Текст книги "Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами"

Глава 4. Как формировать открытую среду обсуждения и вовлечь каждого

Руководители часто жалуются, что их подчиненные ничего не предлагают и ничего не хотят. Да, это действительно страшно, когда твоя команда ведет себя пассивно. Всем хочется активных и вовлеченных участников совещаний и инициативных сотрудников.

Для нас вовлеченность означает, что все члены команды на встрече присутствуют не как пассивные или протестующие наблюдатели, потому что находятся здесь не по своей воле, а как добровольные и заинтересованные участники. Которые вносят идеи, озвучивают предложения, делятся мыслями. Которые готовы аргументировать свою позицию. Которые искренне настроены выступать полноправными участниками процесса и вместе прийти к результату.

Фасилитатор начинает создавать доверительную и открытую среду обсуждения для вовлечения каждого участника еще во время подготовки к сессии, выявляет у заказчика запрос, помогает точнее его сформулировать, уточняет целевую аудиторию, заключает контракт с заказчиком (неважно, письменно или устно).

Здесь под контрактом мы имеем в виду четкие договоренности о том, для чего эта сессия, какой формат проведения подразумевается, какой результат планируем получить в финале.

Фасилитатору необходимо добиться того, чтобы цель сессии была понятна всем, чтобы каждый осознавал, для чего все собрались и какую проблему нужно решить. Если люди принимают смысл происходящего, то они вовлечены, а если нет, то они начинают саботировать сессию или включать выученную беспомощность. Поэтому работа с целью очень важна.

Опытный фасилитатор обязательно подтвердит контракт с группой: проверит, насколько актуальны участникам заданные цели, важны ли для них намеченные вопросы. Иногда бывает, что взгляды руководителя и команды не сходятся в том, что считать по-настоящему больной темой: лидер планировал обсудить амбиции на будущее в трехлетней перспективе, а участники настаивают на важности более актуальной проблемы – сложностях при выполнении годового плана.

В таком случае ведущий может провести переконтрактинг – передоговориться о том, что для всех присутствующих станет целью сессии или, возможно, какого-то ее фрагмента.

Так зачем же нам нужно формировать открытую среду для обсуждений? Чтобы люди не боялись обозначать проблемы, хотели высказывать свое мнение и вместе искать решение, работали на общие цели.

У фасилитатора есть навыки и инструменты, которые можно и нужно использовать для создания открытого диалога и вовлечения всех участников.

Во-первых, ему необходимо придерживаться максимально уважительной позиции ко всем участникам, мы об этом уже говорили в предыдущих главах.

Во-вторых, важно следовать принципу безоценочности и следить за тем, чтобы его же придерживались руководитель и группа.

В-третьих, фасилитатору необходимо быть «санитаром сессии»: мгновенно пресекать малейший переход на личности, не допускать разжигание личностного конфликта.

В-четвертых, надо самому сфокусироваться на теме и целях сессии и всячески способствовать фокусировке на них группы.

В-пятых, по возможности фасилитатору нужно стремиться к выравниванию статуса участников обсуждения. Напоминать, что одинаково важно мнение каждого члена команды. Именно поэтому следует обеспечить каждому участнику возможность высказаться и проявиться.

В-шестых, с самого начала необходимо установить общие правила обсуждения и совместной работы. В ходе сессии можно вводить дополнительные правила, необходимые именно вашей группе и процессу, если это требуется.

Введенные правила – это то, на что фасилитатор может опираться во время встречи. Именно они помогают управлять процессом обсуждения и делать его конструктивным, а также помогают участникам влиять на обсуждение и чувствовать себя более свободно. Естественно, важно эти правила согласовать с группой.

Варианты правил, которые помогают управлять динамикой и процессом сессии/встречи/совещания:

• Каждый говорит за себя

Это значит, что не нужно обобщать. Например, если участник устал или хочет сделать перерыв, то он должен сказать: «Ну, я устал, ребят». То есть должен говорить за себя, а не высказывать предположение, что все устали.

• Один микрофон

Если кто-то поднял руку и говорит, значит, вся группа его слушает. Участники не пытаются говорить одновременно и не устраивают «базар», когда все пытаются перекричать друг друга.

