Текст книги "Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами"

Александр Дудоров, Людмила Дудорова
Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами

© Текст, А. Дудоров, Л. Дудорова, 2025

© Обложка, В. Ушаков, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

* * *

Введение

«Фасили-что?..» – спрашивали нас клиенты в начале 2000-х, когда мы только привезли этот потрясающий инструмент настройки корпоративной коммуникации в Россию.

С фасилитацией мы познакомились в 2001-м на конференции по развитию человеческих ресурсов в Лондоне. Сказать, что технология вызывала восторг, – не сказать ничего! Насколько это крутой инструмент по вовлечению и вдохновению людей! Он позволяет легко находить общие цели и синхронизироваться в действиях.

Тут же пройдя обучение, мы вступили в Международную ассоциацию фасилитаторов и привезли фасилитацию в Россию. Однако здесь никто не знал, что это такое, и не был готов ее применять. Мы стали приглашать в Москву иностранных специалистов с тренингами, проводить открытые выступления для клиентов, даже организовали Клуб фасилитаторов. В общем, активно распространяли знание об этой технологии.

Вот как я рассказывала о фасилитации клиенту:

«Представь, приходит футбольный тренер к команде и говорит: “Ваша цель – выиграть”. И уходит. Игроки в растерянности: непонятно, как выиграть, что нужно сделать для этого. У всех свое видение. Если не согласоваться, то каждый игрок будет играть свою игру, и команда проиграет.

Что делает хороший тренер? Он вовлекает игроков, проводит командную встречу перед игрой. Вместе они обсуждают цели, роли каждого, договариваются о тактике на игру, рисуют разные комбинации. Спорят, каждый может предложить идею. В итоге – есть общий план, все понимают, что делать, и согласны с этим. Все синхронизированы, и на поле команда будет действовать как единый организм, заточенный на победу. Так выглядит фасилитация в футболе.

В вашем бизнесе фасилитация – это инструмент групповой коммуникации, который помогает прийти к единому решению. Он важен там, где мы хотим, чтобы люди сами договорились, сами пришли к общему мнению – а не ожидали, пока им “спустят его сверху”, – и сами потом с энтузиазмом реализовали договоренности на практике. Для достижения великих результатов сегодня важно вовлекать сотрудников в реализацию целей компаний, синхронизировать все команды и подразделения на этом пути. Здесь и помогает фасилитация».

За 20 лет практики мы на двоих провели более 900 сессий в компаниях, более 500 тренингов по фасилитации и подготовили более 7500 фасилитаторов, а также организовали профессиональное сообщество – Ассоциацию фасилитаторов и провели 15 российских Конференций по фасилитации. Мы упаковали наш опыт в уникальную систему «Конструктор сессий», которая получила высокую оценку и в России, и в международном сообществе.

Мы прочитали все доступные на русском языке книги о фасилитации и пришли к мнению, что они не учитывают наш менталитет: примеры оторваны от российской действительности, а многие техники слабо работают без адаптации. Мы поняли, что российскому управленцу требуется книга, в которой будут собраны все необходимые и оптимально работающие в наших реалиях инструменты. Все, что актуально именно для наших сотрудников и организаций. Поэтому мы собрали и опробовали в лидирующих на рынке компаниях самые действенные методы и техники фасилитации групповых обсуждений, разработали структуру эффективных командных встреч под разные задачи.

Если вам необходимо синхронизировать свою команду и наладить коммуникацию в компании, то сейчас в ваших руках находится решение этой задачи. И мы ответственно заявляем: если вы работаете с «Главной книгой о фасилитации», то никакой другой книги на эту тему вам больше не понадобится. Считайте, что перед вами ящик с инструментами, в котором есть все, чтобы настроить групповые коммуникации и синхронизировать все ваши подразделения и сотрудников.

Книгу можно использовать также как тренажер для развития мастерства фасилитации и встраивать в свою работу отдельные предлагаемые в ней методы и подходы. Освоив собранные здесь инструменты и применив на практике советы, вы сможете:

• проводить командные встречи быстро, эффективно, креативно;

• выстраивать командный диалог так, чтобы достигать настоящих договоренностей, которым будут следовать;

• создавать настоящую вовлеченность и причастность команды к тому, что вы обсуждаете и что делаете.

В результате вы получите синхронизированную по целям, ценностям и правилам команду с фокусом на самые высокие достижения.

