Текст книги "РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж"

СОП может обслуживать до 120 клиентов.

КМ – 15–30 крупных или до 60 средних.

КАМ – 1, 2, 5 в зависимости от их размера.

Сделка на 10 тысяч может быть короткой.

Сделка на 10 миллионов готовится и оформляется долго.

Разделяйте своих клиентских менеджеров по величине клиентов, с которыми они работают, по АВС-анализу.

Если годовой потенциал у клиента больше, чем Х, отдайте его КАМу.

Там компания больше 1000 человек. Карта компании такая, и досье на клиента большое надо заполнить; здесь другой склад ума нужен.

Через какое-то время мы начинаем понимать, кто такой КАМ.

У него высокий статус, и на визитке должно быть написано «вице-президент», потому что он общается на самом верху в компании клиента. Иначе как он придет на совещание совета директоров с визиткой «менеджер по продажам»?

КАМ – руководитель виртуальной команды внутри вашей компании. У него в матричном подчинении есть сотрудники бухгалтерии, логистики, технической и других служб, у которых на майках может быть написано название вашей компании, а на кепках – «Газпром», потому что сейчас идет такая сделка и все процессы должны проходить по выделенной линии.

Потому что его ВИП-клиент может приносить 25 % дохода компании.

Ну и, конечно, он должен «жить» у такого клиента и знать всех ключевых сотрудников компании, а не только специалистов по закупкам. А если кого-то заменят, то как он потом будет проект продолжать? На кого давить? С кем общаться?

В идеале КАМ должен построить такие барьеры и сплести такие сети, чтобы клиенту легче было бы развестись с женой, чем сменить поставщика. Это серьезная и длинная работа, о которой мы говорим на тренингах «Как выжать максимум из клиентской базы» и «Технология работы с крупными клиентами».

Итоги главы 1

• Разделение труда и составление сложных схем распределения функциональных обязанностей являются легкими и эффективными в работе.

• Люди не меняются, и правильное определение, какой человек подойдет и на какой функционал, является решающим.

И клиенты, и ваши сотрудники представляют собой сочетание 1–2 типов из рис. 4.

• Если рассматривать людей более подробно, то наиболее точной концепцией по определению того, кто предрасположен к тому или иному виду деятельности, является соционика.

На Западе концепция К. Г. Юнга нашла развитие в типологии Майерс-Бриггс, специалисты которой уже считаются обязательными во многих компаниях в составе HR-служб.

• В таблице 2 представлены все психотипы.

Через месяц эта таблица запомнится вам, и вы сможете вспомнить, к какому психотипу принадлежит только что протипированный вами человек. Для обучения типированию вам понадобится в среднем год, так как надо накопить в своей голове как минимум по 10 примеров каждого типа, а значит, определить тип, по меньшей мере, у 160 человек. Однако такое занятие окупится сторицей в дальнейшем.

• Если рассматривать внутреннюю модель продаж, то она должна состоять из более чем 2 разнофункциональных специалистов.

• Продавец-универсал – не наш метод.

Разделение труда – вот основа эффективности.

• Каждый психотип наиболее хорошо подходит к тому или иному функционалу, а значит, может успешно занимать ту или иную должность.

Если учитывать совместимость типа человека с функционалом должности, то сотрудник будет делать эти функции с удовольствием и меньше откладывать. Нагрузка на управление сократится, а общая эффективность труда вырастет.

Глава 2
Виды продаж и продавцов

Необходимость не оставляет места выбору, но лучший выбор делается по необходимости.

Константин Кушнер

В этой главе мы познакомимся с тремя видами продаж и четырьмя типами продавцов.

Разберемся, какими продажами мы занимаемся в своей компании, как ими управлять в зависимости от вида и каких продавцов иметь, чтобы эти продажи были максимально эффективны.

Также узнаем о трех стратегиях превосходства на рынке и попробуем выбрать свою.

2.1. «Породы» продавцов

В чем разница между очень успешными продавцами и просто продавцами? Когда мы произносим слово «продажи», то не осознаем, что это такая же общая вещь, как, например, медицина.

