Текст книги "Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели"

Планета «единорогов»

Если взглянуть на происходящее в экономике стартапов, эти прогнозы покажутся еще более реалистичными. В каждой новой волне крупных публичных компаний значительно увеличивается количество бизнес-платформ. По состоянию на июль 2015-го из 126 компаний-«единорогов» (частные компании с капитализацией больше $1 млрд) 73 были платформами – а это 58 %. Мировые показатели еще более внушительны. В Азии платформой оказалась 31 компания-«единорог» из 36, то есть порядка 86 %. К этим странам относится и Китай, где из 21 «единорога» 81 % являются платформами, а также Индия, где восемь из девяти «единорогов» оказались платформами (см. рис. 3.3)[72]72
  Данные о компаниях-«единорогах» на 29 июля 2015 года взяты из CB Insight’s Unicorn List (https://www.cbinsights.com/research-unicorn-companies) и Wall Street Journal’s “Billion-Dollar Startup Club” (http://graphics.wsj.com/billion-dollar-club/), а также из наших исследований.


[Закрыть].

Эти данные показывают, что развитие платформ – явление, распространенное по всему миру. На самом деле в экономиках развивающихся стран платформы играют даже более важную роль, чем в экономике США. Китай и Индия – отличные тому примеры. Экономики обеих стран быстро росли одновременно с распространением интернета. В них не было такой же коммерческой инфраструктуры, как в экономиках развитых стран, поэтому производства по большому счету сразу выстраивались вокруг интернета. В США, где существует разветвленная сеть физической розничной продажи, было бы просто невозможно «оцифровать» коммерческие процессы до такой степени, как в Китае. К компаниям-платформам из Китая можно отнести Alibaba и Tencent, а также новичков вроде Xiaomi, которым удалось создать наиболее успешную платформу для Android в Китае. Теперь эта компания – третий в мире поставщик смартфонов и уступает только Samsung и Apple[73]73
  IDC, “Worldwide Smartphone Shipments Increase 25.2 % in the Third Quarter with Heightened Competition and Growth beyond Samsung and Apple, Says IDC,” press release, October 29, 2014, http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS25224914.


[Закрыть].

Инвесторы предпочитают стартапы-платформы

Стартапы-платформы также оцениваются в целом выше, чем линейные аналоги. Средняя оценка стоимости платформ-«единорогов» составляет порядка $4,51 млрд по сравнению с $2,49 млрд у линейных компаний-«единорогов». Иными словами, средняя линейная компания-«единорог» оценивается едва ли не в два раза ниже, чем аналогичные платформы. Неудивительно, что именно платформенные стартапы собирают самое крупное финансирование. Платформы стоимостью в миллиард долларов получили почти в два раза больше денег, чем их линейные конкуренты: $46,24 млрд по сравнению с $21,96 млрд соответственно. И наконец, платформы получают финансирование от инвесторов на более выгодных условиях. По сравнению с линейными компаниями-«единорогами» платформы-«единороги» получают примерно на 12 % больше финансирования – то есть инвесторы чувствуют себя увереннее, вкладываясь в такие проекты.

Естественно, не все эти «единороги» выживут в конкурентной борьбе. Однако тенденции на публичных и частных рынках указывают на то, что платформы быстро вытесняют линейные компании. В частности, существенный сдвиг в сторону платформенной бизнес-модели среди стартапов-«единорогов» указывает на то, что большая часть представителей следующей волны публичных компаний окажется платформами.

Компания с нулевыми предельными издержками

Сетевые эффекты – лишь одна из целого комплекса причин, обусловливающих эффективность платформенных бизнес-моделей. Чтобы увидеть картину целиком, нужно подробнее разобраться в свойственной им структуре издержек и прибыли.

Давайте начнем с экономики информационных товаров, например приложений, музыки или электронных книг. На создание оригинальной версии приложения уйдет порядка $250 000. Однако сделать его копию можно будет практически бесплатно. Используя экономическую терминологию, можно сказать, что у этого приложения будут почти нулевые предельные издержки. Благодаря интернету и сетевым технологиям предельные издержки на распространение информационных товаров сегодня тоже практически нулевые. Стоимость обслуживания отдельного клиента приближается к нулю. Однако в главе 2 мы уже увидели: в областях, где произошел сдвиг к нулевым предельным издержкам в области информационных товаров, потенциальный рост компаний вроде Encyclopaedia Britannica все еще ограничивается высокими фиксированными расходами на производство. Собрать всю необходимую информацию, профессионально оформить и составить из нее энциклопедию – процесс не из дешевых.