Вы можете читать все главы по порядку или изучать отдельные разделы книги – в зависимости от того, какие задачи для вас сейчас актуальны:

• Сложности с ведением планерок, совещаний? Смотрите главу «Результативные совещания».

• Проблемы с пассивными сотрудниками, которые на обсуждениях не предлагают идеи и не берут ответственность на себя? Изучите приемы из главы «Как формировать открытую среду обсуждения и вовлечь каждого».

• Нужно подготовить и провести стратегическую сессию? Подробные советы вы найдете в главе «Стратегическая сессия: подходы и нюансы».

• Выходите с совещаний без решений? Смотрите главу «Структура фасилитационных сессий».

• Проблемы с несогласованностью между подразделениями? Каждое из них живет по своим правилам и KPI? Вам подойдут инструменты из второй части книги.

А если вдруг у вас возникли вопросы, на которые вы не нашли ответа в книге, то сразу пишите на наш адрес [email protected].

Мы ответим. Или ищите подсказки в нашем телеграм-канале «Инструменты фасилитации» https://t.me/impergroup.

Часть первая. Знакомство с фасилитацией

Глава 1. Что такое фасилитация

Думаете, что ничего не знаете о фасилитации? А понятие «мозговой штурм» вам знакомо? Между прочим, ему уже больше 80 лет, и это только один из 500 инструментов фасилитации, которые можно применять в самых сложных ситуациях в бизнесе. Поэтому при прочих равных руководитель, владеющий навыками и техниками фасилитации, приходит к лучшему результату, чем тот, кто ими не владеет. Особенно ярко это проявляется в кризис.

В марте 2020 года, в самом начале пандемии, в одной крупной сети строительных гипермаркетов директора части филиалов закрылись в кабинетах со своими заместителями и отчаянно старались хоть что-то придумать. А директора других филиалов, успевшие освоить навык фасилитирования, вспомнили, что количество идей равно количеству людей, и собрали на мозговой штурм весь персонал гипермаркетов – от кладовщиков до финансового директора.

Участники мозгового штурма предложили и шатер на открытом воздухе, который будет работать круглосуточно/круглогодично, и выдачу товаров прямо на улице, чтобы покупателям не нужно было заходить в магазин. Эти простые идеи решали ключевую проблему – запрет покупателям заходить в магазины.

Спустя полгода именно эти магазины показали на 40 % больше прибыли, чем в среднем по сети. Через некоторое время реализованные в них идеи масштабировали на всю сеть.

Так что же такое фасилитация? Исследователи находят истоки техник принятия решений в группах в традиционных кругах мудрости: еще у австралийских аборигенов был обычай собираться у костра и всем племенем принимать решение. А донские и уральские казаки до сих пор решают важные вопросы на казачьем кругу, где каждый имеет право высказаться по теме.

Помните из школьной программы, как в Новгородской республике все решалось на вече? Когда звонил специальный вечевой колокол на башне перед Никольским собором, мужи – главы всех свободных семейств – спешили на центральную площадь, чтобы решить какой-то важный вопрос: с кем торговать или с кем воевать. Время от времени и нового князя выбирать приходилось.

Эта древнерусская форма общественной дискуссии отдаленно напоминает современные инструменты фасилитации: есть правила, которые позволяют, с одной стороны, высказаться каждому, а с другой – не дают превратить собрание в ярмарочный балаган. Есть цель собрания, и она всегда благополучно достигается.

Само же понятие фасилитации групп возникло во второй половине XX века (facilitate в переводе с английского – «содействовать, облегчать»). В 1941 году Алекс Осборн[1]1
  Алекс Фейкни Осборн (1888–1966) – американский менеджер по рекламе, сооснователь рекламного агентства BBDO. Термин «мозговой штурм» впервые был упомянут в его книге How to Think Up (1942). – Прим. ред.


[Закрыть] сформулировал четыре основных правила «мозгового штурма». А «исследование действием», разработанное Куртом Левином[2]2
  Курт Цадек Левин (1890–1947) – немецкий и американский психолог, один из основателей социальной психологии. – Прим. ред.


[Закрыть] в 1946 году, стало одним из первых фундаментальных трудов зарождающейся методологии. За следующие тридцать лет ученые, в том числе Абрахам Маслоу и Карл Роджерс[3]3
  Абрахам Маслоу (1908–1970), Карл Рэнсом Роджерс (1902–1987) – американские психологи, основоположники гуманистической психологии. – Прим. ред.


