Текст книги "РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж"

И, кстати, у руководителя отдела – фактического заказчика вакансии – есть право вето отказать претенденту, даже если он всем понравился: «Ну не буду я с ним работать». Не будет. Тогда претенденту говорим: «До свидания».

Иногда мне нравится претендент, и я бы его себе взял, но его будущий руководитель не хочет. Приходится отпускать. Здесь надо учитывать «химию ума», чтобы они сошлись с руководителем по психотипам. А если руководитель чувствует, что у них будет конфликт, это нужно понять. Когда люди приходят на конкурс и видят, что будет групповой отбор, и уходят, это хорошо, значит, они «не ваши» и сэкономили вам время.

Слышал такой анекдот, когда в одно HR-агентство поступил запрос найти человека на должность генерального директора, да еще и с очень большим количеством бонусов. Там 4,5 миллиона годовой оклад, спецсвязь, фитнес, перелеты за счет компании и др. И директор агентства поручил одному из сотрудников найти кого-то на эту позицию. Сотрудник подал объявление.

Наутро приходит, смотрит – заносят тюки бумаги. Спрашивает: «Это что?» – «Это резюме». Садится, смотрит и видит, что у него на почте 1700 непрочитанных сообщений. И он понимает, что просто не успеет, так как у него на все про все две недели. За такое количество времени ему не перебрать их все, да еще каждого прочесть и найти лучшего. Он приходит к боссу грустный и говорит: «Босс, я облажался». Тот спрашивает: «Что такое?» Он отвечает: «Да вот». Босс говорит: «А пойдем». Подходят к пачке резюме. Директор отщипывает верхнюю часть и говорит: «Вот из этих выбери, остальные выкинь». Сотрудник говорит: «Как?» Босс отвечает: «Ну, остальным не повезло, а с неудачниками мы не работаем».

Циничная шутка, но здесь надо постараться на время стать юридическим лицом, потому что на всех сердца не хватит… Хотя бывает сложно. Я тоже переживаю и вижу волнение людей, стараюсь, чтобы каждый остался доволен. И иногда люди подходят, что-то такое говорят, я их успокаиваю, объясняю им, что он просто очень крутой, не смогли просто ему ничего предложить. Человек уходит гордый, спокойный и счастливый.

Итак, вы пригласили, они пришли. Первые участники придут за полчаса. Будьте готовы заранее. Модератор на входе с ручками и распечатанными анкетами. У него есть списки.

– Как фамилия?

– Иванов.

– Держите анкету, проходите, присаживайтесь и заполняйте все. Он проходит, заполняет. Следующий, следующий, следующий… Постепенно собирается народ.

Ровно в 18:00 конкурсная комиссия в полном составе выходит к претендентам в зал. Ведущий делает объявление.

1. Приветствуем участников громко: «Доброго дня, коллеги! Сегодня у нас отбор на должность специалиста сбытового подразделения, и большое количество претендентов радует нас. К 19:00 подойдут остальные претенденты!»

2. «Как будет проходить наш конкурс? Первый этап – собеседование. Он короткий – мы зададим вам всего 5 вопросов. Затем второй этап – тестирование. Вам дадут 4 теста для заполнения. Хорошая новость для некоторых в том, что после собеседования половину из вас мы отпустим. А те, кто останется на тестирование, успеют предупредить близких о том, что задержатся. Третий этап – проверка ваших практических навыков, после которой мы уже будем принимать решение».

3. «Если кто-то из вас самостоятельно покинет нас раньше, тем самым облегчит работу конкурсной комиссии и увеличит шансы остальных участников на победу. Это хорошо».

4. «В конкурсной комиссии находятся все, кто необходим для принятия решения. Поэтому уже сегодня мы закроем вакансию. Вам будет помогать Мария. Она покажет, где попить воды и где находится комната гигиены.

Есть те, кто заполнил анкету? Поднимите руки. Я желаю вам всем удачи, пусть победит сильнейший! Мы начинаем».

Небольшой инструктаж для конкурсной комиссии. У вас должны быть списки всех участников, которые мы обычно делим на две части – по времени: на 18:00 и 19:00. В списках есть место для оценки, которую они ставят по пятибалльной шкале, и комментариев.

Попросите конкурсную комиссию не применять плюсы и минусы, иначе это будет десятибалльная шкала. Или сразу договориться о десятибалльной шкале: система оценивания должна быть одинаковой.

В комментариях я обычно указываю зарплату, которую просит претендент, место, где раньше работал, и, возможно, какие-то особенности личности или биографии. Так мне легче потом вспомнить его.