Компании, предлагающие ПО как услугу, оказались среди первых, кому удалось заработать на переходе к дешевому распространению товаров через интернет. Они предложили клиентам больше не тратить время и деньги на установку и обслуживание физических серверов для установки программного обеспечения: компании сами распространяли его через интернет при нулевых предельных издержках. Однако стоимость создания исходного приложения оставалась высокой, а потому компаниям, которые стремились к расширению, нужно было создать дополнительные модули для продажи и тем самым разнообразить свои предложения. Иными словами, им так или иначе приходилось покрывать крупные начальные расходы.

Платформы же зашли еще дальше. Они снизили высокие расходы на создание исходного продукта и распространили нулевые предельные издержки на поставщиков. Wikipedia не нанимает специалистов для доработки статей и написания новых текстов. Это делают сами пользователи. И хотя создание программного обеспечения все равно связано с определенными начальными расходами, платформенная бизнес-модель оказывается намного более эффективной, когда речь заходит о росте компании. Причем эффективность платформ растет по экспоненте: чем крупнее компания, тем эффективнее она работает.

Эти изменения приводят к серьезнейшим последствиям. В XX веке для успешного роста бизнеса нужно было находить каналы, которые позволили бы существенно снизить издержки на формирование спроса и удешевить распространение товара. Появление интернета само по себе устранило некоторые высокие фиксированные затраты на запуск бизнеса, значительно удешевив и облегчив выход на большую аудиторию. Однако линейным бизнес-моделям все еще приходилось сталкиваться с трудностями, связанными с предельной себестоимостью, а значит, чтобы сохранять конкурентоспособность, им нужно было экономить на стоимости поставок. Как мы уже упоминали в главе 2, вся концепция цепочки ценности Майкла Портера строилась вокруг идеи объединения разных видов деятельности ради создания максимальной ценности с минимальными затратами – иными словами, за счет снижения стоимости производства. Это ограничение вдохновляло многих инноваторов ХХ века, в том числе на создание конвейерной линии сборки, которая значительно увеличила эффективность производства. Сюда же можно отнести не столь широко известные инновации: например, сетевые магазины, которые снижали издержки за счет эффекта масштаба и во многом покрывали затраты на открытие новых торговых точек. Еще более новый подход, создание товаров по запросу, сосредоточился на снижении отходов и уменьшении издержек на хранение торговых запасов. Короче говоря, все подобные инновации были направлены на сокращение издержек производства для линейного бизнеса.

Линейный бизнес обычно растет благодаря расширению штата и/или физических активов. В рамках этой тактики ценность создается через контроль производительности, поэтому линейным компаниям нужно инвестировать ресурсы в расширение производительности и рост продаж. Но увеличивать физические активы и штат нелегко. Намного легче развивать сети.

Для успешного увеличения масштабов компании платформам требуются значительно меньшие вложения. Внутренних ресурсов, в том числе и человеческих, им тоже нужно меньше, чем линейному бизнесу. Uber, Airbnb и LinkedIn оказывают услуги по всему миру, при этом в штате каждой из этих компаний не больше 8000 сотрудников. На начало 2015-го в Alibaba работало меньше 35 000 человек – а в сети Walmart, объем продаж которой сравним с Alibaba, трудится свыше 2 млн.

Платформы избавляются от предельных издержек, сосредоточиваясь на стимуляции взаимосвязей. За производство отвечает сеть. У Uber нет парка такси; Alibaba не владеет заводами по производству товаров, продаваемых онлайн; Google не создает веб-страницы, которые находит поисковик; YouTube не снимает миллионы размещенных на сайте роликов. Платформа – это естественная бизнес-модель для интернета, это 100 %-ный информационный бизнес с нулевыми предельными издержками. Платформы используют данные для стимуляции транзакций и поддерживают сетевое производство. Низкие предельные издержки производства гарантируют, что расходы будут расти медленнее, чем прибыль.

Эти изменения имеют огромные последствия для линейных компаний. Платформы могут дешево и быстро расширяться, оставляя линейных конкурентов позади.

