей низкие издержки, в то время как кумулятивный опыт многих компаний-долгожителей в вашей отрасли окажется малозначимым для успешной конкуренции. Например, Nucor продемонстрировала это в производстве стали (модель мини-заводов оказалась лучше, чем модель интегрированных универсальных заводов).

Участник рынка, фокусирующий свое внимание на усвоении кумулятивного опыта, обеспечивающего низкие издержки, всегда подвержен опасности со стороны участника, который занимает позицию с небольшими издержками, получаемыми благодаря использованию правильной модели бизнеса. Другими словами, большой опыт работы при использовании неправильной модели бизнеса большого успеха вам не принесет.

22. Модель прибыли на основе низких издержек

По мере того как компания становится все более опытной в производстве продукции или предоставлении услуг, ее издержки на каждую транзакцию сокращаются. Компания, которая специализируется на доставке определенного продукта или услуги и обладает большим опытом в этой сфере, будет более прибыльной, чем ее конкурент, у которого такого опыта нет.

Часть II
Как добиваются успеха выдающиеся бизнесмены

Глава 4. Джек Уэлч: Модель бизнеса на основе потребительских решений

• Почему мои продукты имеют высокую долю рынка, но низкую прибыльность?

• Ограничивается ли моя компания реализацией продукции или предлагает потребителю решение его проблем?

• Должен ли я переходить от чистого производства к предоставлению услуг и увеличению информационной составляющей моей деятельности?

• Имеется ли реальный способ преобразования моей организации в структуру, способную получать в будущем высокую прибыль?

Факт, приведенный ниже, не был упомянут ни одним из профессиональных журналов. Некая средних размеров компания приобрела у General Electric персональных компьютеров общей стоимостью в 500 000 долларов. Чем примечателен данный факт? Для начала напомним, что сама GE компьютеры не производит. Отчего же этой самой компании было не купить их прямо у производителя? Да оттого, что производитель продает только компьютеры, а в настоящее время это недифференцированный продукт общего назначения, который можно приобрести у десятка других производителей. Зато GE продала компьютеры плюс опции, плюс дополнительные принадлежности, плюс контракты на обслуживание и плюс оказание финансовых услуг. GE работает со своими клиентами в электронном режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 52 недели в год. Указанная компания знала, что в скором времени ей непременно потребуются услуги по поддержке приобретенных компьютеров, а финансовая сторона сделки с GE обеспечит ей поступления денежных средств, плюс лучшее соотношение доходов и затрат, а также вовлечет ее в реализацию трехлетнего плана технологического совершенствования. Другими словами, GE выявила совокупность потребностей данной компании и в полной мере их удовлетворила, то есть предоставила ей исчерпывающее решение ее же проблем.

GE опирается на модель бизнеса, предоставляющую рациональный, с точки зрения прибыльности, ответ на вопрос, который регулярно задают себе исполнительные менеджеры компаний-производителей: «Каким образом я могу получить прибыль и продажи моего продукта?» Производство компьютеров находится или, по крайней мере, приближается к уровню ведения бизнеса, при котором никакой прибыли не получается. То же самое происходит в производстве автомобилей, бытовой электроники, а также бесчисленного множества других товарных категорий. Фактически в настоящее время любое производство находится под постоянной угрозой исчезновения прибыли, ибо совокупное влияние все более могущественных потребителей и оперативно действующих имитаторов приводит к тому, что вчерашний фонд прибыли быстро исчезает, а недавно еще прибыльные виды деятельности переходят в категорию бесприбыльных.

Возникает вопрос: «Перемещается ли все производство в зону бесприбыльности, где требуются все большие усилия, а доходы становятся все более хилыми?» Ответом на него будет одновременно и «да», и «нет» (см. рис. 4.1). «Да», если модели вашего бизнеса фокусируются только на самом продукте. «Нет», если вы подходите к бизнесу так же, как это делает GE: здесь каждая из составляющих системы бизнеса выявляет проблемы потребителей и видит в них новые возможности для перехода в зону прибыли.

Рис. 4.1. Модель бизнеса GE «Продавайте решения, а не только продукт»

Однако большинство производителей все еще опираются на те же модели бизнеса, что и два десятилетия назад. Они исходят из того, что за это время их потребители не изменились, и поэтому выпускают тот же набор продуктов и все еще пытаются дифференцировать их на основе прежних базовых характеристик: цены и качества; они все еще делают ставку на продажу своей продукции как на единственный способ получения вознаграждения. Что еще более важно, такие производственные компании создают ценность для потребителей только за счет своих продуктов, и в этом отношении их модель бизнеса ориентирована только на продукцию. Однако, если каждая компания в определенной отрасли имеет такую модель бизнеса, то все они конкурируют и предлагают потребителям одинаковые продукты. Единственный способ, с помощью которого компания в этой ситуации может отличиться от конкурентов, это достижение позиции лидера по издержкам или качеству. Но если все участники отрасли стремятся стать такими лидерами, отрасль в конце концов окажется зоной бесприбыльности.

