Текст книги "Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»"

Майкл Мориц, Алекс Фергюсон
Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»

ALEX FERGUSON AND MICHAEL MORITZ

LEADING

Learning from Life and My Years at Manchester United

Издано с разрешения Serenidad Projects Limited c/o The Gernert Company и литературного агентства Andrew Nurnberg

© Sir Alex Ferguson and Sir Michael Moritz, 2015

© Epilogue. Sir Michael Moritz, 2015

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Не отступать и не сдаваться

Луи Замперини, Дэвид Ренсин

Moneyball

Майкл Льюис

Уроки выдающихся лидеров

Билл Джордж, Питер Симс

Лэнс Армстронг

Рид Алберготти, Ванесса О’Коннелл

Посвящается моей семье.

Хотя по большей части я вел образ жизни представителя привилегированного класса, но родился и вырос в Говане – рабочем районе Глазго. Именно там мои родители Алекс и Лиззи привили мне нравственные устои, поддерживающие меня и поныне. Следуя путем, указанным родителями, мой брат Мартин всегда поддерживал меня и был моим лучшим другом.

Мне очень повезло: я встретил чудесную девушку, которая стала моей опорой на пятьдесят лет и остается ею по сей день. Кэти родила мне троих чудесных сыновей, унаследовавших семейные традиции трудолюбия и ставших нашей гордостью. Сыновья подарили нам больше радости, чем мы могли желать, – наших одиннадцать внуков (сегодня им от 5 лет до 21 года).

Было невероятно интересно наблюдать за их развитием в течение всех этих лет. Меня приводит в восторг проявление в них наших семейных черт. Надеюсь, в будущем их ждет такой же успех, какого посчастливилось добиться мне. Хочу пожелать им всем удачи!

Алекс Фергюсон

С благодарностью посвящаю эту книгу команде победителей из Sequoia Capital.

Майкл Мориц

Введение

В шестнадцать лет, по окончании средней школы в Говане (район Глазго), я устроился учеником инструментальщика в компанию Remington Rand и одновременно начал футбольную карьеру в клубе «Куинз Парк». В то время невозможно было представить, что через 55 лет я буду в лекционной аудитории Гарвардской школы бизнеса рассказывать слушателям программы МВА[1]1
  Master of Business Administration (англ.). Прим. ред.


[Закрыть] о своей жизни.

В первый раз я выступал перед студентами в октябре 2012 года, и зал был набит битком. С моего места на кафедре перед лекционным амфитеатром было хорошо видно студентов, терпеливо ожидающих начала лекции. Они тесно сбились на задних рядах – каждый с именной карточкой на парте – и еще теснее столпились в проходах между рядами. Эта грандиозная картина символизировала восхищение, вызываемое командой «Манчестер Юнайтед». Наш клуб оказался в отличной компании, поскольку вместе с ним в курсе «Стратегический маркетинг в отраслях творческой экономики» Гарвардской бизнес-школы изучались такие лидеры бизнеса, как дом моды Burberry, крупнейший провайдер кабельного телевидения в США Comcast, голливудская студия Marvel Enterprises, владелец франшизы на использование образов Спайдермена и Железного человека, и – подумать только! – мегазвезды шоу-бизнеса певицы Бейонсе и Леди Гага.

Глядя на студентов, собравшихся в одной из лекционных аудиторий Олдрич-холла, я поражался разнообразию их национальностей, возраста и подготовки. В зале присутствовало не меньше представителей разных национальностей, чем в любой команде Премьер-лиги. Студенты были уже хорошо образованны; многие из них уже сделали первый шаг в профессиональной жизни или имели в прошлом опыт работы в весьма успешных компаниях. Все они стояли на пороге лучших, счастливейших лет своей жизни. Я никак не мог отделаться от мысли, что самые скромные из них, жадно впитывавшие все происходящее, в будущем, возможно, окажутся весьма успешными людьми.

В октябре 2012 года благодаря стечению целого ряда обстоятельств я оказался в кампусе Гарвардского университета. Годом раньше (или около того) мне пришло приглашение от профессора Гарвардской школы бизнеса Аниты Элберс. Ее интересовали мой опыт управления клубом «Манчестер Юнайтед» и причины его громкого успеха; все это легло в основу учебного кейса Гарвардской школы бизнеса под названием «Алекс Фергюсон: управление “Манчестер Юнайтед”». Анита написала его после того, как в течение нескольких дней следовала за мной, словно тень, на тренировочной базе в первой половине дня и интервьюировала после обеда. Примерно тогда же она пригласила меня посетить ее курс в кампусе университета в Бостоне. Это предложение заинтриговало и даже несколько испугало меня, но я его принял.