[Закрыть] глубоко исследовали феномены групповых процессов. Все это повлияло на развитие фасилитации.

Для нас фасилитация – в первую очередь про коммуникацию: мы облегчаем взаимодействие в группах и помогаем людям в них думать – задаем фрейм группового мышления, с помощью которого проблемы проясняются, внимание участников фокусируется и думать становится проще как каждому в отдельности, так и группе в целом, за счет чего и достигается результат – все договариваются.

Для того чтобы привести группу к общей цели, фасилитатор использует визуальные приемы: фиксирует идеи и результаты на стикерах, флипчартах, электронных досках, использует рисунки для лучшего понимания темы.

Фасилитация – это организация процесса групповой работы для решения поставленных целей с максимальной вовлеченностью каждого участника.

Ведущий-фасилитатор помогает группе думать сообща, приходить к совместным решениям, создавать и совершенствовать идеи.

На сегодня разработано более пяти сотен методов фасилитации групповых обсуждений. Эти методы повышают эффективность групповой работы, способствуют вовлеченности и заинтересованности участников, раскрывают их потенциал. Фасилитация необходима там, где люди стремятся достичь общей цели в командной работе. Например, при:

• проведении совещаний, рабочих встреч, при регулярных встречах команд;

• стратегическом планировании;

• старте и реализации проектов;

• планировании и проведении организационных изменений, трансформаций компании;

• развитии отношений между членами команды, выработке правил взаимодействия и совместной работы, формировании культуры сотрудничества и вовлеченности;

• оптимизации бизнес-процессов и внедрении улучшений;

• разработке инноваций.

Наверное, каждый сталкивался с бесконечными совещаниями, на которых полчаса обсуждают неожиданный уход в декрет ключевого специалиста, хотя на самом деле собрались определиться с планами на квартал.

Поэтому так нужен фасилитатор – тот, кто управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы.

Использование фасилитации дает нам три основных преимущества: скорость, креативность и эффективность.

1. Скорость. За меньшее время можно сделать намного больше, если не отвлекаться на разговоры о декретах, отпусках и новостях. Фасилитация помогает:

• сфокусироваться на ключевых вопросах;

• быстро продвигаться даже по сложным темам с полным вовлечением каждого участника дискуссии.

Например, недавно на стратсессии одного из крупнейших маркетплейсов мы разбирались, как выстроить систему управления материально-техническими средствами внутри компании. Из-за перехода на удаленку потребность в ноутбуках выросла в разы, но доставлять их вовремя стало не так-то просто: СВО и санкции затруднили логистику. Потребовалась продуманная система, которая бы связала разные подразделения компании: административно-хозяйственный отдел, отдел управления персоналом, бухгалтерию, технический отдел, IT-подразделение, службу безопасности и другие.

Проблема усугублялась тем, что компания активно росла: новые отделы и подразделения появлялись регулярно, а протоколы коммуникации и согласования еще не были разработаны. Кроме того, не было единой системы учета: разные отделы использовали разные программы и приложения или и вовсе фиксировали все на бумаге.

Необходимо было собрать все пазлы в одну картинку – разработать систему, которая была бы понятна, удобна и отвечала бы запросам всех департаментов. Несколько раз руководители отделов собирались своими силами, чтобы навести порядок в этом хаосе. Встречи проходили бодро, все были полны энтузиазма, выдвигали множество предложений, но в итоге расходились, так ни о чем и не договорившись. Каждый старался продавить оптимальное решение именно для своего департамента, не обращая внимания на то, что другим подразделениям оно не так удобно.

Мы помогли лидерам подразделений выйти из колодца личных интересов и создать общее видение идеальной автоматизированной системы управления материально-техническими средствами компании, сформулировать основные критерии ее эффективного функционирования и требования к ней от каждого подразделения.

С помощью опытного фасилитатора всего за одну сессию команда достигла прогресса в решении проблемы, которая до этого ставила в тупик. Все оказалось просто, потому что на этой сессии пошли по правильному пути: от общего к частному, а не наоборот, как делали на протяжении уже довольно долгого времени. И, самое главное, энергия, которая ранее тратилась на конкуренцию, была направлена на реализацию общего видения. Инструменты фасилитации помогают за счет разницы взглядов участников получить новый результат, таким образом создавая дополнительное пространство для креативности.