• «Без галстуков и погон»

Все звания и должности следует оставить за дверью. Это значит, что во время сессии/совещания все равны в генерации идей и предложений. Ведь именно для этого все и собрались. Не нужно подыгрывать статусом, ведь в таком случае происходит искажение информации и получается не очень честный разговор.

Отдельная важная задача фасилитатора – вовлечение каждого члена команды в обсуждение. Потому что в любой команде есть «молчуны»: интроверты, стеснительные люди, которым редко приходится говорить на публику и формулировать свои мысли. Весь наш опыт говорит, что именно в молчащих людях скрыто золото – идеи, которые могут вывести сессию, команду и компанию на новый уровень.

Рекомендация:

В следующий раз, когда на обсуждении уже будет казаться, что все пришли к единому решению, спросите: «Скажите, пожалуйста, а у кого есть другое мнение?» или «А какие еще два альтернативных мнения могут быть?».

Возьмите себе за правило постоянно делать такой запрос на альтернативное мнение.

Для того чтобы вовлечь буквально каждого участника в процесс обсуждения, нужно делать следующее:

• давать высказаться каждому;

• создавать условия, при которых все участники будут услышаны и поняты;

• показывать значимость и важность мнения каждого, благодарить людей за любые идеи и предложения;

• использовать разнообразные форматы работы – самостоятельно, в парах, в тройках, со всей командой, – потому что разные психотипы проявляют свои способности в разных форматах, а нам нужно дать возможность раскрыться каждому;

• применять разные методы и техники фасилитации, которые помогают участникам быть активными и возбуждают интерес к происходящему;

• уделять время в начале встречи мотивации участников: почему они собрались, что от них зависит, что будет результатом совместной работы и на что это влияет; показать, как встреча связана с рабочими процессами каждого из собравшихся;

• четко формулировать цели встречи и формат результата, к которому планируете прийти; это касается как всей сессии, так и каждого из ее этапов.

Ничто так не способствует повышению вовлеченности, как элементарное обращение по имени к каждому участнику. Просто позаботьтесь заранее, чтобы у всех были бейджики с именами.

Визуализация также влияет на вовлеченность: когда люди видят, что обсуждение не уходит в никуда, идеи и мысли каждого зафиксированы, то интерес к работе в группе подогревается. Поэтому важно записывать все предложения на стикерах, на досках, на флипчартах.

Вообще мы заметили такую закономерность: чем больше человек делает, тем больше он вовлечен в происходящее. Поэтому по возможности все поручаем группе: записывать идеи, резюмировать блоки предложений, читать варианты решения, подсчитывать количество голосов за каждое из направлений, напоминать, о чем договорились на прошлой сессии, и прочее. Чем больше участники делают во время сессии, тем они больше вовлечены и тем больше им нравится процесс обсуждения.

Чтобы обеспечить открытость обсуждения, ведущий должен предлагать определенные инструменты вовлечения людей в диалог. Например, если мы хотим услышать разницу мнений, то нужно опрашивать всех, а не только «говорунов». Для этого можно использовать персональный вопрос каждому: «Что ты об этом думаешь?», «А вот ты?», «Петя, да, крайний в правом ряду, а ты что думаешь?».

Рекомендация:

Когда будете вести следующую встречу, попросите каждого из участников по очереди высказаться: один берет слово на 30 секунд, потом передает эстафету другому – например, кидает мячик, – и так, пока все собравшиеся не выступят. В этом случае мячик символизирует передачу слова следующему участнику.

Также разговорить участников помогает техника работы в малых группах, когда мы просим всех присутствующих разбиться на тройки и в них провести обсуждение, а потом уже от лица своей тройки вынести предложение по обсуждаемому вопросу.

Такой подход помогает обеспечить ощущение безопасности, ведь часто на сессиях обсуждаются достаточно острые вопросы, которые не так-то просто озвучить сразу на большую аудиторию. А в маленькой группе «среди своих» это сделать проще, а потом уже и смелость появляется для того, чтобы поделиться результатами этой дискуссии, ведь это не «я лично придумал», а «мы тут подумали и вот что решили».

Системы, помогающие задавать вопросы каждому анонимно и онлайн, обеспечивают вброс в поле сессии действительно острых тем, которые напрямую участникам поднимать некомфортно.

