Текст книги "Законы большой прибыли"

Понять, почему ловушка рыночной доли и рост масштабов деятельности приводят к образованию бесприбыльной зоны, достаточно легко. Однако разобраться, почему этот рост может быть опасен в процветающей отрасли, гораздо труднее. Конечно, рост очень важен, однако еще более важно, как он достигается.

У роста существуют три негативных аспекта. Во-первых, высокий рост при неэффективной модели бизнеса быстрее разрушает ценность этого бизнеса. В настоящее время мы являемся свидетелями такого процесса во многих быстрорастущих отраслях бизнеса, связанных с высокими технологиями. Да, рост – это очень привлекательно, однако он связан с высоким риском, который тем более велик, чем неправильнее модель бизнеса.

Во-вторых, высоким ростом труднее управлять. Эйфория пребывания в быстрорастущей среде блокирует адекватное восприятие реальности, мешает понимать, что с повышением темпов роста задачи менеджеров все более усложняются.

Один из руководителей аэрокосмической индустрии так объясняет это:

«Менеджмент при сокращении производства осуществлять трудно, однако гораздо труднее рационально управлять усиливающимся ростом бизнеса. В этом случае часто проявляется склонность к накоплению избыточных мощностей, к добавлению инфраструктуры, к наращиванию накладных расходов и к увеличению постоянных издержек. Однако, когда в конце концов рост замедляется, вы оказываетесь в бесприбыльной зоне, имея множество накопленных ресурсов и расходов, а это прямой путь к потере большей части акционерной стоимости. Такие процессы в бизнесе происходят постоянно».

В-третьих, еще одним негативным явлением, связанным с ростом бизнеса, становится распространение имеющейся модели бизнеса на обслуживание потребителей, для которых она не подходит или подходит плохо. Чтобы справиться с возникающими противоречиями и дисгармонией, компания вынуждена снижать цены или расширять свою деятельность на зоны, в которых ее операционная эффективность низка. В результате страдает прибыльность. Опять же, конечным результатом этих процессов становится переход в зону бесприбыльности.

Зоны бесприбыльности образуются каждый день. Виды деятельности, которые в прошлом приносили прибыль, теперь перестают это делать. А ценность переходит к видам деятельности, более важным для потребителей. Вслед за ней туда же отправляется и прибыльность.

Другими словами, прежние зоны прибыли сегодня все чаще становятся зонами бесприбыльности.

В прошлом десятилетии в сфере бизнеса появилось несколько лидеров, которые осознали или интуитивно почувствовали, что правила игры в корне изменились. Их понимание процессов, связанных с ростом стоимости, еще более примечательно, если сравнить его с перспективами роста отраслей, в которых они работали, со все ухудшающимися показателями вчерашних лидеров рынка, делавших и делающих ставку на рыночную долю.

Такие люди думают иначе, чем большинство из нас, по-иному видят сущность протекающих процессов и, соответственно, действуют. Свой анализ они начинают с потребителя и, двигаясь от него, возвращаются к производству. Они начинают с вопроса, касающегося прибыли («Где мне разрешат получить прибыль?»), и далее продвигаются к базовым понятиям своего бизнеса. Они постоянно отслеживают направления, в которых перемещается зона прибыли, все время ставя перед собой вопросы: «Где она находится сегодня?», «Где она окажется завтра?»

Опережая на десятилетия многих своих коллег, новаторы вовремя поняли необходимость перехода от привычной ориентации на продукцию и на рыночную долю к новой системе, где центром внимания являются потребители и прибыль. Однако не только они оказались столь дальновидными; сообщество инвесторов также быстро отреагировало на изменившуюся ситуацию в бизнесе. В результате старый порядок оказался нарушен и произошло перераспределение вкладываемых средств, значительная часть которых теперь достается компаниям, избравшим новые подходы. Компании же, по-прежнему ориентирующиеся на рыночную долю, стараются остаться там, где зона прибыли была в прошлом. Чтобы соответствовать запросам своих потребителей и своевременно перемещаться в новые зоны прибыли, компании-новаторы изменяют модель своего бизнеса каждые пять лет. В итоге несколько сотен миллиардов долларов за эти годы перешли от компаний, господствовавших в прошлых зонах прибыли, к тем, которые открывают или создают сами зоны прибыли завтрашнего дня.

