Текст книги "Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами"

Глава 7. Инструменты для этапа «Прояснение»

Этап прояснения – это в определенном смысле этап проблематизации и анализа ситуации. Здесь нам необходимо понять, в чем суть проблемы, выделить ее аспекты, выяснить, какие есть знания/экспертиза по теме, определиться, где есть разница восприятия, выявить спорные вопросы внутри этой темы. Можно сказать, что мы находим те самые болевые точки, с которыми будем работать, которые больше всего требуют нашего внимания.

Главное в итоге договориться, что будет самым актуальным для нас сегодня, решение какой задачи нам нужно найти, на какой главный вопрос нам сегодня нужно ответить.

Трейлер

Этот инструмент назвали «Трейлер» по аналогии с рекламными анонсами к кинофильмам. Так и в фасилитации этот инструмент служит своеобразным анонсом сессии. Мы используем его в самом начале, чтобы участники прониклись темой и проблематикой. Если тема связана с продажами, значит, и в «Трейлере» мы коснемся продаж. А если связана с командой, то затронем командный вопрос. Можно сказать, что этот инструмент дает нам возможность легкого входа в непростую тему сессии.

Также этот инструмент часто называют голосовалкой или шкалой. «Трейлер» – это фокусирующая техника, которая помогает участникам сосредоточиться на теме предстоящей дискуссии. Это происходит достаточно специфическим образом: через голосование, когда есть вопрос с вариантами ответа и из них выстраивается некая шкала выбора, который мы предлагаем сделать участникам.

Для чего это нам нужно? Чтобы каждый участник задумался над вопросом и определился со своей позицией, выбрал свою точку зрения. Этот вопрос часто используется как проблематизатор для того, чтобы члены команды услышали разницу мнений и пошли в дискуссию.

Именно с помощью этого инструмента мы помогаем участникам раскачать свою позицию исследователя, ведь когда я голосую, мне кажется, что мое мнение однозначно, но когда я вижу, что другие эксперты ставят свои метки совсем на другое место, то удивляюсь. И так зарождается дискуссия. А фасилитатору на любой сессии необходимо инициировать у участников исследовательский подход. Чтобы они не конкурировали своими экспертными позициями, а старались исследовать позиции друг друга, вырабатывая новые совместные идеи и решения.

Этого довольно легко добиться, если попросить людей выразить мнение по какому-либо вопросу и проголосовать. Желательно, чтобы на вопрос, который мы задаем, не было правильного ответа, но в вариантах четко отслеживался полюс. Как в известном анекдоте: «Вам к умным или к красивым?» Нужно, чтобы каждому участнику хотелось разорваться, чтобы в голове у каждого произошла своеобразная растяжка.

Например, можно задать такой вопрос: «Какой процент запланированных дел в неделю вам удается выполнить – от нуля до ста?»

И тут каждый из участников начинает прикидывать: кому-то хочется показать, что он очень загружен, ничего не успевает, его постоянно закидывают форс-мажорными задачами, и он заявляет, что вообще выполняет только 40 % из запланированного. А кто-то захочет показать, какой он результативный: конечно, 100 % поставить нельзя, а то увеличат нагрузку, но вот 90 % – в самый раз.

Так возникает некоторая растяжка, которая помогает разговорить участников. Ведущему нужно заранее придумать релевантные вопросы и подготовить инструментарий для визуализации шкалы и ответов участников: полярность можно обозначить веселым и грустным смайликами, раздать метки, которыми можно обозначить свой ответ.

После того как участники проголосуют, получится разброс мнений. И команде нужно будет найти ту самую «золотую середину» – условное мнение группы, смысловой центр на шкале.

Затем мы проводим опрос влево от этой точки или вправо от этой точки. Спрашиваем: «А кто проголосовал в левой части шкалы? Пожалуйста, прокомментируйте ваше мнение. Почему именно сюда поставили метку?» Здорово, если начинают говорить люди, которые проголосовали в крайних полюсах, либо в крайне положительном, либо в крайне отрицательном. Это помогает разговорить аудиторию, ведь когда мы видим, как кто-то озвучивает противоположную нашей точку зрения, автоматически возникает желание оппонировать. И вот как раз здесь и происходит завязка диалога.

Обратите внимание, что фасилитатор фиксирует результат на доске, но при этом сам ни в коем случае не интерпретирует мнение участников, а просто показывает, что слова каждого важны. Обязательно благодарит всех за разницу мнений и всячески поощряет ее. Говорит команде о том, что сегодня все собрались для того, чтобы услышать различные мнения. Ведь, как правило, на стыке различных мнений можно найти новые возможности для того, чтобы договориться.