Следующий шаг – человек заходит на первый этап собеседования. Ему задаются 5 вопросов. Ниже мы их рассмотрим и прокомментируем, почему они именно такие. Когда претендент выходит, пока его спина не скрылась за дверью, вы ставите оценку. Заходит следующий. Модератор должен обеспечить бесперебойность этого процесса, чтобы вы за час отсмотрели от 20 человек.

Как правило, по первому человеку нельзя судить обо всей группе. Заходит первый человек – все классно, ему ставишь «пять». Заходит следующий человек – нет, вот этот на «пять», а тот был на «три»! А бывает наоборот. Заходит один человек, затем второй. Следующий заходит – нет, вот этот на «два», а тот – на «четыре».

То есть надо смотреть, что дал рынок труда. И тут не угадаешь. Бывает, на конкурс приходит 30 человек, но никто не подходит, всем отказываешь. А бывает, приходишь и даже не знаешь, кого отпустить: один лучше другого.

Из 100 человек должно быть 2 хороших, компетентных претендента. Мы не знаем, когда они попадутся – в первом потоке или во втором. Бывает, везет. Приходят на конкурс 15 человек, и из них можно набрать пару сильных ребят.

Помню, как в одной компании по поставке фасадов зданий проводили 8 конкурсов, хотя надо было всего 4 человека в отдел.

Главная цель первого этапа – отсеять явно лишних. Не тратьте время на тех, кто проходит дальше. С ними вы разберетесь потом, а пока просто «просеивайте» песок.

Заходит человек, и вы говорите: «Проходите, давайте анкету, присаживайтесь». Далее спрашиваете: «Последнее место работы? Что вы там делали?» И тут человек начинает: «В мои функциональные обязанности входило…» или «Я работал на должности…». Он не отвечает на вопрос: «Что вы там делали?» Я задаю этот вопрос во второй раз, иногда задаю его и в третий. Иногда прошу уточнить подробнее: «Вот конкретно делали-то что? Мне надо понять, что вы умеете. Не что вы знаете и слышали, а умеете».

Вот тут требования становятся более понятны. Человек отвечает, рассказывает, что делал. Задаем вопрос. Ну и в конце я уже радуюсь за него: «Слушайте, замечательная работа, прекрасная и классная. А почему ищете новую?» И вот тут слушаем, как ответит. Это вопрос об ответственности. Если конкурсант говорит что-то про себя: «Я хочу лучше, быстрее, дальше, сильнее», – это хорошо, он берет ответственность на себя. Если же он говорит про других людей или обстоятельства – значит, перекладывает ответственность.

Лучшие кандидаты – это те, чья компания исчезла. И второй вариант – это приезжие. Если произошло сокращение, то, конечно, уволили самых лучших. Вы же знаете, так всегда бывает.

Если вы ищете человека на проекты, то он мог менять места работы часто. Например, у нас каждые полгода новый проект – не соскучишься. Но если вы ищете человека на процессы, а он за последние 5 лет поменял 8 мест работы, то, наверное, это показатель нестабильности.

«А почему выбрали именно нас? Почему хотите работать именно в нашей компании?» Если это продавец, он должен готовиться к встрече, он должен что-то прочитать про нашу компанию, посмотреть. Он пришел неподготовленным? Ну грустно. Ничего не знает про компанию вообще? Ну какой же это продавец?

Итак, 5 вопросов, которые необходимо задать кандидату:

1. Последнее место работы и что вы там делали?

2. Почему ищете новое место работы?

3. Почему пришли именно в нашу компанию?

4. Что для вас продажа?

5. Сколько минимально хотели бы у нас зарабатывать?

Здесь смотрим на желание человека, его возможности, способности и, собственно говоря, ваш бюджет и вашу вакансию. Бывает, что человек просит слишком мало. И я понимаю, что это не тот уровень. А бывает, что человек просит слишком много, и я пытаюсь понять почему. Это на самом деле неплохо. Если человек много просит – это хорошо. Мы же говорим про «зарабатывать», а не «получать». Это же разные вещи.

Некоторые специалисты рекрутинга задают вопрос: «Почему мы должны выбрать именно вас?» Чтобы претендент как-то себя прорекламировал и показал, как он может себя продать.

«Хорошо, пока у меня вопросов нет. У конкурсной комиссии нет вопросов? Выйдите, возьмите у модератора тесты и заполняйте».

Или бывает такое, что кому-то дали тесты, а кому-то не дали. А бывает, что сразу отпускаем с собеседования и вычеркиваем для экономии времени и бумаги. Просто: «Спасибо, мы приняли решение вас отпустить».