Давайте в качестве примера рассмотрим Hyatt. Компания организует онлайн-бронирование номеров через собственный сайт и другие ресурсы для путешественников. Однако чтобы расширять предложение, компании нужно строить новые отели – что очень недешево. В то же время, чтобы предложить пользователю более широкий выбор комнат, Airbnb просто надо привлечь новых арендодателей на сайт – платформе это практически ничего не стоит. У Airbnb нет своего производства, а потому ей не нужно вкладывать средства в расширение предложения. Сетевое производство радикально меняет структуру издержек бизнеса и количество внутренних ресурсов, необходимых для создания ценности. В результате предельные издержки снижаются до нуля и потенциальный размер рынка растет взрывными темпами (см. рис. 3.4).

Такая структура издержек позволяет платформам не иметь огромных капиталов и обеспечивать более высокую прибыль от инвестиций по сравнению с линейным бизнесом. Для запуска платформы нужен меньший капитал, чем для старта линейного бизнеса, и еще меньший – для расширения уже созданной сети. Кроме того, нулевые предельные издержки на доставку позволяют платформам разрастаться до размеров, недоступных линейным компаниям. Издержки линейного бизнеса продолжат расти по мере его развития, а издержки на содержание платформы обычно логарифмически выравниваются (см. рис. 3.5).

Экономия на подразделениях делает теоретически возможным расширение платформы до полного заполнения рынка – что даже в теории нереально для линейных компаний, которые, как мы объясняли в главе 2, обычно исчерпывают свой капитал задолго до достижения размеров рынка. Возможность расти и управлять большими сетями стала важнее, чем формирование крупного капитала для инвестирования в расширение внутренних ресурсов.

Так почему же все не строят платформы? Безусловно, для сетевого производства также характерны определенные трудности. Например, Airbnb не имеет прямого контроля над предложениями и не владеет своим самым ценным активом – пользователями. Создание платформы связано с серьезными рисками, особенно на этапе выстраивания сети. Чтобы стать нужной потребителям, Airbnb пришлось сначала убедить арендодателей разместить свои предложения на платформе, что было особенно сложно на первом этапе, когда пользователей было мало. Даже несмотря на то, что обе группы пользователей (и путешественники, и хозяева) получили бы от платформы пользу, они не стали бы присоединяться к Airbnb, если бы одновременно с ними этого не сделали достаточное количество представителей другой группы. Платформы могут решить эту проблему «курицы и яйца», когда ценность участия для новых пользователей платформы превысит затраты на участие. Этот момент называют достижением критической массы. Как только показатели платформы достигают критической массы, за счет активизации сетевых эффектов бизнес может занять существенную долю рынка. Подробнее мы разберем проблему «курицы и яйца» в главе 7. Пока же можно сказать, что процесс формирования сети пользователей организовать порой намного сложнее, чем выстроить работу по линейной модели, увеличивая и улучшая эффективность процессов за счет контроля изнутри. Собирать цепочку ценности намного легче и проще, чем управлять децентрализованной сетью. Однако если вам удастся справиться с этой задачей, потенциальный масштаб бизнес-платформы может быть намного большим по сравнению с линейным бизнесом, потому что после достижения критической массы ее рост не ограничивается со стороны поставщика.

Масштаб приносит прибыль

Хотя линейный бизнес может сразу начать генерировать выручку, из-за проблемы «курицы и яйца» платформам на первых ступенях развития это обычно не удается. Пока у платформы мало пользователей, она не создает достаточно ценности и не стимулирует нужного количества транзакций, чтобы обеспечить стабильный поток выручки. Но по мере роста сети выручка начинает расти быстрее, чем затраты. В то же время снижается стоимость привлечения отдельного пользователя, а ценность, создаваемая платформой, постепенно начинает превращаться в чистую прибыль. Так, например, развивалась платформа для резервирования столиков в ресторане OpenTable по мере расширения сети участников: ресторанов и кафе. «Чем больше у вас пользователей, тем проще привлекать новые кафе. А чем больше у вас кафе, тем проще заинтересовать рестораны», – рассказывал генеральный директор OpenTable Мэтью Робертс. В результате, по его словам, «вся наша структура издержек снижается по мере созревания платформы»[74]74
  Dennis Schaal, “Interview: OpenTable CEO on How Its Game Changes within Priceline,” Skift, September 29, 2014, http://skift.com/2014/09/29/interview-opentable-ceo-on-how-its-game-changes-within-priceline/. The second quote is from “OpenTable CEO Matt Roberts Talks Restaurants_,” July 11, 2012. YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=BJy3wrjzLJk.