Например, как-то у нас была командная сессия, на которой была задача обсудить атмосферу в команде и возможность продвижения своих инициатив. После открытия сессии мы задали вопрос-трейлер «Насколько легко вам реализовывать свои идеи в нашей команде?» и продемонстрировали шкалу: от «очень трудно» до «очень легко» («очень трудно», «скорее трудно», «скорее легко», «очень легко»). Вопрос и шкала были визуализированы на флипчарте.

Мы попросили участников индивидуально проголосовать, не обсуждая друг с другом вопрос. После этого попросили прокомментировать полярные голоса, задав вопрос: «Почему именно так проголосовали? Что значит ваша метка?»

Комментарии мы фиксировали рядом с метками авторов высказывания и под конец попросили участников резюмировать, в чем они нашли схожесть и разность мнений о том, какая ситуация сложилась в команде. Присутствующие осознали, что в коллективе существует некоторое напряжение, и таким образом перекинули мостик к дальнейшему обсуждению и работе над решением проблемы.

Как правило на это упражнение уходит не более 15 минут, но бывают и исключения. Еще в начале нашей карьеры мэр большого города собрал чиновников на сессию, и, несмотря на то что его заранее предупредили и о сути инструмента, и о тайминге, потребовал с каждого чиновника объяснение, почему метка поставлена тут или там. Опытные чиновники быстренько отрапортовали с внятной аргументацией, но в итоге мы потеряли полтора часа… Получился непростой такой разговор, хотя в целом и полезный для сессии.

Примеры вопросов-трейлеров:

«Работа над стратегией похожа на пляжный отдых или на толкание машины в гору?»

«Насколько мы приблизились к выполнению годовых целей? В начале пути, в середине, в тупике, близки к финишу?»

Цель: включить группу в обсуждение темы встречи, проблематизировать, поднять уровень энергии, прояснить настрой участников по вопросу.

Как применять:

1. Подготовьте вопрос, который анонсирует тему встречи и на который нет однозначного ответа. Вопрос может включать самооценку или оценку ситуации, результатов работы.

2. Подготовьте визуальный шаблон на доске или флипчарте. Сделайте шкалу, например от 0 % до 100 %.

3. Попросите участников одновременно проголосовать клейкими метками или поставить галочки маркерами на том участке шкалы, который кажется им отражающим ответ на заданный вопрос.

4. Проведите обсуждение голосования. Спросите сначала участников, которые поставили метки на левом конце шкалы: «Что означает ваша метка?» Пусть выскажутся несколько участников, но помните, что какой бы острой ни была тема, у нас нет цели дать слово каждому, нам просто нужно услышать мнение разных сторон.

Затем задайте тот же вопрос участникам, которые поставили свои метки близко к правому концу шкалы. Так вы услышите оппозиционное мнение.

А теперь спросите участников, чьи метки стоят ближе к центру: «А ваша метка что обозначает?»

Наша задача – дать возможность высказать даже непопулярные мнения и аргументы в их пользу, так как именно они помогут проблематизировать тему сессии.

5. Резюмируя, подсветите участникам обнаруженную разницу во мнениях, обратите внимание на то, в какой точке больше всего меток, – обсудите проблемную часть и перекидывайте мостик к ключевому вопросу сессии. В зависимости от него мы связываем полученный результат со следующей частью нашей работы.

Результат: участники быстро вовлеклись в тему, прояснили отношение к вопросу обсуждения.

Специфика: легко провести онлайн. Шкалу можно изобразить на слайде или на электронной доске и попросить участников поставить метку на слайд или написать в чат.

Материалы: флипчарт или доска, метки или маркеры, шкала.

Я – Мы – Все / Me – We – Us

Это один из наших любимых инструментов: он простой, вовлекающий, и его можно делать практически без подготовки. Он позволяет создать для всех участников комфортную обстановку для размышлений над вопросом, который мы задали.

Сначала даем три-пять минут для того, чтобы каждый мог подумать самостоятельно. Затем просим участников объединиться в малую группу (от трех до семи человек в зависимости от общего количества участников) для того, чтобы они могли обсудить вопрос группой. И только после этого приходит время озвучить на всю команду предложения от каждой группы и вместе выбрать лучшие.