Голосование (на пальцах, на флипчарте, любым другим способом) – хороший метод вовлечения. Во-первых, оно позволяет каждому высказать свое мнение. Во-вторых, дает возможность каждому повлиять на решение.

Равные возможности для всех – важный принцип открытой среды обсуждения на сессии. Люди разные, и динамика мышления у них разная: кто-то «хватает звезды» и с ходу генерирует интересные идеи, а кому-то нужно подумать, проанализировать все данные, запросить дополнительную информацию, чтобы выдать что-то гениальное.

Хороший фасилитатор делает сессию комфортной для людей с разным типом мышления: и для «гонщиков», и для аналитиков. Например, использует такой формат работы, когда сначала дается пять минут на размышление, а затем пять минут на то, чтобы записать свои идеи на стикерах и повесить их на общую доску. Так действительно вовлекаются все, появляется возможность увидеть идеи каждого.

Рекомендация:

На следующем совещании, прежде чем начать всем вместе что-то обсуждать, попросите каждого самостоятельно подумать, сформулировать и записать свою идею/предложение. Развесьте все полученные идеи на доске. Во время обсуждения пройдитесь по каждой из них.

Такой формат особенно эффективен, если участники не привыкли к совместным дискуссиям. Нас он выручал на сессиях со спортсменами и с шахтерами.

Хочется еще раз напомнить о том, что невозможно создать благоприятную атмосферу для совместной деятельности без соблюдения принципа безоценочности. Ведущий не дает оценку происходящему (ни негативную, ни позитивную), ведь стоит только дать оценку, как люди перестают говорить, им становится некомфортно, страшно показаться глупым.

Задача фасилитатора во время подготовки к сессии – договориться с руководителем о соблюдении этого принципа. Едва руководитель забывает о нем, включает эксперта и оценивает ситуацию – «мне все понятно, берем» или «мне все понятно, это не сработает», – как участники замолкают.

Несколько лет назад нас пригласили на выездную сессию для медицинского центра, на которой искали инновационные решения накопившихся проблем. Президент клиники пообещал сидеть в уголочке и просто наблюдать за происходящим.

Команда активно включилась в обсуждение, выявила проблемы, обнаружила их ключевые причины и стала искать решение. Нашла! Ребята начали презентовать одно из решений, рассказывать, что именно, на их взгляд, нужно сделать, чтобы продвинуться вперед в стратегическом направлении. И тут как черт из табакерки выскакивает президент и говорит: «Ребята, мы это делать не будем. Я знаю, что мы будем делать: вот это и вот то, а потом еще и вот это…»

Все, на этом можно было бы заканчивать сессию: энтузиазм участников испарился, глаза потухли, энергия и вдохновение ушли. Хорошо, что как раз время обеда наступило. Мы подошли к президенту и поинтересовались, что дальше делать? А он доволен, говорит, что выслушал все предложения, нашел решение, а во вторую половину дня можно провести тренинг по тайм-менеджменту.

В этот момент стало понятно, что заказчику в принципе не нужна была энергия группы, не готов он был договариваться с подчиненными. Поэтому у нас уже не было возможности для создания доверительного диалога в рамках этой сессии, но тренинг по тайм-менеджменту мы провели вполне бодро.

Наш опыт подсказывает, что для создания по-настоящему открытой среды необходимо сделать так, чтобы люди осознали, что им нужна помощь друг друга для эффективного взаимодействия. Для этого важно поддерживать взаимодополняемость членов команды, чтобы люди стали чуть больше интересоваться коллегами, их целями и задачами, а также компанией в целом.

Помните знаменитую цитату Лао-цзы[6]6
  Лао-цзы – древнекитайский философ.


[Закрыть]: «Никогда не осуждайте человека, пока не пройдете долгий путь в его ботинках»? Мы часто предлагаем участникам «переобуться» и посмотреть на проблему глазами маркетолога или технолога, а может быть, бухгалтера или клиента.

Таким образом, меняя угол зрения, мы получаем более откровенные разговоры, более интересные высказывания и неожиданные идеи. А еще важно то, что после таких обсуждений через призму друг друга люди начинают догадываться о разумности другого подразделения, которое до этого, казалось, им только специально палки в колеса вставляло.