Как это ни иронично звучит после всего, что было сказано выше, но многие новаторы в результате предпринятых действий получили для своих компаний высокие рыночные доли. Однако их подход к ним оказался диаметрально противоположным логике прежних действий.

Последовательность традиционного подхода следующая:

1. Получение рыночной доли.

2. Прибыльность как результат получения высокой рыночной доли.

Логика новаторов иная:

1. Определение того, что важно для потребителя.

2. Выявление, где можно получить прибыль.

3. Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении.

Разница в последовательности отражает различные способы мышления. При традиционном подходе ориентация делалась на рыночную долю. Новаторы же основной акцент переносят на потребителей и прибыль.

Изучение того, как новаторы обеспечивали устойчивый рост стоимости, может способствовать формированию нового образа мыслей. Изучив их подходы, вы сможете освоить более широкий арсенал стратегических и тактических действий, которые можно предпринять для создания следующей зоны прибыли, но уже в вашей отрасли бизнеса. Другими словами, опыт новаторов может помочь вам понять следующие аспекты.

• Какие элементы компании-производители, у которых наблюдается устойчивое снижение маржи, могут заимствовать из опыта изменения модели бизнеса GE, чтобы снова встать на путь наращивания прибыли?

• Какие принципы проектирования бизнеса использовал Николас Хайек (Nicolas Hayek), чтобы обеспечить для Swatch 20 %-ный рост прибыли там, где все видели устойчивую зону бесприбыльности?

• Какие три изменения в проектировании бизнеса позволили Coca-Cola поднять за несколько лет ее стоимость с 10 млрд долларов до 150 млрд?

• Какая из двух моделей прибыли позволила корпорации Disney менее чем за 10 лет подняться с уровня прибыли в 100 млн долларов до 3 млрд?

• Каким образом удалось Intel, регулярно преобразуя модель своего бизнеса, повысить за 20 лет собственную рыночную стоимость с 3 млрд долларов до 100 млрд?

Во второй части данной книги вы найдете ответы на эти вопросы, а также свидетельство того, как новаторы бизнеса выстраивают свое дело, ориентируясь на потребителя и прибыль, обеспечивая тем самым рост акционерной стоимости своих компаний.

В каждом примере акцент делается на стратегические и организационные проблемы, с которыми сталкивался каждый лидер, и с теми инновационными действиями, которые он в связи с этим предпринимает. Подобно преобразователям в других областях человеческой деятельности, новаторы бизнеса способны четко видеть и предвидеть те явления, которые другие люди видеть не могут. Внимательно изучая их путь к успеху, вы также можете научиться распознавать такие явления.

Каждый из перечисленных выше вопросов спрашивает о том, как та или иная крупная компания преобразовала свою модель и как она ведет свой бизнес в новых условиях. Все мы интуитивно понимаем, что такое модель бизнеса. Однако гораздо полезнее суметь четко сформулировать основные стратегические измерения модели бизнеса.

Модель бизнеса компании включает четыре стратегических компонента: (1) выбор потребителей; (2) обеспечение вознаграждения за свою деятельность; (3) стратегический контроль и (4) выбор масштаба деятельности. Если вы намерены добиться успеха, бизнес должен быть спроектирован так, чтобы его основные компоненты соответствовали базовым приоритетам потребителей. Он должен быть ориентирован на обеспечение прибыльности; кроме того, его основные компоненты должны быть опробованы на совместимость друг с другом, чтобы модель бизнеса функционировала как целостная конструкция, элементы которой хорошо дополняют друг друга.