Та лекция стала поворотным пунктом в моей карьере, хотя в тот момент я этого не осознавал и в голове роились разные мысли. Прошло всего несколько недель после начала моего последнего сезона в должности главного тренера на стадионе «Олд Траффорд». В прошлом сезоне мы уступили титул чемпионов Англии нашему конкуренту «Манчестер Сити» по разнице забитых и пропущенных мячей, но теперь были полны решимости вернуть его. Сезон начался успешно: за три дня до моего приезда в Бостон команда выиграла у «Ньюкасла» на стадионе «Сент-Джеймс Парк» со счетом 3:0. В последних семи играх мы одержали пять побед и вышли на второе место в Премьер-лиге, всего на четыре очка отставая от лидера – «Челси». Старт в Лиге чемпионов – наиболее престижном турнире футбольных клубов Европы, прежде называвшемся Кубком европейских чемпионов, – оказался на 100 процентов успешным.

Стоя перед переполненным залом в Гарварде, я решил отложить пока разговор о предстоящих кампаниях в Премьер-лиге и Лиге чемпионов и поделиться со студентами своими соображениями о причинах недавних успехов «Манчестер Юнайтед».

Лекция началась с небольшого вступительного слова профессора Элберс о различных аспектах работы главного тренера «Манчестер Юнайтед»: общении с игроками и сотрудниками, болельщиками и массмедиа, советом директоров и владельцами клуба. Затем я рассказал студентам о ключевых составляющих лидерства, после чего им предложили задавать вопросы, и эта часть мероприятия показалась мне самой приятной. Студенты затронули множество проблем, над которыми мне пришлось размышлять впоследствии. Всех присутствующих интересовало, как я стал лидером, кто из известных людей повлиял на мои взгляды на жизнь, как я строил общение с невероятно одаренными и высокооплачиваемыми молодыми футболистами, как клубу «Манчестер Юнайтед» удается постоянно поддерживать стремление к совершенству – и целый ряд других вопросов. Конечно, всем хотелось больше узнать о привычках и повседневной жизни таких властителей умов, как Криштиану Роналду или Дэвид Бекхэм.

Понадобилось некоторое время, чтобы привыкнуть стоять перед аудиторией, а не сидеть на скамье запасных, но постепенно я начал понимать, что преподавание и футбольный менеджмент в чем-то схожи. Вероятно, наиболее важная часть любой деятельности состоит в умении убедить людей показать все, на что они способны. В любом обществе лучшие преподаватели – это безвестные герои и героини, и, стоя перед студентами, я не мог не вспомнить о своей учительнице из начальной школы Брумлоан-Роуд, Элизабет Тейлор, которая сумела внушить мне серьезное отношение к учебе и помогла поступить в старшую школу Гована.

Большую часть жизни я занимался тем, что пытался выжать из молодых ребят максимум того, на что они способны, и преподавание в Гарварде предоставило мне еще одну такую возможность. Время идет, и я понимаю, что с годами все выше ценю юношеский энтузиазм и все настойчивее стараюсь его пробудить. Молодежь всегда стремится достичь невозможного – на футбольном поле, в недрах крупной корпорации или любой другой организации. Будь я руководителем компании, я старался бы слушать, что думают талантливые молодые сотрудники: ведь именно они чаще других сталкиваются с реалиями сегодняшнего дня и перспективами будущего.

В ранее изданных моих книгах описано множество деталей, касающихся соревнований, матчей и составов команд, в которых мне приходилось играть или работать тренером. Моя первая книга A Light in the North: Seven Years with Aberdeen («Свет на Север: семь лет с “Абердином”») вышла в 1985 году, через два года после выигрыша с «Абердином» Кубка обладателей кубков. В 1999 году, после того как «Манчестер Юнайтед» сделал требл – иными словами, выиграл Премьер-лигу, Лигу чемпионов и Кубок Англии, – я опубликовал «Управляя собственной жизнью», а через несколько месяцев после отставки в 2013 году – «Автобиографию»[2]2
  Фергюсон А. Алекс Фергюсон. Автобиография. М.: АСТ, Жанры, 2014.