Так через взаимное проникновение, через вовлечение в обсуждение тем, интересов и проблем друг друга мы начинаем больше понимать других людей. Часто, завершая сессию, мы используем простой прием для закрепления этого взаимопонимания. Каждый участник берет большой лист бумаги и пишет на нем свое имя, фамилию, иногда должность и делит лист на две части: одну озаглавливает «Благодарю», а другую – «Прошу».

Потом все меняются местами и пишут уже на листочках коллег, за что именно благодарят их и о чем просят. В конце все возвращаются к своим листам и видят, за что их поблагодарили, о чем попросили. Так присутствующие начинают видеть в своих коллегах людей, а это уже важный шаг к созданию открытой и доверительной среды.

В августе 2024 с командой из 12 сотрудников крупного банка мы вели выездную сессию на Алтае. Попросили участников написать каждому из присутствующих сообщением в мессенджере две фразы, которые начинались с «Я тебя прошу…» и «Я тебя благодарю…». Потом участники рассказывали, какой ценный опыт получили, когда думали про коллег, формулировали и писали просьбы и благодарности и когда читали сообщения от них.

Но, конечно, самое важное происходит уже после сессии: если достигнутые договоренности соблюдаются, а придуманные идеи реализуются, то вера превращается в уверенность, команда видит воплощение своих разработок. А значит, на следующую сессию все придут воодушевленными и готовыми к активной и вовлеченной работе над новыми амбициозными задачами.

Саммари

1. Создание доверительной и открытой среды начинается задолго до сессии, во время контрактинга с заказчиком: когда мы договариваемся, зачем нужна эта сессия, какой формат проведения подразумевается, какой результат планируем получить в финале.

2. У фасилитатора достаточно большой выбор инструментов для вовлечения аудитории:

• придерживаться максимально уважительной позиции ко всем участникам;

• следовать принципу безоценочности;

• быть «санитаром сессии»;

• самому фокусироваться на теме и целях сессии и всячески способствовать фокусировке на них группы;

• стремиться к выравниванию статуса участников обсуждения;

• устанавливать общие правила обсуждения и совместной работы.

3. Правила, которые помогают управлять процессом обсуждения:

• каждый говорит за себя;

• один микрофон;

• «без галстуков и погон».

4. Используйте разные форматы работы: самостоятельно, в парах, в тройках, со всей командой; применяйте разные методы и техники фасилитации. Они помогают участникам быть активными и пробуждают интерес к происходящему.

5. Упражнение «Благодарю/прошу» во время сессии помогает участникам увидеть в своих коллегах людей, что способствует созданию открытой и доверительной среды.

6. Встреча или случается, или нет. Это дорога с двусторонним движением. Задача фасилитатора – помочь участникам приблизиться друг к другу и сфокусироваться на цели встречи.

Глава 5. Структура фасилитационных сессий: построение эффективного процесса групповой работы

Часто люди приходят на сессию/совещание с различными, порой и противоположными мнениями по обсуждаемому вопросу, конфликтующими интересами. Необходимо создать такой процесс и условия, в которых они могли бы услышать друг друга, осознать, что стоит за разными мнениями и позициями, понять аргументы друг друга, проанализировать альтернативные решения.

Важно помнить, что задача фасилитатора – создать процесс, который будет фокусироваться на достижении консенсуса. В бизнес-контексте под консенсусом обычно принято понимать состояние, когда люди согласились с каким-то решением. Они понимают, что именно это решение лучшее из всех, которые сейчас есть. Понимают, что оно не идеальное, не совсем то, которое они хотели бы найти в этой ситуации. Но они могут с ним жить и поддерживают его. Согласны с ним, потому что осознают, что для команды и для компании в настоящих условиях это лучшее, о чем можно договориться.

Обычно консенсус достигается после того, как мы услышали мнение каждого участника встречи, ознакомились со всеми аргументами и все взвесили. Именно такой тип принятия решений, основанный на консенсусе, как раз помогает найти решение, которое приемлемо для всех.

Хотя, конечно, есть и другие способы. Например, на основе голосования, когда выбирает большинство. Главный минус такого способа в том, что при этом меньшинство может быть не согласно, а значит, может в итоге саботировать договоренности.

Еще один вариант принятия решения – консент[7]7
  Консент – это принцип, согласно которому мы принимаем решение только при отсутствии определенных причин, по которым это решение может принести вред, – в отличие от консенсуса, когда для принятия решения необходимо, чтобы с ним все согласились.