Вы скажете: «Я врач», а народ сразу спросит: «А какой врач?» Потому что «просто врачи» есть только в очень бедных странах. Во всех остальных существует разделение на специальности: терапевт, эндокринолог, уролог, кардиолог и т. д. А вот продавцов положили на одну общую полку, которая называется «продажи». Кстати, в английском языке есть 5–7 разных названий продавцов: скажем, тот, кто продает помидоры на рынке, и тот, кто продает IT-системы банкам, называются по-разному. Попробуем в этом разобраться. На Западе в начале прошлого века один профессор маркетинга описал их.

Рис. 6. «Породы» продавцов

Первая «порода» продавцов – «шоумен». Задача «шоумена» – купить внимание, уговорить, уболтать. Он яркий, харизматичный, активный. «Шоумен» хорош на коротком цикле сделки, когда сумма невелика. Продавцов долго ассоциировали с «шоуменами». Любой профессиональный продавец должен быть хотя бы немного «шоуменом»: это хорошо в начале любой, даже очень длинной сделки. Если опытный «Охотник» по крупным сделкам не обладает способностью нетворкинг и такими навыками, как смолл ток – установление контакта, то все это должно быть отработано; их надо «прокачать».

Вторая «порода» продавцов – это «живой каталог». Он ориентирован на знания о продукте и сражает фактами наповал. Продавец-презентатор с уклоном на характеристики, тогда как клиенту важнее преимущества (отличия) и выгоды. О них стоит говорить в 3 раза больше. Если говорить об активных продажах с элементами первичного поиска клиентов, то это скорее мешает, так как «грузить» клиента информацией о продукте не значит приближать сделку. Презентаторы вымирают как вид и редко являются чемпионами. Однако это живучая «порода» продавцов, так как по закону вероятности они продают. Такой продавец напоминает разносчика прайсов: надо – не надо; порой нагружает характеристиками со страшной силой. Когда такой продавец возвращается в офис со встречи с клиентом и его спрашивает руководитель, как прошла встреча, то он отвечает: «Я им все-все рассказал. Они даже вопросов не задавали». – «И что они сейчас делают?» – «Думают». – «А ты что делаешь?» – «Жду». Такой бесконтактный секс получается: они там думают, а ты здесь ждешь. Чаще всего это хороший клиентский менеджер («Фермер»). Клиентский менеджер может не быть «шоуменом», но он точно должен быть «живым каталогом». Он должен знать о продукте все. Это вовсе не означает, что он должен загрузить знаниями о продукте всех и каждого, однако в случае необходимости он должен уметь это сделать.

«Киллер» – это мастер «дожимать» клиента до заключения сделки. Он ориентирован на навыки по продажам и умение продать. И это, безусловно, хороший «Охотник». Продать 1 раз у него получается лучше, чем совершать периодические продажи одному клиенту. Если в 90-е годы у «киллера» была задача «впарить», «втюхать», «впендюрить» и переместиться на другую территорию, то позже такие люди поняли, что Россия не резиновая и в долгосрочной перспективе такая стратегия утопична.

Однако хороший «Охотник» должен быть «киллером», когда видит, что продукт клиенту действительно поможет, но тот колеблется. Крупные сделки заключаются с людьми статусными, которые умеют «нанести удар» и проверить, как вы будете его держать («проверка на вшивость»). Они говорят: «Знаете, о чем я думаю, совершая покупку на большую сумму?», «А что будет после того, как я оплачу?». Тот человек, который мне пообещал исполнение заказа и всех его условий, каков его статус в организации, сумеет ли он обеспечить исполнение такого заказа в срок и надлежащим образом? Если он не держит удар, не уверен в себе, то у него эти деньги отнимут. Зачем я ему их тогда буду давать? Лучше я буду «киллером» и сначала дам ему в морду, проверю, держит он удар или нет. Держит? Хорошо, доверю ему миллион или больше. Не держит – попрошу пригласить другого менеджера. «Продукт ваш классный, компания хорошая, но у тебя я покупать не буду. У тебя в компании наверняка есть другие менеджеры, которые мою сделку смогут отстоять насмерть и добьются от всех служб выполнения обязательств. Вот кому я хочу отдать деньги». Получается, что клиенты хотят, чтобы в человеке было немного «киллерских» качеств, без них совсем плохо.

Или лучше просто «разведка» или «фермерство» – там, как правило, сделки без «киллерства» заключаются легче.