[Закрыть].

Эта книга отличается от предыдущих. В ней я попытался обобщить уроки, преподанные мне жизнью в целом и в годы работы главным тренером: 12 лет в Шотландии с клубами «Ист Стирлингшир», «Сент-Миррен» и «Абердин», а затем 26 лет «к югу от границы» – с «Манчестер Юнайтед». Кроме того, я включил в книгу некоторые интересные материалы о своем участии в руководстве клубами и ранее не публиковавшиеся сведения.

Проблемы тех, кто добивается успеха с помощью мяча, весьма отличаются от трудностей, возникающих у лидеров бизнеса вроде топ-менеджеров BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota, Apple или руководителей крупных больниц, университетов или транснациональных благотворительных организаций. Но, безусловно, у всех победителей и организаций, лидеры которых стремятся победить, есть общие черты. В этой книге я попытался рассказать о создании футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», а также об управлении и руководстве им. В ней описываются факторы, которые способствовали успеху. Не берусь утверждать, что аналогичные влияния обнаруживаются в любой ситуации, но, надеюсь, читатели смогут воспроизвести или адаптировать некоторые идеи и предложения в собственных обстоятельствах.

Я не эксперт по проблемам менеджмента и не бизнес-гуру, поэтому не вижу смысла изрекать банальные истины, меряя шагами университетскую аудиторию. Так что не ожидайте от этой книги академического стиля или написанной по канонам композиции прозы. Не просите меня объяснить смысл принципа двойной записи в бухгалтерском учете, рассказать о том, как за шесть месяцев нанять на работу 500 человек или какие риски таит в себе матричная система управления. Мне неизвестно, как добиться того, чтобы производственная линия выдавала 100 тысяч смартфонов в день, или как разработать уникальное программное обеспечение. Я не специалист в этих вопросах. Охотно уступаю право первенства в этих областях другим, поскольку моя жизнь всегда была связана с футболом. В этой книге приведены мои собственные уроки и даются рекомендации, как добиться совершенства на футбольном поле и за его пределами.

В отличие от великого американского баскетбольного тренера Джона Вудена, чья «пирамида успеха»[3]3
  См.: Вуден Дж., Карти Дж. Пирамида успеха тренера Вудена. Строительные блоки для лучшей жизни. Изд-во «Кириченко», 2011.


[Закрыть] сопутствовала ему на протяжении почти всей карьеры с 1928 по 1975 год, я никогда не использовал диаграммы размером с целую страницу или объемные руководства, которые под видом непреложной истины раздаются игрокам в начале сезона. Точно так же я никогда не увлекался короткими инструкциями на карточках форматом 8 на 12 сантиметров или записями, заботливо собираемыми в течение многих лет. Мой подход к лидерству и управлению сформировался в процессе непосредственной работы в клубе, и я обобщил и изложил на бумаге все, чему научился.

Эта книга появилась на свет благодаря тому, что ко мне обратился Майкл Мориц – глава частного венчурного фонда Sequoia Capital, известного своими проектами по участию в жизни таких компаний, как Apple, Cisco Systems, Google, PayPal и YouTube, а в последнее время WhatsApp и Airbnb. Впервые мы заговорили о сотрудничестве в написании книги за несколько лет до моей отставки, но тогда это было неудобно для нас обоих. К счастью, в последние два года и у него, и у меня нашлось время для того, чтобы направить накопившуюся энергию на изложение своих соображений на бумаге. Оказалось, что Майкл, возглавлявший венчурный фонд Sequoia Capital с середины 1990-х до 2012 года, всегда интересовался тем, как футбольному клубу «Манчестер Юнайтед» удается держать стабильно высокую планку на протяжении нескольких десятилетий. После обсуждения этого вопроса стало очевидно, что интерес Майкла подогревался желанием использовать опыт клуба для повышения эффективности Sequoia Capital. Возможно, вы знаете, что этому венчурному фонду всегда удавалось завоевывать в своей области больше наград, чем можно было предположить. Майкл написал послесловие к этой книге, и его чтение периодически вгоняет меня в краску, зато превосходно объясняет, как и почему пересеклись наши дороги.