В чем польза и как работает механизм разных форматов мышления? Дело в том, что динамика и способ мышления у всех разные: кого-то сразу «озаряет», а кому-то нужно самостоятельно «покумекать», кто-то предпочитает «перетереть» с коллегами, а есть и такие, кому нужно обязательно «выступить» на аудиторию.

Чтобы создать максимально широкое поле идей, нужно сделать так, чтобы все участники внесли свои идеи и предложения, а значит, необходимо создать способствующие мыслительному процессу условия.

Например, ведущий задает вопрос «Как стимулировать сотрудников заполнять опросы по новым продуктам?» и просит каждого подумать и записать свои идеи на карточках в течение пары минут. Затем объединяет участников в группы, чтобы они могли обсудить предложения каждого. Эти мини-группы должны выделить топ-5 идей, записать их на стикерах и договориться, кто будет выступать от имени их группы.

Выбранные участники презентуют свои идеи на всю команду. Во время презентации похожие идеи размещаются рядом. Так команда формирует выборку из самых многообещающих идей, с которыми продолжит работать на следующем этапе сессии.

В чем преимущество малой группы? В ней участники чувствуют себя безопаснее, ведь большинству людей проще поделиться своими предложениями с несколькими коллегами, чем сразу озвучивать их на весь коллектив. Если идеи смелые или потенциально скандальные, то комфортнее выносить их на всеобщее обсуждение не от своего лица, а от небольшой, но все-таки группы единомышленников. Это не Иванов предлагает изменить график работы, а группа ценных специалистов считает, что так будет лучше. А еще в малой группе невозможно «отсидеться»: когда людей мало, то приходится заговорить и «молчунам», и «стесняшкам».

Также плюс этого инструмента в том, что на общее обсуждение выносятся идеи, которые уже прошли определенный отбор, а значит, из них будет проще выбрать самые эффективные.

Цель: вовлечь каждого, даже самого неактивного участника в обсуждение, организовать обмен мнениями и найти лучший ответ на поставленный вопрос, плюс избежать ситуации, когда все обсуждение ведет небольшая группа «звезд».

Как применять:

1. Сформулируйте ключевой вопрос для обсуждения, на который хотите получить ответ в ходе групповой работы. Визуализируйте его на доске или слайде.

2. Me – Я. Попросите каждого участника индивидуально сформулировать свое мнение по предложенному вопросу и записать свои мысли на листе бумаге. Это возможность каждому подумать самостоятельно в тишине.

3. We – Мы. Затем попросите участников объединиться в группы (например по 3 человека) и обсудить предложения: сначала каждый по очереди рассказывает свою идею одногруппникам, затем в дискуссии выбираются самые лучшие. Необходимо зафиксировать их на стикерах и решить, кто из группы представит отобранные идеи команде.

4. Us – Все. Предложите представителям групп поделиться открытиями и идеями со всей командой, показать результаты совместной работы. Им нужно сделать короткую презентацию выбранных идей и вывесить итоговое предложение на доску. Дайте возможность остальным задать уточняющие вопросы. Затем команда всем составом выбирает самые перспективные из предложенных вариантов.

Результат: все участники вовлечены, внесли свой вклад в поиск идей и решений, уже появились согласованные предложения.

Примеры вопросов:

«Как мы можем поддержать свою команду?»

«Как нам повысить прибыль?»

«Как стимулировать сотрудников заполнять регулярные опросы?»

Специфика: этот инструмент одинаково хорошо работает в группах разного размера, нет ограничения по количеству участников. При этом даже в очень больших командах (от 100 человек) все участники остаются включенными и активными благодаря делению на малые группы. Кроме того, использование этого инструмента позволяет сэкономить время на обсуждении благодаря тому, что малые группы самостоятельно фильтруют идеи и делают их предварительный отбор.

Материалы: ручка и лист бумаги для каждого из участников, стикеры, маркеры и доска для визуализации результатов командной работы.

Ретроспектива

Основоположник этого инструмента Норм Керт писал: «Ритуал ретроспективы – это больше, чем анализ прошедшего. Он позволяет также взглянуть вперед, представить следующий проект и особенно тщательно проработать, что в следующий раз будет делаться по-другому».

Это полезный инструмент для совершенствования проектной работы и организационного обучения. Для того чтобы провести «Ретроспективу» нужно собрать проектную команду в конце проекта или одного из этапов проекта, чтобы проанализировать события и почерпнуть знания из общего опыта.