«Партнер» как «порода» хорош на всех уровнях, на всех этажах, если мы не занимаемся одноразовыми продажами. Если у вас в голове задача – построить долгосрочные, взаимовыгодные отношения, то вы их должны строить как «партнер». «Партнер» может рассказать клиенту и о неудачах. «Партнер» может показать коммерческое предложение и попросить прокомментировать. Скажи, где оно тебя зацепило? Может спросить у клиента: «Какие у тебя планы на ближайшие 5 лет?» и «Есть ли я в этих планах?». Также спросить: «Кто из конкурентов за тобой еще «ухаживает»? «Изменяешь» ли ты мне? Отдаешь ли часть бюджета, минуя меня, и почему?» Причем это совершенно не значит, что «партнер» не может быть «киллером», «живым каталогом» или «шоуменом». Если он видит, что эта сделка выгодна клиенту сейчас, если клиент через год за нее поблагодарит, но сейчас сомневается, не знает, как принять решение, «партнер» «дожмет» его. Скажет: «Вам страшно сейчас решиться на сделку, я знаю, что у вас будут проблемы через полгода, о которых вы не знаете. А я уже сейчас о них знаю, значит, вы купите у меня и потом скажете мне спасибо». Тут нужна честность хорошего доктора, и это может сделать «партнер». Если клиент пригласил группу технических специалистов, «партнер» включит «каталог» и нагрузит их информацией по полной программе. Если клиент хочет познакомить «партнера» со своим партнером, от решения которого зависит контракт, а он по типу «желтый» («Игрок»), то «партнер» будет «шоуменом», понравится ему и развеселит. И все это возможно, если он профессионал, который потрудился и вложил время на освоение этих пород. Хотя некоторые роли будут даваться с трудом.

Поэтому разные менеджеры должны обладать разными качествами. Телемаркетолог уж точно «шоумен», меньше «живой каталог», в идеале тоже «киллер», поскольку потенциальный, будущий и хороший «Охотник». И еще «партнер», потому что иногда приходится одного клиента вести даже по полгода.

2.2. Как подобрать специалиста под конкретный вид продаж?

Для формирования правильного, эффективного отдела продаж нам нужно еще понимать, какие виды продаж в мире существуют.

Таблица 5. Виды продаж

Выделяют три вида продаж. Они так сильно отличаются друг от друга, что можно считать их вообще разной деятельностью.

Первый – транзакционный вид. Это когда мы обмениваем товар или услугу на деньги. Он самый массовый. Это, как правило, продажи в розницу: покупка еды, заправка автомобиля, оплата мобильной связи и т. д. Осуществлять такие продажи просто, и человек, который ими занимается, задается рядом вопросов: «Как долго я этим буду заниматься? Способен ли я на большее и какие у меня перспективы развития и роста?» В таких продажах клиент знает, чего хочет, и роль продавца – обслужить сделку. От него не ждут совета или экспертизы, максимум – вежливости и информации. Управлять людьми в таких продажах лучше по инструкциям. То есть это как получить полис ОСАГО. Есть некие простые действия, инструкция: ты пришел, заплатил, получил. Или обменял товар на деньги. Ничего большего там нет. Или аптека: «Дайте мне анальгин». – «С вас 10 рублей». Или киоск, в котором вы покупаете воду. Как правило, продавцов для таких продаж компания выбирает в одностороннем порядке: подходит или нет человек под такие характеристики. Вряд ли этот вид можно назвать искусством, однако наибольший мировой оборот делается именно здесь.

Консультационные продажи – это уже другой уровень. Продажи, в которых надо помочь сделать выбор. Клиент осознает свою проблему, однако для лучшего решения ему нужен консультант, который подскажет, поможет. Это уже не просто полис ОСАГО, но и замена машины, аварийный комиссар и т. д. Это не просто аптека, но и больница, в которой вы не говорите, какое вам продать лекарство, а ждете решения. Или магазин, в котором вы спрашиваете: какая вода есть и какая лучше? Тут уже нужен специалист, который обладает знаниями и опытом, чтобы вам помочь. Такие продажи имеют отраслевую специфику, и при найме людей процесс выбора двусторонний. Мы выбираем их, а они нас. Управлять людьми в таких продажах лучше по целям.