Эта книга – результат наших с Майклом бесед на самые разные темы; некоторые из них никогда не приходили мне в голову раньше. Наши разговоры дали мне возможность систематизировать свои мысли о проблемах, с которыми сталкивается любой лидер. Ведь раньше из-за груза повседневных обязанностей мне не удавалось сделать это. Надеюсь, они принесут вам пользу.

Глава 1
Стать самим собой

Слушать

Как человеку удается найти себя? В юности я никогда не задумывался об этом, но став игроком, а потом и тренером, заинтересовался этим вопросом всерьез. Когда вам приходится руководить людьми, очень полезно иметь общее представление о них: в какой обстановке они росли и воспитывались, в каких обстоятельствах способны проявить максимальный потенциал, чего боятся. Чтобы выяснить это, нужно овладеть двумя часто недооцениваемыми навыками: умением слушать и умением наблюдать.

Большинство людей используют зрение и слух неэффективно. Они не отличаются наблюдательностью и не умеют внимательно слушать, поэтому часто не понимают и половины того, что происходит вокруг них. Я могу назвать имена нескольких главных тренеров, способных болтать чуть ли не безостановочно. Не думаю, что это помогает им в работе. Ведь Бог недаром дал нам два уха, два глаза и только один рот. Наверняка он устроил так для того, чтобы мы слушали и наблюдали в два раза больше, чем говорили. Помимо всего прочего, чтобы внимательно слушать, не приходится прикладывать практически никаких дополнительных усилий.

Двое лучших из известных мне слушателей работали интервьюерами на телевидении. До своей смерти в 2013 году британский телевизионный журналист Дэвид Фрост пять десятилетий подряд брал интервью у самых разных людей; самым знаменитым среди них был экс-президент США Ричард Никсон. Впервые я встретился с Фростом в 2005 году; мы инвестировали средства в один и тот же имущественный фонд. Несколькими годами позже, уже уволившись с ВВС, Дэвид взял у меня интервью для телеканала Sky Sports.

В отличие от большинства телевизионных интервьюеров, Фрост никогда не старался доказать, что он умнее своих собеседников, как не пытался и форсировать темп разговора, без конца перебивая гостей. Он никогда не оказывал давления на собеседника, доказательством чему служат 28 часов 45 минут бесед с Ричардом Никсоном, записанных Дэвидом в 1977 году. Конечно, он мог проявить свои качества превосходного слушателя благодаря особому формату шоу. Фрост никогда не проводил послематчевых 90-секундных интервью с тренером, выкрикивая вопросы тому прямо в ухо и добиваясь эффектных реплик, не крутил головой по сторонам в середине интервью, высматривая следующую ничего не подозревающую жертву. Дэвид обычно смотрел собеседнику прямо в глаза, словно отрешившись от остального мира, и всем своим видом проявлял интерес к каждому его слову. Он мог потратить сколько угодно времени, например 30 или 60 минут – целую вечность по меркам нынешнего мира смс и «Твиттера»! – чтобы заставить гостя расслабиться. Самый большой талант Дэвида состоял именно в этом: он умел успокоить и снять напряжение, и это всегда позволяло ему достичь большего в интервью. Стоит ли удивляться тому, что его прозвали Великим Инквизитором?

Американский тележурналист Чарли Роуз по манере поведения очень похож на Дэвида. Я знаю Чарли гораздо хуже, чем Дэвида, но пару лет назад меня пригласили принять участие в его шоу. Я немного беспокоился из-за того, что придется выступить в программе американского телевидения, с которым я знаком гораздо меньше, чем с британскими ток-шоу. За день до моего появления в студии Чарли пригласил меня выпить по стаканчику в итальянском ресторане на Пятой авеню в Нью-Йорке. Чарли Роуз – крупный мужчина: его ладонь полностью накроет обеденную тарелку, поэтому я гадал, не собирается ли он хорошенько надавить на меня. Но он начал разговор с заявления: «Знаете, а я ведь наполовину шотландец», – после этого я понял, что все будет в порядке. Чарли сумел заставить меня почувствовать себя свободно и нашел хорошо знакомые нам обоим темы для разговора. На следующий день съемка прошла успешно. Чарли умеет слушать так же внимательно, как и Дэвид, хотя я подозреваю, что в ходе интервью его продюсер мучительно пытался решить, потребуется ли делать субтитры к моим репликам, чтобы шотландский акцент не помешал зрителям в Миссисипи или Канзасе понять меня.