2. Креативность. Фасилитация помогает:

• избавиться от формальностей, выйти за рамки рутины и расширить горизонты мышления;

• стимулировать творчество участников, генерировать классные идеи и рабочие решения;

• настойчиво, шаг за шагом, продвигаться по проблемам и вариантам решений, попутно преодолевая всевозможные трудности обсуждения.

Чем больше участников, чем они разнородней (из разных департаментов, разных уровней ответственности), тем больше вероятность найти действительно неожиданное решение.

Например, когда собираем людей на креативную сессию для разработки нового бренда компании, зовем не только маркетологов и PR-менеджеров, разработчиков продукта и сторонних экспертов из креативных рекламных агентств, но и заманиваем кого-нибудь из сейлзов, бухгалтерии или IT-специалистов.

3. Эффективность. Если процесс обсуждения организован правильно, то заметно повышается качество результатов. Фасилитация помогает:

• включить в работу все умы, чтобы они внесли свой вклад в итоговый результат;

• присвоить участникам результаты проделанной работы;

• сформировать четкие планы и определить реальные сроки их выполнения.

В одной компании регулярно проводятся стратегические сессии с видением на три года вперед: прописываются цели, детально просчитывается все, что нужно для их достижения. Руководство компании порекомендовало всем подразделениям поработать с фасилитаторами. Из восьми подразделений два отказались от такой возможности и принципиально решили проводить все внутренние промежуточные встречи без посторонней помощи.

В итоге те группы, что работали с фасилитатором, добились результатов: они прописали цели, средства и способы их достижения, выявили риски и получили подробную дорожную карту того, что и как нужно сделать в течение года. А два подразделения, которые ушли в самостоятельное плавание, за то же самое время, несмотря на большое количество встреч, десятки часов разговоров и споров, не сделали и половины из того, что удалось их коллегам. Естественно, после этого им уже в директивном порядке было предписано проводить поддерживающие сессии с фасилитатором.

Еще одно значимое преимущество применения фасилитации в том, что если человек сам пришел к решению, то он уверен в нем и предан ему, а значит, готов его отстаивать и реализовывать. Именно на этом основывается фасилитирующее лидерство, о котором мы подробно расскажем в третьей главе.

К сожалению, при всей своей эффективности, фасилитация групповой работы – не волшебная палочка и не панацея. Всегда важно оценивать, есть ли необходимость в проведении фасилитированной сессии групповой работы для достижения имеющихся целей. Ведь для проведения качественной сессии требуются ресурсы: время на подготовку и проведение, люди, материалы (стикеры, метки для голосования), оборудование (доски, флипчарты), онлайн-доски, платформы.

Точно не нужно использовать фасилитацию, если:

1. Нет времени на обсуждения, критически важно быстро принять решение.

2. Решение уже принято, не нужны «чужие мозги».

3. Можно достичь целей другими, более удобными для этого методами (рассылка, звонок, опрос, информирование…), или есть возможность получить сопоставимые результаты менее затратным способом.

4. Нет фасилитатора и/или никто из группы не готов взять на себя эту роль.

5. Руководитель или лидер не готов слушать мнения других.

В XXI веке фасилитация стала неотъемлемой частью эффективного управления и развития групп и организаций. Сегодня это популярный инструмент, который помогает бизнесу расти и развиваться, несмотря на наступившую эпоху глобальных перемен. Она применяется в образовании и здравоохранении, в социальном предпринимательстве, в правительстве, в угольных шахтах и даже в детских садах.

А в корпоративной среде без фасилитации просто никак. Внутренние фасилитаторы есть в таких компаниях, как «Сбер», «Ростелеком», «Магнит», «Авито», «Вымпелком», «Альфа-банк», X5 Group. Собственно, одно из наших основных направлений деятельности – обучение и формирование института корпоративных фасилитаторов. Например, для «Сбера» за последние два года мы подготовили 150 таких специалистов. Среди них есть как руководители, так и HR-менеджеры и рядовые сотрудники.

Саммари

1. Хотя современная фасилитация появилась в середине XX века, ее истоки можно найти в древних традициях австралийских аборигенов решать все насущные вопросы, собравшись вокруг костра, или в более знакомой нам форме общественной дискуссии – новгородском вече.

2. Фасилитация – это бизнес-инструмент, который помогает решать рабочие вопросы группами людей: совместно обсуждать и договариваться, находить решения.