Стратегические продажи – это продажи, где надо иметь глубокую экспертизу в бизнесе клиента, понимать его процессы и выгоду. Это другой вид спорта, и отличается он лицом, принимающим решения. Такое лицо находится на вершине пирамиды компании. Это владелец или топ-менеджер. В стратегических продажах меняется акцент с продукта на выгоду, меняются причина, сроки, ценность предложения. Продавать на стратегическом уровне могут лишь самые опытные продавцы. Лишь единицы поднимаются на этот уровень. Это бизнесмены в душе, которые глубоко понимают сам бизнес и бизнес клиента в особенности. Стоимость сделки там выше, цикл сделки дольше, как правило, это долгосрочные проекты. Порой клиенту надо не просто помочь сделать выбор, но и сформировать его потребность, о которой он и не подозревал. И это долгая работа. Это не просто: «Какая у вас водичка есть?», а это: «Знаете, хочу здоровый образ жизни вести. Что вы мне посоветуете?» И вода тут будет лишь частью общей стратегии. То есть это не полис ОСАГО, аварийный комиссар или замена автомобиля. В стратегических продажах это управление рисками. Куда входят в том числе и ОСАГО, и все остальное. Мы в целом стратегически подходим к этому вопросу.

Пример. Я занимаюсь логистикой, а у вас кондитерская фабрика. Могу перевезти груз из точки А в точку Б, и это будет транзакционная продажа. Могу сказать: «Вы часто перевозите грузы. Давайте я как специалист помогу сэкономить, подобрать транспорт и наиболее эффективные маршруты». Это будет консультационная продажа. А могу зайти на самый верх – к топам – и сказать: «Давайте так: вы сосредоточитесь на том, чтобы производить самые качественные кондитерские изделия, а мы сделаем так, чтобы они были доставлены ко всем местам назначения вовремя. Весь ваш объем грузоперевозок – это наша проблема». Это стратегическая продажа, и в такой продаже сам продукт уходит на второй план; он часть общей концепции – стратегии.

Все решения в бизнесе и жизни мы принимаем на трех уровнях:

• стратегический;

• тактический;

• оперативный.

Рисуем треугольник СТО:

• первый уровень отвечает на вопрос «КУДА?»;

• второй – на вопрос «ЧТО?»;

• третий – на вопрос «КАК?».

Рис. 7. Треугольник СТО. Уровни принятия решений

И цена ошибки тут разная. Маркетологи подсчитали, что она отличается на порядок.

На оперативном уровне цена ошибки равна 1;

на тактическом – 10;

на стратегическом – 100.

Приведем пример из нашей отрасли. Есть частный тренер, который проводит однодневный тренинг по командообразованию. Вы решили, что такой тренинг вам нужен, и заказали его. Цена ошибки тут относительно маленькая. Возьмем компанию Salecraft. Мы помогаем продавать больше с помощью качественно внедренной, эффективной системы управления продажами. Отдельный тренинг тут лишь часть большого проекта. Мы делаем из средних компаний крупные, а из крупных – самые крупные на их рынке. Такой проект может длиться год и более. Какой конкретно тренинг понадобится в том или ином департаменте, менее важно. Стратегическая задача другая. Тут более важно выбрать компанию, которая тебе поможет, и эксперта, который будет управлять командой проекта. Никакими тактическими и оперативными победами вы не компенсируете стратегический провал.

УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ В ТАКИХ ПРОДАЖАХ ЛУЧШЕ ПО ЦЕННОСТЯМ.

При процессе найма продавца на стратегические продажи уже не вы, а он выбирает, встать ли ему под ваши флаги и продвигать вашу идею или нет.

В России пока продажи воспринимаются как транзакционные, и поэтому профессия продавца менее престижна, чем, например, инженера. Однако ситуация в последние годы меняется. В вашей компании может быть несколько видов продаж. Вы можете продавать на транзакционном и консультационном этажах, а можете лишь на одном этаже.

2.3. Стратегия превосходства на рынке

Этот раздел книги стратегический и в особенности будет интересен владельцам и топ-менеджерам.

Война на современных рынках уже ведется не в товарах или ценах, а в моделях управления. На рынке существуют три вида компаний, которые осуществляют три вида продаж и могут иметь стратегии превосходства в трех направлениях.