Мне никогда не приходилось выступать в роли телеведущего, но я всегда ценил умение слушать. Это, конечно, не значит, что у меня есть привычка в трудных ситуациях звонить знакомым и спрашивать о том, что мне делать. Как правило, я предпочитаю решать проблемы самостоятельно. Тем не менее однажды (я это очень хорошо помню) я отчаянно нуждался в совете. В 1984 году один из крупнейших акционеров клуба «Глазго Рейнджерс» Джон Патон предложил мне должность тренера. Предложение от этого клуба поступило уже во второй раз, поэтому я позвонил Скоту Саймону, занимавшему в нем должность главного тренера в течение тринадцати лет, и попросил у него совета. Дело в том, что у меня были определенные сомнения по поводу целесообразности перехода. Если уж покидать «Абердин», то не ради того, чтобы перейти в другой шотландский клуб. Узнав, что я еще не разговаривал с самым авторитетным в «Рейнджерс» человеком – вице-президентом Уилли Уодделлом, Скот решительно посоветовал мне отказаться, поскольку понял, что это своего рода пробный заход, а не серьезное предложение, и вряд ли он был сделан с ведома совета директоров. Я отклонил предложение и никогда не сожалел об этом.

Многие люди так любят поговорить, что их бывает трудно дослушать до конца. Особенно это касается успешных персон, ведь окружающие подобострастно делают вид, будто ловят каждое их слово. Эти болтуны произносят монологи по любому поводу, словно разбираются во всем на свете. Впрочем, если не считать страдающих манией величия, внимательно послушать этих людей бывает очень полезно. Это все равно что записаться на действующие на протяжении всей жизни и к тому же совершенно бесплатные курсы жизненного опыта с тем дополнительным преимуществом, что вам не придется сдавать экзамены, а бесполезную информацию всегда можно проигнорировать. Вспоминаются сразу несколько примеров такого рода.

Много лет назад кто-то подарил мне записи бесед с Биллом Шенкли – главным тренером футбольного клуба «Ливерпуль» с 1959 по 1974 год. Эти воспоминания не предназначались для обнародования, но я слушал их несколько раз (обычно за рулем автомобиля). Там были самые разные истории, но в них совершенно очевидно проступала невероятная одержимость Шенкли футболом, вошедшим в его кровь. Несмотря на то что иногда Билл балансировал на грани здравого смысла, его слова укрепляли во мне преданность футболу, необходимую для достижения успеха.

В другом случае после игры с «Лидс Юнайтед» в 1992 году я пошел в душевую в раздевалке вместе с футболистами – чего практически никогда не делаю, – чтобы послушать, как они разбирают матч. Стив Брюс и Гари Паллистер оживленно обсуждали игру недавно перешедшего в «Лидс» из французского клуба «Ним» нападающего Эрика Кантона. Стив Брюс, в то время занимавший пост капитана команды, весьма восторженно отзывался о его талантах. Каким-то образом этот разговор посеял семена в моем уме, и через некоторое весьма непродолжительное время мы купили Кантона.

Но и при оформлении перехода игрока из Франции мне понадобился совет людей, которым я доверял. Я неоднократно обсуждал этот вопрос с французским тренером Жераром Улье и спортивным журналистом Эриком Билдерманом, пытаясь лучше понять характер футболиста. Даже поговорил с Мишелем Платини, который сказал: «Вы должны подписать его, поскольку о характере [Кантона] часто судят неправильно; ему просто нужно немного понимания». Все мои собеседники предлагали наилучшие способы найти общий язык с Эриком, прибывшим в «Манчестер Юнайтед» с репутацией – совершенно несправедливой! – неуправляемого игрока. С течением времени он доказал, что решение пригласить его в клуб стало краеугольным камнем формирования нашей команды по меньшей мере на ближайшее десятилетие. В шести матчах, проведенных до прихода Эрика, «Манчестер Юнайтед» забил четыре гола, а в шести матчах, сыгранных вместе с ним, – четырнадцать.