3. Задача ведущего-фасилитатора – упростить процесс обсуждения, сделать его управляемым, эффективным и приносящим удовольствие всем участникам.

4. Сегодня фасилитация широко применяется как в крупных компаниях, так и в небольших командах, как в коммерческих компаниях, так и в общественных объединениях, образовательных и государственных учреждениях.

5. Фасилитацию не нужно применять, если решение уже принято, не нужно другое мнение или проще решить вопрос другим инструментом, например звонком или письмом.

6. Использование фасилитации в рабочих встречах и на корпоративных мероприятиях дает нам три основных преимущества: скорость, креативность и эффективность.

Глава 2. Какова роль фасилитатора и как ее играть

Как вы думаете, если в разгар сессии вдруг воцарилась мертвая тишина, а фасилитатор не спешит ее нарушать, то это хороший специалист или нет? А если наоборот – сессия идет феерически бодро, фасилитатор яркий, интересный, вдохновляет команду, красиво говорит, перефразирует слова участников и расшифровывает их мысли, дает классные подсказки и советы, – то настоящий ли он профи?

Прочитав эту главу, вы точно найдете ответы на эти вопросы. Но для начала давайте все-таки разберемся, а кто же такой фасилитатор. Его шапку может надевать как руководитель, так и эйчар, тренер, консультант, коуч, scrum-мастер и даже кто-то из команды… А еще фасилитатор может быть внутренним или внешним. Вот такой загадочный персонаж получается.

Фасилитатором называют человека, чья основная задача – управлять процессом групповой работы: генерацией идей, анализом информации, поиском и принятием решений, определением целей и достижением договоренностей.

Кто же может стать фасилитатором? Кому по силам справиться с этой ролью? На первый взгляд в ней нет ничего сложного. Однако есть нюансы. Мы часто видим, как успешные лидеры копируют техники и методики, но фасилитировать у некоторых из них все же не получается. Как в старом анекдоте: «Воздушные шарики бракованные». – «А почему?» – «Радости не приносят». Вроде человек все правильно делает, а вовлечения команды нет. Часто дело в том, что у него просто не получается по-настоящему вжиться в роль фасилитатора.

Важно! Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенную задачу, а тот, кто использует специальные навыки и техники, позволяющие координировать работу группы.

Ваша роль как фасилитатора – создать и скоординировать процесс, который позволит группе получить результат и оптимизирует ее работу.

Как фасилитатор вы отвечаете за процесс, группа – за содержание. Под содержанием мы понимаем фактические идеи, предложения и решения, которые рождаются во время группового обсуждения. Все то, над чем работает группа, чтобы достичь цели. А под процессом имеем в виду ход совместной работы группы, то, как участники вместе думают и решают проблему.

Ведущему обсуждения важно уметь четко проводить различие между содержанием и процессом. Грамотно ведет групповое обсуждение тот, кто занимается только процессом. Если ведущий начинает влиять на содержание, предлагать идеи и оценивать решения, он пресекает эффективную творческую работу группы.

Можно сравнить фасилитатора с дирижером, который сам не играет, но запускает процесс, расставляет акценты, помогает оркестру работать слаженно. Вы же не видели, чтобы дирижер в сердцах бросил свою палочку и уселся за рояль? Так и фасилитатор не вносит свое экспертное мнение и не генерирует идеи.

В фасилитации главный инструмент – фасилитатор. Наша задача – «точить инструмент»: работать не только над знаниями и навыками, но и над своими человеческими качествами, которые помогают стать лучшим профессионалом.

За годы преподавания фасилитации мы заметили, что легче всего обучение и потом успешное фасилитирование дается тем, кто:

• умеет слушать и слышать других;

• уважает разные точки зрения;

• любопытен;

• позитивно относится к людям;

• умеет получать удовольствие от коммуникации с людьми.

Именно на эти базовые навыки и качества легче всего накладываются ключевые компетенции фасилитатора. Они при нашем участии разработаны российской Ассоциацией фасилитаторов (www.afru.ru). Подробную расшифровку компетенций профессионального фасилитатора вы можете найти в приложении в конце этой книги.

А какой же он – хороший фасилитатор?