В условиях, когда производство продукции все более теряет ценность, производители, которые по-прежнему стремятся заполучить большую рыночную долю, в итоге обнаруживают, что их прибыли сокращаются, хотя доходы растут. Это, в свою очередь, препятствует обеспечению ими достаточно высокой акционерной стоимости. Такой образ действий все еще демонстрируют десятки компаний на десятках рынках, основанных на производстве продукции. Находясь на должности руководителя General Electric, Джек Уэлч трижды осуществлял перепроектирование модели GE, и каждый раз он все дальше уходил от традиционной производственной модели, ориентированной на продукцию. Динамика перехода стала следующей. Первым вариантом ориентации на прибыль был лозунг «Будь в своем деле номером один или номером два», вторым стал девиз «Освобождайся от лишнего», а третий вариант представил модель бизнеса, ориентированную на прибыль и на потребителя: «Продажа решений». Последовательная смена приоритетов наглядно демонстрирует, каким образом Уэлч постоянно реагировал на изменения запросов потребителей GE. В результате рыночная стоимость General Electric выросла с 13 млрд долларов в 1981 году, когда Уэлч был назначен ее руководителем, до 410 млрд долларов во время отставки его в 2001 году (см. рис. 4.2)[4]4
  Из биографии Джека Уэлча на сайте General Electric: http://www.ge.com/about-us/leadership/profiles/john-f-welch-jr


[Закрыть].

Рис. 4.2.

Уэлчу удалось обеспечить приращение акционерной стоимости на 400 млрд долларов благодаря его приверженности ориентации бизнеса на потребителей и на прибыль. Еще в ранние годы становления его карьеры он понял, что потребности и приоритеты потребителей будут меняться и, как результат этого, неизбежно будет изменяться местоположение зоны прибыли. Уэлч понял, что, чтобы обеспечить синхронное перемещение General Electric вместе с зоной прибыли, он должен постоянно осуществлять перепроектирование модели бизнеса GE.

Уэлч осуществлял эту реорганизацию поэтапно. Сначала он укрепил фундамент корпорации и только потом начал надстраивать над ним более современную модель бизнеса. Для этого он вывел GE в лидеры по всем направлениям ее деятельности и резко сократил издержки. Шаги, направленные на обеспечение прибыли, позволили General Electric захватить лидерство в отрасли и получить базу потребителей, необходимую для дальнейшего перехода к следующему варианту модели бизнеса. В ходе каждого этапа изменений Уэлч опробовал новые идеи и творчески развивал прежние подходы. Он часто шел путями, резко отличными от традиционных, привычных для многих сотрудников корпорации, что порой вызывало трудности и накаляло атмосферу в самой компании.

Ему приходилось преодолевать колоссальное сопротивление многих коллег, потребителей и конкурентов. Однако Уэлч преодолел эти препятствия, разработав современную концепцию бизнеса, упорно пропагандировал ее, сплачивал коллег и делал это до тех пор, пока руководство General Electric, а также все ее сотрудники, потребители и даже конкуренты не убедились в оправданности его подхода и не поверили в него. Уэлч сделал все, чтобы GE и в будущем продолжала опираться на новые идеи, разрабатываемые в бизнесе; в связи с этим корпорация делает крупные инвестиции в собственную бизнес-школу, располагающуюся в Кротонвилле, штат Нью-Йорк.

Джек Уэлч отыскал способ получения денег и в производстве. Он разработал бизнес-модель, позволяющую выгодно использовать основные активы корпорации – ее отношения с потребителями в рамках уже имеющейся базы, за счет этого он получил еще больше стоимости для акционеров компании. Кроме того, создается впечатление, что нынешняя позиция General Electric обеспечивает возможность дальнейшего роста ее стоимости. Сейчас, когда многие производители ощущают на собственном опыте, что производство становится огромной бесприбыльной зоной, GE делает деньги во многих производственных отраслях.

Когда в 1981 году Джек Уэлч возложил на себя руководство GE, компания была огромной производственной организацией, выпускавшей неоправданно широкий диапазон продукции, начиная от электролампочек и заканчивая реактивными двигателями, локомотивами и пластмассами. Такая диверсификация отражала господствующую в те годы стратегию роста, которой придерживались многие производители. Успешно действовавшие производственные компании в те годы приобретали другие производственные компании или сливались с ними, стремясь таким образом выйти на более высокий уровень и распределить риск своей деятельности по большему числу различных отраслей и товарных серий. Хотя большая часть ценности, создаваемой такими производственными компаниями для своих потребителей, концентрировалась в отдельных продаваемых ими продуктах, подобные стратегии роста были вполне оправданы. Их девизами были: «Производите лучший продукт, развивайте мощную систему распространения, активно продавайте свою продукцию – и вы создадите ценность». Поэтому, если компания стремилась добиться большей ценности, она увеличивала разнообразие продаваемых продуктов.