[Закрыть] – когда фасилитатор проверяет, есть ли категорически возражающие против решения, и если таких нет, то оно принимается.

Фасилитатор контролирует процесс достижения консенсуса. Для этого он может выявлять противоречия, переформулировать задачи, исследовать вопрос и так далее. Как мы часто говорим, фасилитатор помогает людям думать коллективно.

Поэтому нужна структура для всего процесса фасилитационной сессии. Она основана на том, как люди принимают решения. Сначала нужно собрать полную информацию, выделить ключевой вопрос, который мы собираемся решить, потом собрать варианты решения и выбрать лучший из них.

Обратили внимание, что в этом процессе наблюдается определенная закономерность? Сначала дискуссия расширяется (собираем всю информацию), потом сужается (определяем главный вопрос), затем снова расширяется (накидываем варианты решения) и снова сужается. И для благополучного хода всего процесса нам очень важно, чтобы идей/решений было как можно больше, потому что так нам будет из чего выбрать.

Это очень важная мысль для понимания как процесса, так и структуры фасилитационной сессии. Пока запомните: сначала расширение, а потом сужение. Чуть позже мы вернемся к этому.

Фасилитатор контролирует процесс достижения консенсуса, и если в ходе обсуждения возникает спор, дискуссия становится чрезмерно эмоциональной или тратится слишком много времени, то нужно использовать техники вмешательства и помогать группе.

Чтобы помочь группе достичь консенсуса, фасилитатор может:

• выявлять моменты согласия;

• уточнять высказывания, чтобы подчеркнуть общность идей;

• исследовать цели отдельных участников;

• предлагать участникам исходить из идей друг друга;

• проверять истинность консенсуса, не конформизм ли за ним стоит;

• проверять, соответствует ли консенсус задаче.

Типичная структура сессии/встречи/совещания в бизнес-контексте включает в себя:

1. Открытие.

2. Три ключевых этапа:

a. анализ ситуации, прояснение;

b. создание поля решений, альтернатив и их оценка, отбор;

c. планирование действий, фиксация договоренностей.

3. Закрытие.

Этапы фасилитационной сессии так же важны, как и этапы любого производства, и ни один из них нельзя ни заменить, ни поменять местами, ни пропустить.

Например, если вы хотите испечь вкусные булочки, вам необходимо выстроить определенный процесс: взять качественные ингредиенты, смешать их в определенной последовательности – строго по рецепту французского кондитера, – запечь при правильной температуре и вовремя вытащить противень из духовки.

То же самое и с процессом обсуждения. Здесь наша задача – получить качественный результат, решение, которое соответствует поставленной задаче и которое будет реализовано правильно и вовремя.

Для начала нужно подумать об ингредиентах: с какой информацией мы войдем в это обсуждение, на основании каких данных его построим. Потом – как мы будем «готовить» это решение. И на каждом этапе мы должны фокусироваться на цели этапа: ведь именно так, получая на каждой стадии маленький результат, мы шаг за шагом идем к большому результату всей встречи.

Открытие необходимо начинать со светской болтовни: так проще всего проверить готовность команды коммуницировать «здесь и сейчас», а заодно и обозначить тему, цели, правила, условия работы, роль фасилитатора, регламент и ожидаемый результат. Мы должны создать рабочую атмосферу и замотивировать участников на активную работу, провести чек-ин – захватить внимание каждого присутствующего, заинтересовать его проблемой, которую собираемся решить, вовлечь в обсуждение.

На этом этапе участникам и ведущему очень важно сонастроиться друг на друга и на тему. Нужно установить контакт, тогда разговор пойдет гораздо легче.

Именно на этапе открытия особенно важна фокусировка группы, хотя поддерживать ее необходимо до конца сессии. Задача фасилитатора – обозначить в самом начале сессии план, маршрут, по которому пойдет группа, а после избегать отхождения от него.

Рекомендация:

На следующей сессии задайте участникам такой вопрос на этапе открытия: «Что должно произойти, чтобы сессия для вас была максимально успешна?» или «Какая поддержка вам нужна от ведущего и других участников, чтобы эта встреча была максимально эффективной?».