Во-первых, он нейтрален, не оценивает высказывания участников. Базовое состояние фасилитатора всегда нейтрально относительно происходящего, но при этом его задача – помогать команде фокусироваться на том, что происходит, и сверяться с ожиданиями: «Точно ли это то, что нам нужно?», «Нужно ли нам еще здесь побыть?», «Стоит ли нам еще что-то обсуждать?».

Фасилитатору важно быть безоценочным по отношению к теме, к участникам группы, к разным мнениям. Его роль – быть беспристрастным проводником, который:

• указывает направление движения;

• не занимает сторону ни одной из групп интересов внутри компании;

• не имеет заинтересованности в каком-то определенном варианте результата.

Именно нейтральность фасилитатора и стимулирует участников смело высказывать свое мнение, быть инициативными. Как только фасилитатор начинает поддерживать чью-то позицию или выносить собственное оценочное мнение, он сразу получает в глазах аудитории роль эксперта, участники теряют вовлеченность, становятся пассивными, у них пропадает желание озвучивать свои идеи или просыпается агрессия, желание конкурировать за решение.

Нейтральность проявляется как непредвзятость в суждениях и действиях. Забудьте про оценочность: одинаково непрофессионально как похвалить идею/предложение, так и раскритиковать. Мы не говорим на сессии «О, какая классная идея!» или «Кто эту чушь написал!». Но мы можем спросить у группы: «Понятно ли?» И если непонятно, то попросим автора идеи прояснить, рассказать подробнее. Если же все понятно, то группа сама решает, с чем объединить и на какой доске разместить идею.

Мы как фасилитаторы никогда не оцениваем идею, наша позиция нейтральная: нам и так и так хорошо!

А еще мы никогда не выделяем отдельных участников, не ориентируемся на статус руководителей, не ведемся на активность выскочек. Нам нужно вовлечь в обсуждение каждого из присутствующих, и мы это систематически делаем.

Ведущий никогда не интерпретирует слова участника – оставьте это психоаналитикам. Вместо этого он просит рассказать поподробнее, объяснить понятие, расшифровать послание.

Начинающие фасилитаторы часто еще на этапе подготовки к сессии делают одну ошибку, теряя свою нейтральность. Вместо того чтобы глубже продумать процесс сессии, ее структуру и формат, подготовить вопросы, они начинают «рыть тему» по содержанию будущего мероприятия: читать книги про маркетинг или пытаться разбираться в буровых установках. Это лишнее и никому не нужное действие! Фасилитатор должен не выдавать экспертизу самостоятельно, а вынимать ее из участников, ведь у них уже есть все необходимые знания и опыт.

Упражнение-эксперимент

Попробуйте в течение одного дня в общении с окружающими, перед тем как отвечать или как-то еще реагировать на задевающее вас суждение, делать 5-секундную паузу.

Выбирайте безопасную для себя коммуникацию: если вас вызвал босс, не стоит начинать эксперимент с него. Будьте внимательны, замечайте свои мысли, обращайте внимание на то, как меняется ваше восприятие беседы и как люди реагируют на вашу более сдержанную обратную связь.

Уверены, что вам понравится это упражнение и пауза перед реакцией станет привычной. Со временем сможете довести ее до 10 секунд.

Мы верим, что нейтральность в коммуникации – это ключевой навык фасилитатора! Начать его развивать можно – и нужно – с того, чтобы дать себе возможность не сразу реагировать на то, что вас раздражает.

Во-вторых, хороший фасилитатор умеет задавать правильные вопросы и способствует тому, чтобы группа самостоятельно их обсуждала и находила ответы. Можно сказать, что у него по жизни включена исследовательская позиция, он не мыслит категориями «правильно» и «неправильно», а искренне допускает, что все возможно. Хороший фасилитатор именно из такой исследовательской позиции помогает участникам команды замечать и изучать их собственные привычки и паттерны. Подсвечивает их, обращает на них внимание и задает уточняющие и поясняющие вопросы: «Это что?», «А это как?», «Раньше вам это помогало?», «Сейчас это вам помогает?», «Почему так происходит?», «Что вы хотите этим сказать?».

Так фасилитатор не делает выводы сам, а лишь помогает команде сформулировать догадки и предположения, перепроверить их. Уточняет, правда ли то, что происходит? Правда ли то, что участники обсуждения договорились? Действительно ли это тот результат, который поможет? А можно ли его как-то улучшить?