Начнем по порядку. Три вида компаний, какие они? Это «лидеры», «преследователи» и «партизаны».

Рис. 8. Три вида компаний на рынке

«Лидеры» продают самый широкий ассортимент и по основным позициям имеют либо эксклюзив, либо самую маленькую цену за счет больших объемов.

«Преследователи» лидируют в нише и забирают часть ассортимента.

«Партизаны» работают либо локально – в регионе, области, городе, либо в более узкой нише, либо за счет высокой компетенции владельца или сотрудника. С помощью этого выживают.

3 вида превосходства на рынке, какие они?

– Эксклюзив;

– опыт и профессионализм;

– эффективность и низкие издержки.

Получается, либо мы можем то, что не могут другие на рынке, либо мы самые опытные и быстрые, либо самые дешевые.

Рис. 9. Стратегии продаж

«Лидеры» рынка имеют превосходство в цене; они самые дешевые, и их стратегия – это массовый рынок и большие объемы. Поэтому их выбор – это транзакционные продажи. Экономия на издержках, эффективность процессов. Конечно, они могут осуществлять и другие виды продаж, иметь первоклассных специалистов и консультировать, иметь эксклюзив и продавать с высокой маржой. Однако их основная задача – это массовость, поскольку объемы определяют доли рынка и вес у поставщиков, а значит, и низкую цену закупки и удержание положения на рынке.

«Преследователи» могут иметь превосходство в издержках, но только в узкой нише рынка, то есть атаковать фланги. Лобовые атаки на «лидера» по основным продуктам затруднительны из-за объемов и низких цен у «лидера», а также из-за его архитектуры сбытового подразделения, которая настроена на транзакционные продажи с низкими затратами. Хотя бывает, что дорогая логистика или особенности менталитета дают локальное лидерство в регионе «преследователю» и он становится локальным «лидером». Глобально ему остается либо придерживаться стратегии превосходства в опыте, либо эксклюзива в уникальной компетенции. Опыт – это опять же ниша. Значит, какой-то проект компания делала чаще других и накопила уникальный опыт либо имеет в штате ряд сотрудников высшей компетенции в отрасли и за счет этого получает стратегические заказы. Тогда надо иметь либо опытных и компетентных сотрудников, либо забирать нишу в продукте.

«Партизанам» сложнее. Их стратегия лидерства основана на гибкости и подстройках к клиенту. Опытных сотрудников с эксклюзивными знаниями трудно удержать по понятным причинам, или это может быть только владелец. Их лидерство может быть локальным, если в этом районе, городе или области никто не предоставляет таких продуктов и услуг, а значит, и рынок этот маленький, иначе крупные игроки уже вошли бы в него. Либо лидерство в еще более узкой нише, где у них может быть особый опыт или эксклюзив в поставках. Тогда это вновь маленький по размеру рынок.

А какая у вас модель продаж? От этого ответа будет зависеть, какие люди вам нужны и какая модель управления продавцами. Ответьте себе на этот вопрос, прежде чем переходить к следующей главе!

Итоги главы 2

• Существуют четыре «породы» продавцов:

1. «Шоумен».

2. «Живой каталог».

3. «Киллер».

4. «Партнер».

Каждый из них играет свою роль и хорош в том или ином виде продаж, но неплохо было бы владеть всеми ролями.

• Выделяют три вида продаж:

1. Транзакционная.

2. Консультационная.

3. Стратегическая.

Они отличаются по исполнителям и их компетенциям, предмету продажи, срокам и размерам сделки, уровню, на котором принимаются решения, и моделям управления продавцами.

Необходимо определиться, на каком уровне нам лучше сосредоточиться, и построить систему продаж, эффективную в этом виде продаж.

• Можно выявить три вида компаний на рынке:

1. «Лидеры».

2. «Преследователи».

3. «Партизаны».

Они используют следующие стратегии превосходства:

1. Эксклюзив.

2. Опыт и профессионализм.

3. Эффективность процессов и низкие издержки.

• Вам нужно выбрать стратегию превосходства.

Вы либо делаете то, что другие не могут, либо делаете это лучше всех, либо делаете это дешевле всех. От вашего выбора зависят ваша стратегия, а также вариант модели продаж, которую нужно построить, и управление ею.