Участники, отвечая на этот вопрос всегда выдают интересные идеи, сами вводят дополнительные правила (отключить телефоны, убрать ноутбуки и прочее). Кстати, за соблюдением правил тоже должны следить сами участники.

Три ключевых этапа сессии:

Анализ ситуации, прояснение. На первом этапе необходимо найти ответы на основные вопросы (в контексте темы): «Почему мы здесь?», «Какие у нас задачи/трудности/проблемы?», «Какие факты, информация у нас имеются?», «На какие вопросы нам важно сейчас ответить?». Затем сформулировать проблему, которой сейчас хотим заняться. Возможно, определить критерии, по которым будем оценивать идеи.

Важно не торопить группу переходить как можно скорее к практическим решениям, нужно дать людям созреть, обменяться мнениями, кому-то что-то дополнительно объяснить, провести анализ. Именно этап прояснения помогает выровнять информационное поле, дает возможность договориться команде о том, где она сейчас, сформулировать общее отношение к обсуждаемому вопросу.

Например, довольно часто сессии проводят, чтобы выяснить, а как все-таки выполнить планы, которые были намечены, но почему-то не реализованы. И в таких случаях надо сначала понять, а почему же их не выполнили: были поставлены слишком амбициозные задачи или необходимые ресурсы не были выделены?

Пока не будут найдены причины провала по прошлым планам, нет смысла строить новые или придумывать пути достижения новых целей. Только выявив предыдущие ошибки, можно попытаться их исправить: выделить больше человеческих или материальных ресурсов, корректнее и реалистичнее сформулировать цели, найти более эффективные пути реализации.

Создание поля идей/решений. Как мы можем достичь цели / решить проблему? На этом этапе происходит обмен мнениями, генерация идей, поиск альтернатив и выбор лучших вариантов. А также достигаются договоренности о решении.

На этапе сбора идей мы узнаем мнение каждого участника по обсуждаемой теме, выясняем все аспекты, которые значимы по данному вопросу.

Поэтому очень важно вовлечь каждого члена команды в действие и обсуждения для получения вклада от всех. Для этого существует много различных техник для сбора идей: использование разного типа вопросов, мозговой штурм, компиляция мнений с помощью модерационных карт.

Менеджеры и фасилитаторы, ведущие совещания и групповые обсуждения, должны знать различные методы и техники фасилитации, то, когда и как их лучше использовать. Об этом подробнее расскажем в главе «Инструменты фасилитации».

Планирование действий. Третий этап – проработка выбранных вариантов решений до конкретных действий. Кто что будет делать и когда именно, чтобы реализовать решения и предложения. Как нивелировать риски невыполнения планов? Какие будут следующие встречи и точки контроля? Важно, чтобы данный этап заканчивался договоренностями команды.

Рекомендация:

Когда будете проектировать следующую сессию, обязательно оставьте запас времени на этап планирования. Поскольку он приходится на конец сессии, его часто упускают из-за затянувшихся дискуссий. А если мы не распределим задачи по участникам, то они уйдут с ощущением незаконченной встречи и в итоге ничего не сделают. И всем будет казаться, что сессия прошла впустую.

Закрытие – фиксация результатов (чего мы достигли), фиксация ответственности, резюме, получение обратной связи от участников, их впечатления о том, как прошла встреча. Важно не бояться и среди всего прочего спросить: «Что можно было бы улучшить?»

На этом этапе необходимо поблагодарить участников за работу, дать каждому возможность ощутить свой вклад, отпраздновать эффективное завершение сессии. Вы должны сделать так, чтобы люди уходили после сессии на эмоциональном подъеме. Например, провести командный ритуал «Общее чаепитие», или вручить отличительный мерч, или просто поблагодарить друг друга. Мы очень любим «Костровые встречи» – разговор по кругу, когда каждый по очереди делится чем-то важным.

На каждый этап встречи нужно выделить достаточное время, за которое возможно достижение целей этого этапа. При этом пропуск того или иного этапа может привести к некачественному решению или к неисполнению решения после окончания встречи.

На каждом этапе сессии мы используем разнообразные методы и форматы обсуждения. Для того чтобы выработать качественное решение, качественные идеи и договориться внутри этих форматов, мы всегда опираемся на два процесса: процесс дивергенции и процесс конвергенции.