В-третьих, хороший фасилитатор работает на запрос, на заказчика, на участников. Мы считаем это умением отдавать себя в аренду целям команды. Это значит не думать об участниках как хороших или плохих, не ставить им диагнозы «Вот это у нас пограничный истероид, а вот тут шизоид…», а действительно целиком отдавать себя на время сессии команде, использовать весь свой потенциал, чтобы помочь участникам договориться, и в любой ситуации быть на стороне этой команды.

Мы называем позицию фасилитатора «ноль плюс»: он остается нейтральным, безоценочным, но при этом скорее теплым ко всем участникам процесса. Особое умение фасилитатора состоит не в том, чтобы вмешиваться в происходящее, а в том, чтобы постоянно наблюдать за тем, что происходит, – так сказать, в низкой стойке, – и в любой момент быть готовым вмешаться. Например, чтобы прояснить вопрос, помочь участникам быть понятыми и замеченными, дать возможность каждому, вне зависимости от темперамента, внести свой вклад в эту конкретную сессию и стать причастным к результату.

Но иногда фасилитатору все-таки приходится вмешиваться, чтобы управлять конфликтом или смягчать острые моменты. Здесь нам кажется уместным сравнить фасилитатора с пожарным, который всегда готов прийти на помощь и «потушить» конфликт, а также провести профилактику огнеопасных ситуаций. Важно уметь замечать и своевременно реагировать на конфронтацию и напряжение, на соответствие обсуждаемых вопросов теме и целям встречи. Уметь говорить «Нет!», «Стоп!» и принимать удар на себя.

Объясняя студентам, каким должен быть специалист, мы часто используем переделку знаменитой цитаты психотерапевта Фрица Перлза и провокационно заявляем, что хороший фасилитатор должен быть глуп, ленив и аморален.

Глупость дает возможность не привносить себя и свою экспертизу: глупому не страшно ошибиться, ему вполне удобно задавать любые, даже самые некомфортные вопросы.

Ленивый фасилитатор не станет думать и делать что-либо за участников команды, а значит, им придется хорошенько потрудиться, и при этом их вовлеченность и ответственность увеличится.

Аморальность дает свободу дискуссии и право перепроверять правила и границы, а значит, и возможность в любой момент избавиться от ненужного и изжившего себя.

А еще хороший фасилитатор умеет молчать и держать паузу (так что покупаем билеты в МХАТ). Профессионалы бережно относятся к любым феноменам группы и замечают их. Ту же тишину на встрече. Действительно, так бывает. Задан вопрос – а в ответ молчание… О чем это говорит? Как себя чувствуют участники и фасилитатор? Мы считаем, что фасилитатору не легче и не тяжелей, чем участникам в этот момент. В такой ситуации можно предложить группе побыть в тишине и дальше, но уточнить, насколько это поможет двигаться в сторону цели встречи.

Когда люди дискутируют, пытаясь найти решение, у них не всегда получается это сделать быстро, а порой найденный ответ оказывается неверным… Именно пауза дает команде время на то, чтобы обдумать и сформулировать альтернативные предложения.

А если фасилитатор, вместо того чтобы ответить на какой-то поступивший вопрос, выдерживает паузу, то, поверьте нашему опыту, кто-то из присутствующих обязательно не выдержит и ее прервет. И очень велика вероятность, что озвученная мысль будет ценной и важной для дальнейшего хода дискуссии.

Верный признак хорошего фасилитатора: он говорит существенно меньше группы. Соотношение бывает разным: от 10 % до 30 % от общего времени сессии. Но точно меньше, чем участники.

При этом фасилитатору, конечно, всегда есть что сказать! Но не про содержание встречи, а про процесс обсуждения – то, что часто продвигает дискуссию к результату и помогает участникам заметить важное.

Помните: ответственность за встречу лежит на участниках. Мы как фасилитаторы помогаем идти к цели встречи, но не делаем это за участников. Относимся к ним как к взрослым профессионалам.

В процессе работы фасилитатору довольно часто приходится брать на себя роль катализатора, когда он вбрасывает «неудобный» вопрос в поле, подсвечивая таким образом какую-то проблему, и обсуждение начинает кипеть именно вокруг этого. Хотя в идеальной ситуации катализатором становится кто-то из команды, но это не всегда возможно. Например, если в организации используется авторитарная система управления, то внешнему и независимому фасилитатору проще выполнить эту роль. Как катализатор фасилитатор способствует ускорению процесса и повышению качества принимаемых решений.