Выбор потребителей в модели бизнеса связан с тем, какое сообщество выбирает компания для своей продукции. Каждый бизнес может выбирать и сегментировать своих потребителей исходя из того, кому больше всего продукция подходит или кого он наилучшим образом может обслужить. Бизнес может свободно выбирать и переходить к обслуживанию новых потребителей, если создаваемая им ценность начинает лучше соответствовать новому сообществу потребителей или новому потребительскому сегменту. Однако решение о смене потребителей является одним из самых трудных, которые компания может принимать, поскольку оно актуально для всей ее деятельности. Поэтому очень важно подойти к нему с другой стороны и спросить себя: «Кого я предпочитаю не иметь в качестве моего потребителя?» Этот вопрос практически столь же важен, как и более привычный: «Кого я выбираю в качестве моего потребителя?»

Компонент получения вознаграждения модели бизнеса говорит о том, как компания собирается получать вознаграждение за ту ценность, которую она создает для своих потребителей. Традиционно компания получает вознаграждение за предоставляемую потребителям ценность через продажи своей продукции или оплату своих услуг. Ориентация на продукцию ограничена традиционными способами получения такого вознаграждения. В настоящее время компании-новаторы прибегают к более широкому набору механизмов, позволяющих получать вознаграждение за финансирование, товары и услуги вспомогательного назначения, предложение комплексных решений, участие в деятельности нижних (по отношению к своей позиции) звеньев цепочки создания ценности, распределение ценности, лицензирование и др. Они получают вознаграждение за ценность, доставляемую потребителям новыми изобретательными способами.

Стратегический контроль связан со способностью компании защищать поток своих прибылей. Здесь необходимо ответить на вопросы: «Почему потребитель будет покупать именно у меня? Почему потребитель должен покупать именно у меня?» Имеется по крайней мере десять различных способов обеспечения стратегического контроля (см. главу 3). Для успешной модели бизнеса обеспечение стратегического контроля является очень важным элементом.

Выбор масштабов деятельности в модели бизнеса относится к процессам, осуществляемым компанией, а также к предложению потребителям ее продуктов и услуг. Жизнь показывает, что компании постоянно увеличивают или сокращают масштабы своей деятельности. Здесь ключевым вопросом для проектировщиков бизнеса является: «Как я должен изменить масштабы, чтобы, сохраняя ориентацию на потребителя, генерировать высокие прибыли и обеспечивать стратегический контроль?»

В таблице 1.1 показаны четыре стратегических параметра модели бизнеса компании. Все они взаимосвязаны. Например, мой выбор потребителей отчасти зависит от того, какие потребители разрешат мне получить прибыль. А вопрос о том, как я могу получать прибыль, частично зависит от масштабов моей деятельности в бизнесе.

Решения в отношении дифференциации продукции и обеспечения стратегического контроля зависят и от того, кем являются мои потребители, и от возможных масштабов моей деятельности. А решения о масштабе должны координироваться с решениями, касающимися выбора потребителей и способов обеспечения прибыли и осуществления стратегического контроля.

Если эти параметры соответствуют приоритетам потребителей и внутренне согласованы друг с другом, то результатом проектирования станет отличная модель бизнеса. Новаторы в бизнесе часто добивались выдающихся результатов именно благодаря нестандартному отношению к проектированию модели бизнеса.

Таблица 1.1

Параметры модели бизнеса

Выдающиеся модели бизнеса равнозначны выдающимся проектам по выпуску нового продукта. Подлинные достижения в создании привлекательного для потребителей продукта в основе своей имеют комбинацию фундаментальных знаний и незаурядного творческого воображения. Также и с созданием моделей бизнеса: чтобы оказаться успешными, они должны опираться на комбинацию четкого понимания запросов потребителей и знания механизма образования прибыли. Интуиция не заменяет фактов, а также мощного стратегического воображения. Уникальным качеством новаторов является стратегическая созидательная мощь; они критически оценивают традиционные подходы, опробуют новые и свой выбор делают подчас на основе интуиции.