Мы часто пишем в мессенджерах друг другу или текст на бумаге. То есть ты написал, передал. Особенно когда большая конкурсная комиссия, конкурс проводит кто-то, а ты сидишь чуть подальше. Здесь ты можешь спокойно обсуждать и моделировать. Потому что тот, кто проводит конкурс, сосредоточен, особенно в первый раз. Это как учиться водить машину с механикой.

Он сосредоточен, и ему не до мессенджерей, ни до чего. Это только потом, со временем, когда данный процесс уходит в спинной мозг, ты начинаешь делать все автоматически и переписываться.

Поэтому конкурсная комиссия, они между собой могут писать: «Да, давай отпустим». Я иногда чувствую, спрашиваю: «Отпустим?» – «Да, отпустим». Тогда говорим конкурсанту: «Спасибо, мы приняли решение вас отпустить. Благодарим за принятие участия в нашем конкурсе. Всего хорошего! До свидания».

Затем заходит модератор и объявляет: «На 18:00 – все».

Ведущий опрашивает комиссию и ставит оценки в бланк. Потом считает общий балл. Мы смотрим, у кого минимальные оценки, и вычеркиваем половину участников.

Любой член комиссии имеет право походатайствовать за претендента, которого другие участники хотят отпустить, возможно, он видит в конкурсанте какой-то потенциал, который не видят другие.

– Вот если проводится конкурс именно на две смежные должности, допустим торговый представитель и руководитель отдела продаж, то они все равно будут идти вперемежку?

– Да, пусть идут так. Просто на первом этапе вам без разницы, когда человек заходит. Там наверху анкеты написано, на какую должность он претендует. И у вас, и у модератора тоже написано, на какую должность претендует: на продавца или другую. Я обычно объявляю: «Это у нас Иванов Иван. Коллеги, какой номер?» Они говорят: «Двенадцатый». Я обвожу в кружочек. Или: «Проходите, давайте анкету, присаживайтесь. Это у нас Петров Семен. Какой номер, коллеги?» – «Второй». – «Ага, второй. Это у нас на какую вакансию? Так, менеджер по продажам».

Если вы пригласили заодно дизайнера, редактора и других, возьмите в комиссию хоть кого-то, кто мог бы ему вопросы специфические задавать.

После подведения итогов собеседования с претендентами, пришедшими к 18:00, мы смотрим на часы. Если время больше 19:00, то вторая группа участников уже подошла, и можно выходить для повторного объявления. Если конкурс маленький и время еще есть, то лучше подождать, так как момент, когда вы отпускаете часть участников конкурса, имеет положительный, воспитательный эффект. Вы выходите и здороваетесь с вновь пришедшими: «Доброго дня всем, кто подошел на 19:00! А мы, как и обещали, подводим итоги первого раунда собеседований. Те, кого я сейчас назову, могут быть свободны. Благодарим вас за участие в конкурсе! Мы отпускаем Иванова, Петрова, Сидорова. Спасибо, мы вас больше не задерживаем, всего вам доброго!»

Тем, кто подошел на 19:00, скажу, что у нас будет 3 этапа отбора: собеседование, тесты и практика. Есть ли среди вас те, кто уже заполнил анкету? Проходите в кабинет. Оставшиеся начинают заполнять тесты. Для этого им потребуется 1–1,5 часа. Как раз за это время вы сможете успеть просмотреть претендентов на 19:00.

Бывает, что тесты заполняют с ошибками, неверно. Потому что проявляют невнимательность, спешат, ленятся и т. д. Считают баллы неправильно. Вот с чем проблемы бывают, но это нормально. Если человек «гонщик» и он заполнил все хорошо, это подозрительно на самом деле. Ошибся – нормально. Если вы ищете «Охотника» и он филигранно все заполнил – это настораживает. Поэтому со второго, третьего раза заполнил – уже хорошо, нормально. Но не помогайте им, не подсказывайте, запретите модератору помогать. Пусть заполнят, как заполнят. У вас потом будет еще один элемент давления при финальном разговоре.

После того как вы проделаете ту же процедуру с теми, кто пришел на 19:00, вы можете сделать перерыв и после него приступить ко второму этапу конкурса.

На втором этапе мы приглашаем участника и задаем ему ряд «узких» вопросов. С опытом я стал параллельно просматривать тесты и задавать вопросы по ним:

• простые правила вежливости;

• Ваши сильные и слабые стороны?

• Что вам нравится в работе в целом?

• Какими достижениями вы гордитесь?

• Каким, на ваш взгляд, должен быть идеальный сотрудник на вашей позиции?