Никто не знает всей истории проекта. У каждого участника есть своя часть истории. Ретроспектива – это коллективный пересказ истории и поиск того, чему можно научиться из опыта. Это особенно ценный вклад в работу по улучшению производительности бизнеса.

Временные рамки ретроспективы зависят от того, когда (на каком этапе проекта) и по какой причине мы ее проводим. Если в конце проекта, то она обычно длится день и иногда больше, а если в конце какого-то этапа проекта, то, как правило, от нескольких часов до целого дня. Если же ретроспективу проводят как реакцию на неожиданное явление, то это может занять несколько часов.

На сегодняшний день «Ретроспектива» – один из самых популярных инструментов. Изначально его применяли в проектных командах, а сейчас активно используют там, где работают по методике Agile, Scrum или OKR. Дело в том, что у них процесс работы основан на ритмическом цикле: после каждого спринта (временного отрезка, в течение которого команда выполняет заданный объем работы и который обычно длится от недели до месяца) проводят «Ретроспективу» – встречу, на которой анализируют совместную работу, формулируют выявившиеся проблемы, вносят необходимые изменения, которые помогут эффективнее взаимодействовать в будущем.

Принципиальный момент: перед тем как команда начинает ретроспективу, все договариваются о том, что это инструмент для самообучения, а не для поиска и наказания виновных. В любом рабочем процессе неизбежны ошибки, необходимо их обнаружить и создать условия для того, чтобы они больше не повторялись.

Если ретроспектива делается по-честному, то она всегда дается эмоционально непросто, ведь приходится признавать, что не получилось заработать столько денег, сколько собирались; что не вышли на плановые показатели; что внутренние конфликты усложняли совместную работу. Поэтому важно, чтобы фасилитатор уделял особое внимание созданию безопасной обстановки и вовремя тушил зарождающиеся конфликты.

Например, еще в начале сессии стоит сделать так, чтобы команда приняла этот тезис: «Вне зависимости от того, что мы обнаружим, мы знаем, что каждый старался работать как мог, в меру того, что ему на тот момент было известно, в меру своих способностей и умений, сообразно имеющимся ресурсам и сложившейся ситуации».

«Ретроспектива» – комплексный инструмент, который можно применять как отдельно и только на нем построить отдельный вид сессий, которые также принято называть «Ретроспективами», так и использовать в сессии на этапе прояснения. В зависимости от того, с какой задачей он применяется, на него можно выделить 45 минут или пару часов в сессии, а можно посвятить целый день, если обсуждается большой проект.

«Ретроспектива» состоит из четырех частей:

1. Команда вспоминает, что произошло за обсуждаемый промежуток времени.

2. Команда анализирует, что было хорошо, что поддерживало, что нравилось и что из этого стоит забрать, а также что мешало работе, какие проблемы выявились.

3. Команда занимается поиском решений обнаруженных проблем: что можно изменить, как лучше оптимизировать процессы, чтобы в следующий раз работа шла эффективнее.

4. Команда переходит к конкретному плану действий, решает, кто что и к какому сроку сделает.

Также «Ретроспективу» часто используют для сверки статуса проекта, когда команда находится где-то в середине отчетного периода, чтобы посмотреть, как продвигается работа к достижению общей цели.

Во многих компаниях или подразделениях проводят ретроспективу в конце года, чтобы подвести итоги года, выявить то, что особенно хорошо получилось в этом году, и договориться, что нужно сделать по-другому в наступающем. Для ряда компаний уже стало традицией проводить ретроспективу года в декабре-январе.

Цель: проанализировать совместный опыт, проект, период деятельности, спринт и извлечь уроки; подвести промежуточные итоги и спланировать улучшения.

Как применять:

1. Представьте цель встречи и формат.

2. Попросите команду вспомнить основные события и достижения обсуждаемого периода. Нанесите их на линию времени.

3. Попросите участников индивидуально написать на стикерах впечатляющие моменты за этот период/проект (на желтых стикерах) и негативные моменты, когда что-то пошло не так (на красных стикерах).

4. Создайте полную картину: попросите всех вывесить свои стикеры на линию времени в соответствии с временем события. Попросите всех прочитать стикеры.

5. Попросите участников сделать выводы:

«Что было хорошо, что мы возьмем с собой в следующий проект, период совместной работы?»

«Чему мы научились?»

«Что надо сделать по-другому в следующий раз?»

6. Обсудите подробнее, что сделаете по-другому и как, создайте план действий.

