Текст книги "РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж"

Вопрос к читателю. Исполнительных, дисциплинированных, ответственных или компетентных, образованных, грамотных? На что смотреть в первую очередь: на личные качества или на умения и навыки?

Вы ищете готовых сотрудников, способных прийти и начать сразу делать результат, или не до конца готовых, но имеющих какие-то внутренние качества? На что смотреть в первую очередь?

Если вы ищете фрезеровщика 6-го разряда – там, конечно, очень важно обладание навыками и знаниями в подавляющем большинстве случаев, поскольку личные качества не меняются и приобрести их практически невозможно. А вот навыки и знания можно приобрести, благо сейчас в интернете есть любая информация.

Если же вас интересует коммуникатор, то смотреть надо на личные качества.

Когда мы с вами будем обсуждать систему стажировки и развития, то я вам покажу, как так «упаковать» должность, чтобы человек быстро проходил некую программу и становился готовым специалистом.

Есть такое понятие «воронка рекрутинга», и наша задача найти в ней «неограненные камни», а потом прогнать их через трубу стажировки, чтобы на выходе получить бриллиант. Поэтому изначально мы должны найти правильную заготовку базовой комплектации, а потом уже оснастить ее и сформировать лучшего бойца.

Поэтому, конечно же, мы смотрим на личные качества в первую очередь, потому что с навыками и всем остальным уж точно разберемся.

Но здесь стоит сделать ремарку, потому что есть такие отрасли, в которых без глубоких технических знаний ты вряд ли добьешься очень больших результатов.

И был опыт набора отдела продаж в одной компании, где пришлось провести 9 конкурсов, чтобы набрать продавцов с техническим базовым образованием. Сейчас бы я рекомендовал разделить функционал на технаря и коммерсанта.

Есть и обратный пример. Я сам собирал клиентские базы для большого количества компаний со своей командой.

Мы продавали станки по производству сосисок, глубоководные насосы, стоматологическое оборудование, здания из металлоконструкций и многое другое, но я не знаю до сих пор всех технических характеристик этих товаров. О чем это говорит? Значит, продавать без этого возможно.

Помню случай: мы как-то ехали с техническим специалистом для презентации сложного решения заказчику. В поезде он сказал мне: «Зачем тебя со мной отправили, если ты ничего не знаешь о продукте?» По приезде нас встретили 15 человек в переговорной, и я почувствовал, что мой спутник нервно толкает меня под столом ногой и предлагает начать диалог. Я час выявлял потребности, затем еще час он презентовал продукт, объяснял технические особенности. А потом я еще 6 часов обсуждал условия поставок с коммерсантами и заключил договор на семизначную цифру. На обратном пути он уже не спрашивал, зачем его со мной отправили.

Безусловно, знание технических характеристик важно. Но практика показала, что продавать без них можно, и даже много.

То есть, если у вас есть 2–3 человека, назначьте сенсорика старшим. И смотрите, как получается у него добиться результата от команды. Если человек в состоянии получить результат чужими руками, то можно двигаться вперед.

Что это значит? Вот простая задача – «принеси воды»: тут взял стакан, открыл кран, набрал. А теперь «принеси кофе»: тут надо еще добавить, что-то засыпать, размешать, то есть более сложная задача. Например, вы говорите: «Маша, сделай визитки». Маша может покрыться красными пятнами, потому что надо еще понимать, что делать. Если вы скажете: «В этой папке лежит макет, вот по этому телефону позвони, там ответит Виктор, скажи ему, что на почту перешлю вам макет, он тебе выставит счет, ты это передашь для оплаты Николаю, и так далее…», то Маша это выполнит. То есть чем больше шагов до получения конечного результата, тем сложнее задача.

Человек высокого уровня может сделать визитки за полчаса, позвонив с телефона из любого города. Помню, прилетели мы в Санкт-Петербург и вдруг обнаружили, что визитки закончились. Наш сотрудник нашел ближайшую типографию, послал им макет, позвонил и узнал, через сколько сможем забрать. Мы в кафе посидели полчаса и по дороге к клиенту забрали новые визитки.

То есть насколько руководитель может получить результат чужими руками сотрудников вне компании.

Насколько человек может привлекать и использовать ресурсы со стороны, договариваться насчет этих ресурсов и, собственно, экономить деньги компании. При этом такой человек должен понимать, что если что-то может пойти не так, то так оно и будет впоследствии. Отсюда при работе с внешними подрядчиками в первый раз закладываем двойной срок.