• Каким, на ваш взгляд, должен быть ваш руководитель?

• Представьте, что вы прошли стажировку и заполняете «фотографию» своего рабочего дня. Опишите его.

• Кем вы хотели бы стать в нашей компании спустя год, три?

• Как долго вы планируете у нас проработать?

Там, на самом деле, вопросов около 10–15, и они в зависимости от того, какой человек, могут все задаваться, но иногда с целью экономии времени я их просто не все задаю. Уже и так понятно. Но самое главное, на следующем этапе, когда люди после заполнения тестов заходят, проверить их ответы на практике.

Дальше я говорю: «Продавец осуществляет два основных действия – это звонки и встречи. Так? Значит, их он должен делать хорошо. Мы сейчас разыграем с вами классический звонок и встречу».

Просто поворачиваюсь спиной и даю такое задание: «Вы звоните в организацию. Задача – назначить встречу директору. Как будете готовы, говорите слово «звонок», и я на него отвечу». Я играю секретаря, потом директора. Ну и дальше он должен реализовать свою задачу – назначить встречу.

Как секретарь я прошу выслать информацию на почту шансовнет@mail.ru и спрашиваю, что такого мне сказать директору, чтобы он оторвался от своих дел и стал вас слушать?

Если претендент справляется с этой задачей, то перевожу на директора и стараюсь выяснить условия сотрудничества по телефону, чтобы избежать встречи.

Если человек вступает в процесс переговоров по телефону, то тест он провалил, поскольку задача стояла именно назначить встречу, а не продавать по телефону.

Вообще надо посмотреть, как человек общается, сколько слов-паразитов и, главное, насколько он настойчив. Чемпион вяжет парашют после прыжка и может «лепить горбатого» в процессе разговора. Середнячок же в какой-то момент ловит ступор, как олень перед фарами, – вам вряд ли нужен такой активный продавец. Поэтому вы принимайте это во внимание, и если он показал себя слабо – отпускайте.

Если человек готов назначать встречи, то дальше разыгрываем переговоры.

Иногда в качестве продукта могут быть и ручка, и вода, и ноутбук, и стол. Не важно, что я хочу купить. Главное – понять, что продавать мне ничего не надо, я уже это хочу купить, а на каких условиях – вопрос.

Ведущий конкурса играет роль покупателя в переговорах и спрашивает: «Сколько это у вас стоит?» И начинает торговаться. Смотрим, какие переменные торга человек знает. Он говорит только о цене или обсуждает сроки, отсрочку и т. д.? Насколько он гибок? Насколько настойчив в переговорах? Как он держится, когда я его давлю как закупщик и прожимаю по цене? На это уходит минут 5, но зато это очень хорошо помогает отсеять лишних, потому что человек иногда сразу дает скидку, а потом еще скидку, и такой сотрудник может вас разорить.

Бывает, что на первом этапе собеседования – 5 баллов. Заходит на переговоры и двух слов связать не может. Он чемпион по прохождению собеседований! Когда доходит до практики, то на этом этапе половина кандидатов или даже две трети отсеиваются.

Остаются финалисты. И именно им вы уже можете предложить некие условия работы и ответить на их вопросы. Финал конкурса – ответственный момент. И иногда попадаются сильные кандидаты, готовые вести переговоры об условиях своей работы долго. Это хороший знак: такой человек все обсудит и потом без задних мыслей сможет посвятить себя труду.

Но здесь есть еще момент, связанный с оплатой стажировки. Ведь на первый период человек не стоит столько, сколько просит. И справедливо было бы обсудить оплату первого периода работы, потому что изначально человек сказал: «Хочу 100 тысяч», но вы не знаете, стоит он их или нет.

Поэтому мы всегда предлагаем человеку пройти тестовую неделю, на которой его должность будет называться «участник команды» и он будет делать все, что сможет: помогать всем и знакомиться со всеми процессами, смотреть на нас, а мы на него.

Дальше, в процессе стажировки, вы в любом случае будете его обучать. В связи с этим вы говорите претенденту о том, что первые два месяца работы нам придется вкладываться в вас, тогда как отдача ваша для нас будет на первом этапе маленькая.

Отсюда вопрос: «Какова для вас минимально допустимая оплата на этапе стажировки?» И человек от первоначально желаемых 100 тысяч предлагает сумму ниже – 70, 50, 30.

Бывает такое, что человек готов работать бесплатно первый месяц, а я встречал тех, кто готов доплачивать. Они реально говорят так, потому что тут очень много обучения, что он готов, в общем-то, даже и платить.