Первый процесс связан с тем, что нам надо получить как можно больше разнообразных решений/идей, а второй процесс заточен на то, чтобы уже выбрать лучшее и договориться, с чем будем работать дальше.

Например, на этапе прояснения фасилитатор может задать группе такой вопрос: «У нас вот такая тема, кто из вас может по ней что-то сказать?» – и таким образом запустить процесс дивергенции. Участники просто закидают его информацией, расскажут все, что знают, обнаружат пробелы в знаниях.

Потом фасилитатор может спросить: «А какой у нас ключевой вопрос внутри этой темы?» И тут опять каждый из участников предложит свой вариант, мы опять получим разнообразие мнений.

Затем приходит время конвергенции, когда нужно найти общий фокус, выбрать что-то главное, поэтому фасилитатор задает следующий, сужающий вопрос: «А какой самый главный вопрос мы будем сегодня решать?»

Важно! К выбору мы подходим только после того, как с помощью креативных методов нашли достаточное количество альтернатив, придумали существенное количество предложений и идей. На этапе конвергенции самое время для критики, чтобы с ее помощью найти оптимальное решение.

Каждый этап группового процесса происходит по одной схеме: сначала нужно услышать всех, собрать разницу мнений (дивергенция), а затем договориться и принять решения относительно найденных идей (конвергенции).

На этапе дивергенции задача ведущего – получить максимальное расширение: чтобы идеи генерились, обсуждение кипело и происходящее немного напоминало хаос, из которого, как известно, рано или поздно появляется порядок. Что как раз и происходит на этапе конвергенции, когда дискуссия находит свое логическое завершение в договоренностях, когда все прояснили и решили, что, как и когда дальше будут делать.

Например, при проведении мозгового штурма мы должны выделить ограниченное время на генерацию идей, когда высказываться можно всем, а критиковать, наоборот, нельзя никому. А затем дать время на отбор самых жизнеспособных и удачных идей, и на этом этапе критика и аналитика необходимы.

Важно отслеживать, чтобы по каждому найденному решению заключались договоренности по дальнейшему плану воплощения его в жизнь. Можно сказать, что как раз одна из основных задач фасилитатора – вести группу по этому процессу, фокусировать команду, помогать участникам договариваться, помогать думать и направлять по процессу принятия решений, постоянно перепроверять, достигнуты ли договоренности, удовлетворена ли команда этими договоренностями, и только в том случае, если они достигнуты, двигаться дальше по ходу сессии.

Иногда соблюдению тайминга мешают такие ситуации, которые мы называем развилками: когда дискуссия зашла в тупик и нет возможности договориться. В таком случае опытному фасилитатору нужно обратить внимание группы и заказчика на сложившуюся ситуацию, «припарковать» ее – договориться, когда и как команда вернется к обсуждению этого вопроса, а не просто отмахнуться от нее, и только после этого следовать задуманному плану сессии.

Неопытные фасилитаторы довольно часто допускают именно структурные ошибки на своих сессиях. И мы не исключение. Когда мы только-только прошли сертификацию фасилитаторов, нас пригласили на конференцию эйчаров в Санкт-Петербурге. В какой-то момент участники застопорились с решением одной из задач, и мы предложили им использовать фасилитацию, чтобы найти решение. Это сработало – с помощью креативных методов специалисты по управлению кадрами придумали множество идей и записали их на модерационных картах. Мы предложили сразу наклеить их на доски – получилось так много карточек, что даже не всем идеям хватило места. Тогда-то мы и вспомнили, что забыли про конвергенцию: нужно было сначала дать участникам возможность обсудить и отобрать самые важные идеи и их презентовать. Без этого обсуждение утонуло в деталях. Зато мы на всю жизнь выучили этот урок.

Чтобы вы не оказались в подобной ситуации, мы собрали основные ошибки в структуре фасилитационных сессий, которые несут риски для результата всей встречи:

1. Совещание проводится без этапа прояснения: не осознали зачем нужно обсуждать данный вопрос и как решение задачи повлияет на работу конкретного подразделения, группа пришла, напридумывала идей, но только никто не знает, что с ними потом делать. Так команда теряет мотивацию, люди не понимают, для чего они здесь. Тут же появляется сопротивление уже любым дальнейшим действиям.