[Закрыть].

Главная функция сетевого эффекта – его способность увеличивать количество транзакций. Развивая и увеличивая сеть пользователей, Uber снижает цену услуг и время ожидания. Водители при этом получают ту же прибыль, что и раньше, – хотя за счет увеличения спроса снижаются цены для потребителей. Чем больше водителей присоединятся к сети, тем быстрее потенциальный потребитель найдет машину и тем выше будет вероятность того, что он воспользуется платформой. Итого: больше транзакций и больше выручки.

Сети создания ценности: как Handy обошла конкурентов

Handy – платформа для заказа уборки и услуг на дому, которая на начало 2016 года работала в тридцати пяти городах США, Великобритании и Канады. Платформа помогает потребителям найти проверенных профессионалов для уборки, ремонта, переезда и т. п. На Handy можно бронировать и оплачивать услуги; платформа также гарантирует тысячам своих пользователей возврат денег в случае ненадлежащей работы исполнителей.

В начале своего пути Handy стремилась обеспечить себе конкурентное преимущество за счет сетевых эффектов. Основатель и генеральный директор Handy Усин Ханраан говорит: «Наша стратегия заключалась в том, чтобы постоянно повышать планку ожиданий потребителя. Если конкуренты прославились, потому что оказывают услуги за два дня, вы стремитесь заработать конкурентное преимущество, сокращая этот промежуток до одного дня, а то и вовсе предлагаете исполнить заказ клиента в тот же день. Вы предлагаете потребителям новый тип ценности, который и поможет бизнесу расти и сохранять отвоеванное положение. И конечно же, тем самым вы оказываете давление на конкурентов».

Однако конкуренты проиграли Handy не без причины. «Когда мы только начинали, в среднем могли гарантировать выполнение заказа за пять дней. Чтобы сократить это время, нужно было значительно расшириться на каждом региональном рынке и достичь больших показателей критической массы», – говорил Усин. Компании необходимо было собрать сеть профессиональных мастеров, которые могли бы быстро реагировать на запросы заказчиков в каждом городе. Построить крупную сеть с сильными позитивными сетевыми эффектами – задача не из легких. Чтобы сократить время ожидания, Handy пришлось найти способ одновременно увеличить спрос и предложение.

Отчасти в решении этой задачи помогает правильный выбор рынка. Компания дотошно отбирала города, в которых открыла первые филиалы. Во-первых, чтобы бизнес-модель Handy сработала, на рынке должно было быть достаточно исполнителей. Во-вторых, качество предлагаемых услуг было не менее важно, чем их количество. Ведь нет никакого смысла в том, чтобы быстро предоставлять потребителям услуги, которые их не удовлетворят. «Наша бизнес-модель выстроена вокруг многократных заказов, и пока что нам удавалось справляться с этим лучше конкурентов. 80 % от нашего миллиона заказчиков возвращаются», – говорит Усин. Успешно освоив один рынок, Handy снижала время ожидания и тем самым удовлетворяла клиентов. «Теперь, когда мы собрали на платформе больше 10 000 независимых профессионалов [в начале 2015-го], нам удается найти исполнителя уже на следующий день после заказа». А благодаря сетевым эффектам это привело к увеличению спроса со стороны потребителей, которых привлекают квалифицированные профессионалы.

В итоге конкурентам Handy стало сложно держать марку. Площадка Homejoy, их главный конкурент, в июле 2015 года вдруг прекратила существование. По словам источника из компании, Homejoy не удалось собрать достаточное количество постоянных клиентов, чтобы оправдать заявленную экономическую модель. Homejoy пыталась выдержать конкуренцию, вкладываясь в привлечение новых пользователей, которые с радостью заказывали первую уборку с большой скидкой. Но многие пользователи, которых привлекла низкая стоимость первого заказа, повторных заказов по более высокой цене просто не делали. Homejoy столкнулась с классической проблемой «дырявого ведра», которую так и не смогла решить: привлечение новых пользователей для обеспечения спроса не влияло на тот факт, что существующие пользователи уходили. Стратегия роста компании была нацелена на краткосрочные результаты (привлечение пользователей, экспансия), но никак не затрагивала долгосрочные перспективы (удержание пользователей, снижение затрат) – и в результате компания не получила никаких долгосрочных преимуществ. Рост показателей по «тщеславным» критериям вроде роста актуальной выручки не отражал реальной картины происходящего. Homejoy тратила деньги и безнадежно отставала от конкурентов.