Но я против работы без оплаты. Он должен кушать, он должен ездить в компанию и домой. Если претендент называет совсем маленькую сумму, то я отвечаю, что хочу, чтобы он больше был сосредоточен на процессах, чем на том, как сэкономить на проезде, питании или жилье.

В Москве минимум – это половина квартиры или комната, соответственно, тысяч 15–20, плюс проезд и стандартный обед – 300 рублей. То есть выходит 30–35 тысяч. Это гигиенический минимум. Остальной доход он может и должен заработать. И вы должны дать все условия, обеспечить ему возможность именно заработать.

Хотя именно твердая, окладная часть оплаты – это показатель зрелости компании, в которую приходит человек на работу.

Если у вас длинный цикл сделки и первые деньги с продаж ваш сотрудник увидит через полгода-год, то окладная часть должна быть значительно выше, и вы должны построить систему контроля его действий, чтобы понимать, за что вы будете платить. Но об этом чуть позже.

Иногда приходит человек со своей клиентской базой, готовый сразу работать. Знает специфику, работал в этой же отрасли, ему ничего не надо. Он уже готов приносить деньги компании.

Бывает, что у нас условно на стажировку выделено 50 000, а он говорит: «У меня ипотека, семеро детей по лавкам и меньше чем за 60 просто не выживу». Мы видим, что он крутой и показал себя с наилучшей стороны. «Хорошо. Сделаем исключение. Пускай вот для вас будет на первый месяц 60. Рискну десяткой».

В любом случае, вы озвучиваете свои условия и предлагаете завтра к 10:00 выйти на обзорный день. Тут, конечно, уже идут переговоры, и появляется некая договоренность. В конце я предлагаю сотруднику ответить на любые его 2 вопроса, чтобы он спокойно пошел отдыхать и завтра пришел на обзорный день.

Так как любого сотрудника мы рассматриваем как потенциального партнера, заместителя, карьера у него может быть самая большая, и начинать строить отношения с какой-то недосказанности было бы неэффективно.

Еще момент – это домашние негативы. Человек придет домой. Его будут спрашивать: «Почему там до половины двенадцатого сидел?» Поэтому я спрашиваю, как он справится с тем, что так надолго у нас задержался, и слушаю ответ. Мы смотрим на самостоятельность и на влияние семьи.

Когда я нанимал совсем молодых ребят, то звонил им домой и говорил: «Здравствуйте! Это Елена Павловна? Ваша дочка прошла у нас собеседование. Спасибо вам огромное за то, что воспитали такую замечательную дочь! Она, наверное, устала, уже поздно, сейчас едет к вам домой, накормите ее. Особо долго не мучайте расспросами, потому что завтра ей к 9:00 на стажировку. Всего хорошего! До свидания».

Конкурс закончен, и нужно подвести итоги в цифрах. Подсчитать воронку рекрутинга. Мы должны знать средние затраты на 1 нанятого сотрудника и эффективность каждого этапа. Предположим, что цифры следующие:

✓ объявление – 5000 руб.;

✓ аренда помещения – 3000 руб.;

✓ вода участникам – 1000 руб.;

✓ премия модератору за сверхурочную работу – 1000 руб.;

✓ затраты на распечатку анкет и тестов – 300 руб.

________________________________________________________

Итого: 10 300 руб.

✓ откликов на сайте – 124;

✓ подтвердили участие – 78;

✓ пришли на конкурс – 41;

✓ после собеседования осталось – 19 (4 ушли сами);

✓ после тестов и проверки практикой осталось – 6;

✓ сделано предложений – 4;

✓ нанято – 2;

✓ вышли на стажировку – пока вопрос;

✓ прошли стажировку – еще неизвестно;

✓ выполнили план продаж – неизвестно.

________________________________________________________

Итого: наем 1 сотрудника в среднем – 5150 руб.

Сколько обойдется сотрудник, выполнивший план, – посчитаем позже.

Есть еще один момент. Если вы никогда не создавали раньше отдел продаж, то у первых нанятых вами продавцов возникнет куча вопросов, на которые у вас нет ответов. И первый человек заставит вас что-то доработать в системе адаптации. Бывает, что первый отдел продаж разваливается. Вы пока не готовы ко всем нюансам и не умеете строить системы. А вот со второго или третьего раза уже остается костяк, который может работать потом годами. И еще: не берите сразу суперчемпиона! Потому что суперчемпион должен к чему-то «приклеиться», а пока ничего нет. Поэтому для начала возьмите несколько средних ребят и с ними «обкатайте» взаимодействие и все процессы, а когда все будет работать нормально, нанимайте чемпионов. Яркая звезда приходит чуть позже.