Многие компании на этом и останавливались. Но только не General Electric под руководством Уэлча. Он обратил внимание на то, что компании, создающие больше ценности, делают это не только за счет увеличения числа продаваемых продуктов, но и за счет возрастания прибыли на каждый продаваемый продукт. В то время лучшим способом увеличения прибыли на каждый продаваемый продукт было занятие позиции лидера по показателю рыночной доли. В семидесятые и восьмидесятые годы такие лидеры добивались максимальной прибыльности за счет эффекта экономии на масштабах производства, накопленного производственного опыта и способности продавать большие объемы своей продукции. Более того, лидер по показателю рыночной доли задавал в отрасли стандарт, а потому мог завышать цену на свою продукцию и тем не менее успешно продавать ее потребителям, заинтересованным во взаимодействии скорее с ним, чем с менее известными компаниями. Словом, в 1981 году зона прибыли принадлежала компаниям, являвшимся лидерами по показателю рыночной доли.

Ориентация на прибыль заставила Уэлча задуматься о выгодах указанного лидерства. И он пошел на преобразование модели бизнеса, опираясь на единственную базовую идею: «Будь в своей отрасли номером один или номером два, а в противном случае уходи из нее». Этот подход был заявлен самыми простыми и самыми понятными для всех словами, в результате чего General Electric начала инвестировать только в виды деятельности, в которых она была лидером. Очень часто она продавала свои невыигрышные отрасли бизнеса тем, кто занимал в них более прочные позиции, и обычно это было оправдано. GE могла использовать ресурсы, получаемые от таких продаж, для завоевания более прочных позиций в других видах бизнеса и для отыскания более выгодных возможностей. Лозунгом времени стал: «Совершенствуйся или уходи», – и его было необходимо претворять в жизнь незамедлительно.

Уэлч понимал, что его идея могла бы стать мощным механизмом для наращивания прибыли, но он также знал и то, что преобразование диверсифицированного набора бизнеса GE потребует огромных усилий. Ему придется сформулировать эту идею в максимально упрощенном виде, чтобы все сотрудники, задействованные в ее реализации, могли ее понять, при необходимости выразить и в конечном итоге реализовать. Уэлч полагал, что, чтобы обеспечить действительные перемены, потребуются непрерывные взаимодействия, настойчивость и целый набор обязательных действий, подчас трудных и встречающих сопротивление, дабы в конце концов обеспечить стремление всех вовлеченных людей решать все новые задачи.

Момент энтузиазма, связанного с запуском модели «Будь номером один или номером два», уступил место периоду ее длительной реализации, когда Уэлчу приходилось принимать непопулярные решения, временно сталкиваться с отсутствием видимых позитивных перемен и противостоять убеждениям многих сотрудников, что «и это пройдет». Чаще всего аргументация противников плана Уэлча имела резон. Приведем некоторые возражения, выдвигавшиеся руководителями некоторых подразделений:

«Джек, будь благоразумен. Руководитель нашей компании, занимающей четвертое или пятое место в бизнесе, бывшей в то время, когда он ее получил, шестой, не может подвергаться критике. Он уже проделал большую работу. Его бизнес в прошлом году принес нам 100 млн долларов. Мы должны беречь его. И мы должны сохранить наше направление бизнеса».

В конце концов задача завоевания первой или второй позиции на рынке действительно многими может восприниматься как слишком упрощенная или сформулированная произвольно. В этом случае любой здравомыслящий человек мог бы пойти на уступки и смягчить свои установки.

Однако Джек Уэлч не был столь благоразумен, по крайней мере в то время, когда пытался преобразовать такую огромную организацию, как GE. В течение двух лет он жестко отстаивал свою позицию, и в 1983 году результаты начали подтверждать его правоту – финансовые показатели компании заметно возросли. Идея занятия первого или второго места отныне стала восприниматься более позитивно и находила теперь больше сторонников, чем прежде, а кроме того, она превратилась в источник особой гордости всех сотрудников корпорации. Для все возрастающего числа менеджеров, ориентировавшихся теперь на прибыль, новый подход был трудным, но реалистичным, к тому же он соответствовал базовому стратегическому принципу, которому следовал General Electric.

Значение модели «Будь первым или вторым» для принципа ориентации на прибыль было в том, что эта модель не была самодостаточной и не стала самоцелью, а являлась важным стратегическим шагом к более сильной компании. Это была всего лишь одна из многих моделей бизнеса, ориентированных на прибыль, и она нуждалась в дальнейшей переработке, по мере того как менялись потребители.

Действительно, потребители не оставались прежними. Что еще более важно, они приобретали все большее и большее могущество. GE продавала значительную часть своей продукции таким заказчикам, как Ford, Wal-Mart, GМ и Boeing.

В мире, где несколько потребителей способны стать источником значительной части доходов для продавца и его прибыли, такие заказчики используют свое возросшее могущество, чтобы снижать цены на его продукцию. Более того, в своем стремлении стать лидерами по показателю рыночной доли многие производители сами пошли на снижение цен, сведя производство фактически до уровня бесприбыльности. Другими словами, лидерства по показателю рыночной доли теперь оказалось недостаточно, чтобы оставаться прибыльным. В этих изменившихся условиях зона прибыли вновь начала смещаться. Поэтому, чтобы оставаться прибыльной, GE опять стали необходимы новые идеи и новая модель бизнеса.