В то же время Handy справилась с привлечением постоянных клиентов намного лучше и выстроила прочную сеть взаимодействия между профессионалами и потребителями. В Forbes писали, что, по сообщениям бывших сотрудников Homejoy, лишь 15–20 % клиентов повторно заказывали на платформе услуги в течение следующего месяца[75]75
  Ellen Huet, “What Really Killed Homejoy? It Couldn’t Hold on to Its Customers,” Forbes, July 23, 2015, http://www.forbes.com/sites/ellenhuet/2015/07/23/what-really-killed-homejoy-it-couldnt-hold-onto-its-customers/.


[Закрыть]. В то же время на площадку Handy возвращалось более 35 % заказчиков, причем на самых крупных и ликвидных рынках этот показатель мог достигать 45 %. «На рынках, где нам удалось достичь критической массы, главным критерием улучшения качества по мере роста экосистемы стало поддержание высокого уровня удовлетворенности платформой как среди профессионалов, так и среди потребителей – иными словами, нам нужно было продолжать превосходить ожидания обеих взаимодействующих сторон», – говорил Усин.

Подобные постепенные улучшения возникают в результате создания платформами сетевой ценности. У продуктов и услуг есть определенная внутренняя ценность, которую пользователь извлекает в процессе потребления того, что он приобрел. Потребительская ценность продукта может быть существенной, но она статична – то есть не меняется со временем. А платформы добавляют к ней сетевую ценность – ценность, которую пользователи извлекают из использования платформы другими людьми. В результате для каждого отдельного пользователя ценность растет естественным образом по мере расширения сети. Платформы монетизируются через получение части ценности, которую сами же и создают; соответственно, когда растет ценность, растет и выручка. И так как платформы способны расширяться с практически нулевыми предельными издержками, по мере их роста издержки существенным образом не увеличиваются. Поэтому рентабельность продаж значительно возрастает, когда платформа начинает доминировать на рынке, – и для этого ей не нужно взвинчивать цены или надувать поставщиков, как делала бы традиционная монополия. Просто общая ценность, создаваемая платформой, тоже поднимется.

Развивайся или уходи

Так как платформы напрямую не контролируют производство, они, скорее всего, будут создавать меньше прибыли, пока их размеры не превзойдут потенциальный охват линейного бизнеса. Это значит, что создавать небольшие бизнес-платформы практически не имеет смысла. Зачастую обслуживание небольших рынков лучше удается линейному бизнесу.

Размер рынка – одна из главных причин, по которой многие инвесторы сомневались в перспективах роста Etsy, площадки для продажи товаров ручной работы, когда компания стала публичной. Каковы размеры рынка хендмейд-товаров? За последние несколько лет рост платформы со стороны производителей замедлился, что, безусловно, нельзя считать предвестником роста в долгосрочной перспективе. Если рынок Etsy окажется недостаточно велик, компания не сможет выстроить устойчивый долгоиграющий бизнес. Возможно, в результате Amazon вытеснит ее из занятой ниши своим дочерним проектом Amazon Homemade, который компания запустила в конце 2015-го[76]76
  Mae Anderson, “Amazon Launches Etsy Rival ‘Handmade At Amazon,’” Associated Press, October 8, 2015, http://www.huffingtonpost.com/entry/handmade-at-amazon_561668d1e4b0e66ad4c689ca.


[Закрыть]. Платформенная модель сама по себе не гарантирует успеха.

Правильный выбор рынка для платформ даже важнее, чем для линейного бизнеса. Обычно устойчивая бизнес-модель предполагает наличие крупного рынка. Однако если вы можете доминировать на достаточно большом рынке, стоит рискнуть и создать платформу. Масштабные платформы генерируют больше продаж, чем линейный бизнес. И как отмечали Фред Уилсон и Билл Гарли, благодаря сетям и своей позиции на рынке они действительно могут лучше защищаться от конкурентов.