Результат: проанализирован опыт совместной работы за период, проект, спринт; разработаны предложения по улучшению; составлен план действий.

Нюансы: сегодня придумано много разных методов и техник для каждого этапа «Ретроспективы», их можно найти на нашей платформе «Конструктор сессий™». А в приложении к этой книге можно найти сценарий ретроспективной сессии.

Специфика:

Четко определенные задачи.

Поддержка со стороны руководителя, заказчика.

Присутствие на ретроспективе всех «нужных» участников, руководителя. Если по какой-то причине присутствует менее половины команды или отсутствует лидер и значимые члены команды, то ретроспективу просто не имеет смысла проводить, так как результаты не будут объективными. В идеале команда должна присутствовать в полном составе.

Если вы регулярно работаете с одной и той же командой, то нужно подбирать разные форматы ретроспективы, чтобы у участников не терялся интерес.

Материалы: флипчарты или модерационные доски, карты, разноцветные стикеры и маркеры для всех участников, скотч или специальный клей, заранее заготовленный шаблон линии времени.

Диаграмма Исикавы

Этот графический инструмент для анализа проблем создан в середине прошлого века крупнейшим японским теоретиком менеджмента профессором Каору Исикавой для улучшения качества процессов японской промышленности, в том числе в компании Toyota. Диаграмма, также известная как «рыбья кость», соединяет модель анализа проблем с групповой работой.

Если в команде есть проблема, то с ней можно поработать по следующему принципу. Суть проблемы записываем в «голову рыбе», обозначаем «кости скелета» – ключевые направления для анализа этой проблемы, влияющие на ее появление. «Классические» категории от автора – человек, машина, метод, материал, но фасилитатор может сформулировать свои – можно сделать это заранее или вместе с командой уже на сессии.

А дальше участники работают сами: анализируют каждое направление, ищут ключевые причины данной проблемы и фиксируют свои заметки на флипчарте. После того как команда закончила с анализом, фасилитатор просит ее выбрать самые значимые причины проблемы. Это можно сделать путем голосования: раздать каждому по несколько клеевых меток и попросить выделить ключевые причины.

В итоге будут выбраны 2–3 самые значимые причины, которые привели к проблеме. И группа может приступать к поиску решения: как нивелировать эти причины, чтобы проблема больше не появлялась.

Цель: поиск и понимание причин рассматриваемой проблемы.

Условия применения: заранее сформулирована проблема, подготовлен шаблон диаграммы.

Как применять:

1. Представьте группе причинно-следственную диаграмму, похожую на рыбий скелет. Справа («в голове») напишите название проблемы. Диаграмма имеет несколько ветвей с соответствующими категориями.

2. Затем попросите участников написать причины проблемы в схему. Самый простой вариант – работать на листах флипчарта, лучше не на одном, а на нескольких совмещенных. Или можно использовать стикеры для индивидуальной работы, а затем наклеить их на шаблон, распределяя их как на главных ветвях, так и создавая более мелкие ветви – причины причин.

3. Когда диаграмма заполнена, попросите участников выбрать наиболее значимые причины, которые, по их мнению, в первую очередь вызывают существующую проблему. Для этого лучше использовать голосование: раздайте участникам от трех до пяти клейких меток, чтобы они могли выбрать основные причины рассматриваемой проблемы. Причины (1–3), которые собрали максимальное количество меток, команда берет в дальнейшую работу.

4. Резюмируйте выявленную проблематику, решение которой команда будет искать на следующих этапах.

Результат: выявлены ключевые причины существующей проблемы.

Пример проблем: системные сбои процессов, недобросовестность поставщиков, невыполнение плана, низкое качество продукции, текучка персонала, слабая вовлеченность сотрудников, халатность на производстве.

Нюансы: этот инструмент можно использовать как для работы со всей группой, так и для работы с подгруппами. Например, когда у нас появился список ключевых проблем в организациях, можно взять три самые важные из них и разделить участников на три подгруппы, которые будут параллельно работать с тремя проблемами.

Специфика: прежде чем использовать эту диаграмму, команду нужно с ней подробно ознакомить, привести примеры, чтобы каждый участник разобрался, что именно и для чего сейчас нужно будет делать. Пример и письменную инструкцию (как работать) лучше оставить на видном месте, чтобы участники в любой момент могли свериться с ней.

Материалы: доска или флипчарты, цветные маркеры, стикеры, шаблон «скелета рыбы».