Разговор, приведший к приобретению Кантона, происходил в необычных обстоятельствах, но я взял за правило внимательно слушать, что говорят игроки команды о вероятном составе соперников. Сначала это была своеобразная игра в угадайку, затем мы стали постоянно обсуждать, кто будет играть против нас, и это повлияло на нашу тактику. В последнюю неделю перед матчем игроки часто общаются со своими приятелями из футбольной и околофутбольной тусовки, в частности с бывшими партнерами по команде, и зачастую узнают много интересного о том, кого они с большой долей вероятности увидят в день встречи в тоннеле, ведущем на поле. Обычно мы даже проводили небольшие конкурсы, чтобы как можно точнее предсказать состав соперников. Но, как бы внимательно я ни прислушивался к мнению игроков, я никогда не мог со стопроцентной точностью назвать одиннадцать фамилий футболистов, с которыми нам предстояло встретиться. По мере того как количество игроков в клубах растет, делать прогнозы становится все труднее. Официальные данные о составе неизбежно отличались от наших ожиданий. Игроки подшучивали надо мной, говоря: «Вы опять оказались правы, босс».

После проигрыша «Норвичу» в ноябре 2012 года в соответствии с правилами спортивного этикета я зашел в тренерскую комнату соперников, чтобы поздравить их. Крис Хьютон был весьма любезен, но в помещении было полно народу, праздновавшего победу команды. Не хотелось показывать свои истинные чувства, поэтому пришлось сделать хорошую мину при плохой игре и внимательно слушать, о чем шел разговор, в частности об игроках, внесших особый вклад в победу. Я просто запоминал звучавшие имена и отмечал для себя, что за этими ребятами в будущем стоит пристально наблюдать.

Сегодня я вспоминаю и еще один полученный весьма кстати совет. В 1983 году клуб «Абердин», где я работал главным тренером с 1978 по 1986 год, собирался сражаться за Кубок обладателей кубков с мадридским «Реалом» в Гетеборге. Я пригласил Джока Стейна сопровождать нас. Джок был моим кумиром, потому что стал первым британским тренером, выигравшим Кубок чемпионов в 1967 году после победы «Селтика» над миланским «Интером». Джок дал мне два совета, которые я запомнил навсегда. Во-первых, «пусть накануне игры твоя команда выйдет на поле для тренировки после соперников: в этом случае они будут думать, что ты наблюдал за их работой». Во-вторых, он рекомендовал мне прихватить с собой бутылку шотландского виски Macallan для главного тренера мадридского «Реала» – великого Альфредо Ди Стефано. Я подарил Ди Стефано эту бутылку, и он был потрясен до глубины души. Наверное, подумал, что мы благоговеем перед ним и его командой: ведь он великий человек, и скромный «Абердин» предчувствует свое поражение. Я очень рад, что прислушался к Джоку: оба его совета оказались полезными.

Позднее, работая помощником главного тренера в сборной Шотландии под руководством Джока, я обычно засыпал его вопросами о тактике команды и решении вопросов управления игроками. Он был настолько близок к идеалу наставника в плане руководства, насколько я мог желать, поэтому я жадно впитывал каждое его слово. Джок обычно советовал мне никогда не выходить из себя и не обрушиваться на футболистов сразу после игры. Он часто повторял: «Подожди до понедельника, когда все более или менее успокоится». Это был очень мудрый совет, но, к сожалению, он не соответствовал моему тренерскому стилю. Тем не менее в моем кабинете в «Уилмслоу» совсем не случайно на стене висит большая фотография, где мы с Джоком запечатлены перед игрой сборных Уэльса и Шотландии 10 сентября 1985 года. Вечером того дня после матча Джок умер.

И наконец, на ум приходит последний пример. Джимми Сиррел – тренер клуба «Ноттс Каунти» и преподаватель на тренерских курсах, которые я посещал в 1973 году в одном из Национальных спортивных центров Великобритании в Лиллесхолле, – преподнес мне самый важный урок. Он порекомендовал никогда не допускать того, чтобы контракты всех игроков заканчивались примерно в одно и то же время, поскольку это позволяет им объединиться против тренера и руководства клуба. Раньше я никогда не задумывался над этим, но впоследствии тщательно соблюдал это правило. Готов поспорить, что у Джимми ушло не более минуты на формулировку этого совета, а пользу от него я получал в течение всей своей карьеры. Отсюда следует: ценный совет можно получить тогда, когда меньше всего этого ожидаешь, главное – уметь слушать, причем для этого вам не придется прикладывать дополнительные усилия.