Чтобы компания была жизнеспособна, ее модель должна соответствовать потребностям и приоритетам потребителей, которые со временем меняются. Необходимо учитывать, что потребительская ценность в отрасли не остается неизменной. Подобно продуктам, которые со временем технологически устаревают, модели бизнеса через какое-то время становятся экономически непригодными. Из-за конкурентной природы бизнеса большинство моделей не позволяют больше получать прибыль, поскольку зона прибыли, на основе которой они проектировались, сместилась. Поэтому, если компания намерена и дальше продолжать получать прибыль для своих акционеров и действовать в зоне прибыли, она должна обновлять свою модель бизнеса каждые пять лет, а может быть, и чаще.

Новаторы бизнеса знают, что игра никогда не оканчивается. Для каждой компании ситуация непрестанно меняется и зона прибыли перемещается. Например, Intel соперничает с Advanced Micro Devices (AMD). Coca-Cola вынуждена реагировать на усиление конкуренции со стороны Pepsi. Microsoft приходится реагировать на угрозы, связанные с распространением Интернет. Disney – реагировать на действия Time Warner.

С похожими проблемами сталкиваются и другие компании-новаторы. И если модель их бизнеса останется прежней, их зоны прибыли начнут сокращаться. А что еще более важно, начнут меняться и их потребители, поскольку для каждой потребительской группы вчерашняя очарованность той или иной продукцией со временем превращается в сегодняшнюю повседневность.

Лью Плэтт (Lew Platt), бывший руководитель Hewlett-Packard, так говорил о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной серьезной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели… спустя год, когда от нее надо уже отказаться».

Независимо от того, думаете ли вы, что это «паранойя» в духе Эндрю Гроува (Andrew Grove) («Только параноики выживают»), или остаетесь приверженцами прежней формулы успеха, суть одна: когда меняются потребители, меняется и зона прибыли. Чтобы меняться вместе с ними, вы должны менять вашу модель бизнеса.

Для новаторов бизнеса такой подход не является чем-то оригинальным. Большинство из них создают новую архитектуру для своей модели бизнеса каждые 5–7 лет. Они знают, что успех в прошлом не гарантирует эффективности следующей модели бизнеса. Каждая модель должна соответствовать запросам потребителей и общей текущей ситуации в экономике. Каждое изменение модели требует предельной сосредоточенности и всестороннего осмысливания. Конкретные примеры, приведенные во второй части, помогут вам более системно усвоить весь процесс.

Роберто Гойсуэта (Roberto Goizueta), руководитель Coca-Cola, любил утверждать: «Вы должны думать над проблемой так усердно, чтобы выступал пот». Проблемой, над которой следует думать столь экстравагантным способом, является прибыльность. Где она обеспечивается сегодня? Как она фактически получается? Где она будет завтра? Если компания не способна правильно ответить на эти вопросы, большая часть ее усилий будет потрачена впустую.

Где находится прибыль? В прошлом ответ на этот вопрос звучал так: «У того, кто располагает самой высокой рыночной долей». Сегодня ответ будет другим: «У участника, который имеет лучшую модель бизнеса, модель, спроектированную для обеспечения соответствия запросам потребителей и высокой прибыльности».

Анализ прибыльности весьма сложен по нескольким причинам. Во-первых, зона прибыли, то есть зона, в которой возможно получение высоких прибылей, не зафиксирована в одном месте и все время смещается. Потребители не остаются неизменными, и модель бизнеса должна это учитывать (см. главу 2). Во-вторых, существует по крайней мере двадцать два различных способа получения высокой прибыли, т. е. двадцать две различные модели, объясняющие механизм получения прибыли (см. главу 3). В-третьих, большинство компаний используют одновременно две или три модели получения прибыли, причем обращаются к той или иной в зависимости от конкретной ситуации.

В условиях нового экономического порядка, существенной характеристикой которого является не стабильность, а динамичность, потребители и зоны прибыли непрестанно находятся в движении. Чтобы преобразовать модель бизнеса и опережать изменения, компания должна все активнее менять ориентацию с продукта на потребителя. Другими словами, акцент с рыночной доли должен переместиться на получение прибыли. Для достижения успеха теперь требуется концентрация внимания на потребителях и прибыли. В следующих двух главах мы разберем эти подходы подробнее.

Глава 2. Модель бизнеса, ориентированная на потребителя

Полвека назад о потребителе никто особо не беспокоился. Сейчас это звучит странно, но дело обстояло именно так. В послевоенном деловом ландшафте пятидесятых и шестидесятых годов двадцатого века потребительский спрос намного превышал предложение. Продавцы диктовали условия, бал правили крупные компании. Именно они тогда уверенно управляли экономическим механизмом.

Сегодня, наоборот, многообразие выбора для потребителя уступает разве что потоку информации о каждом таком варианте. За последние десятилетия влияние резко сместилось от продавца к потребителю. Высококонкурентные рынки и изобилие информации способствовали тому, что в центре вселенной бизнеса оказался потребитель. В этих новых условиях успешными оказываются те компании, которые ориентируются на потребителей, выявляют его приоритеты и строят свои модели бизнеса так, чтобы максимально полно им соответствовать.

Давайте начнем отвечать на этот вопрос с противоположного конца, то есть подумаем, какая стратегия на потребителя не ориентируется. Это будет не традиционное, не обычное маркетинговое исследование, предполагающее горы данных, сотни таблиц и никаких плодотворных идей. Это также и не традиционное исследование степени удовлетворенности потребительского спроса – важный, но запоздалый показатель того, как вчерашние клиенты оценивали критерии успешности в предыдущих моделях бизнеса.

Традиционные маркетинговые исследования стараются измерять все, что можно. И наоборот, стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, исходит из необходимости понимания основных приоритетов потребителей и разработки предложений, способных соответствовать этим приоритетам с точки зрения прибыльности.

Чтобы представить стратегически важную и динамичную картину потребительского спроса, исследователь должен дать исчерпывающий ответ на один вопрос:

Как изменяется потребитель?

Запишите этот вопрос крупными буквами, поскольку ответ на него – ваше самое мощное оружие. Однако вы не получите этот ответ из обычных маркетинговых исследований или традиционного анализа степени удовлетворения потребителей. Вы разрешите проблему, только если сами проведете сложную работу, выступив в роли самого настоящего детектива.

При проведении типичного исследования конъюнктуры рынка маркетологи действуют быстро и стремятся охватить как можно больше параметров. Однако очень часто большинство этих параметров имеют незначительное отношение к потребителю и не могут помочь в решении поставленного вопроса. Компании часто нанимают исследователей, которые, готовя обзор, задают потребителям ограниченный набор вопросов с заранее подготовленными вариантами ответов. После этого ответы обобщаются и выявляются несколько «истинных» предпочтений потребителей. Однако вопросы могут быть сформулированы или исследование в целом может проводиться поверхностно. Для стратегического мышления, ориентированного на потребителей, этого явно недостаточно, поскольку здесь требуется взгляд на проблемы потребителей не глазами специалистов, а глазами самих потребителей.

Исследователи нового типа проводят много времени, общаясь с потребителями, а не читая традиционные отчеты своих коллег. Такое общение дает глубинное понимание потребительских проблем, получаемое непосредственно, из первых рук, а не через отфильтрованные материалы пространных отчетов.

Преуспевающие предприниматели используют диаметрально противоположный подход. Их процесс исследований живой и интерактивный, он наполнен энергией, ошибками, ложными шагами и внезапными озарениями. На основании таких живых контактов предприниматели и выстраивают свой бизнес, решают проблемы потребителей, подбирая ключ к их энтузиазму, кошельку и лояльности.

Стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, не является бесцветным и отстраненным. Оно подчас неординарно, противоречиво и динамично.