Вам попадались люди, которым только дай бюджет? Купят печенья на 5 тысяч легко. Только дайте 5-тысячную купюру и скажите, что нужно печенье. А сколько человек будет? Трое. Отлично! Будем их кормить печеньем!

Вот тут очень интересно! Если вы растите серьезного руководителя, то дайте ему задачу, которую пока еще никто не выполнял или которая сопряжена с определенными трудностями, и послушайте, как он будет рассказывать, почему у него не получилось. Скорее всего, у него не получится и вследствие этого он будет перекладывать ответственность на других или будет искать проблему в себе. Либо начнет реагировать позитивно/негативно. Этот момент очень важен. Как воспитывать ответственность в ваших людях? Что такое ответственность? Давайте уточним этот термин.

– Взять ответственность за результат на себя.

– И что это значит?

– Может быть, это, скорее, исполнительность? Подавляющее большинство, когда я их спрашиваю, как они понимают ответственность, рассказывают про некоего исполнительного человека. Он сказал – сделал, он отвечает за свои слова, он выполнил, все. Молодец! Но это исполнительный.

А ответственность наступает, когда ты НЕ сделал. Вот в чем фишка! Ответ держать – это когда НЕ получилось, НЕ получил результата. И вот здесь фильтром является то, будешь ли ты себя винить или кого угодно, но не себя. Если ты говоришь о ком угодно и о чем угодно, но не о себе, когда ты не получил результата, то ты безответственный.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – АВТОРСТВО ПОД ПОСЛЕДСТВИЕМ.

Ты – автор всех последствий. Здесь, на уровне кармы, запрещайте перекладывать авторство на кого-либо или что-либо, потому что, если вы переложите, вы и думать не будете, как сделать это по-другому.

Как воспитывать ответственность в ваших людях? Они к вам подходят, говорят: «А здесь как лучше? А здесь что делать?» Вы им отвечаете: «А ты сам как думаешь?» То есть через какое-то время они привыкают, что надо приходить с решением, а не с проблемой. Надо будет проявлять настойчивость, но потом это сэкономит много вашего времени.

Вы должны людям изначально объяснить, что им будет везти, у них будет счастье, когда они начнут действовать по вашим инструкциям, по вашим стандартам.

Ищите людей исполнительных и дисциплинированных, потому что откуда у человека, который вчера пришел в вашу компанию, такое знание процессов, как у вас? Его нет и быть не может. Первые полгода ждать от сотрудника положительного творчества – это слишком расточительно.

Потом, поняв все процессы и нюансы, пожалуйста, он может вставить свои «5 копеек, 5 рублей, 5 тысяч» и добавить свои изменения в ваш процесс. Но пока вам нужно, чтобы это была исполнительность. Поэтому вы задаете некий стандарт, в котором люди понимают, что им везет, когда они выполняют ваши инструкции, и не везет, когда они не выполняют инструкции, у них сразу же начинаются проблемы, неудобства и т. д.

– А что значит «везет» или «не везет»?

– Это значит, что отпуск у кого-то в июле, а у кого-то в марте. Это значит, что при обновлении компьютерного парка кому-то новый компьютер достался последним. Место, мебель, дежурство и т. д.

Что такое дисциплина?

Дисциплина – это поддержание изменяющегося порядка.

Очень легко быть дисциплинированным по привычке. А вот когда порядок изменился и ты тоже изменился – вот это дисциплина! Сила воли является самым быстро заканчивающимся ресурсом, и далеко на ней не уедешь. Нужно формировать правильные привычки, а для этого нужна дисциплина. Сейчас процессы и знания меняются так быстро, что человек-винчестер проигрывает человеку-процессору. Быстро загрузить и использовать новую информацию важнее, чем накопить и упорядочить старую. Кнопка Delete становится все более востребованной. И гибкий, дисциплинированный человек, который может быстрее перестроиться, наиболее полезен компании.

Ну, например, это дизайнер, писатель, копирайтер. Сотрудник вам говорит: «Муза вот не прилетела. Я, конечно, вам сделаю буклет к завтрашней выставке, если она меня посетит».

– Оставить их в покое, дать им премию за результат?

– Рискованно. А вдруг муза так и не посетит его? А он должен написать вам продающий или рекламный текст уже завтра.

– А фрилансеры?

– Вы когда-нибудь работали с фрилансерами? Ты человеку в понедельник говоришь: «В пятницу, к 12 часам, вот это должно быть сделано. Хорошо?» Он отвечает: «Хорошо». В четверг вечером, по окончании рабочего дня, звонишь и говоришь: «Как там? На завтра все готово?» Он отвечает: «Да, почти сделал». Как вы думаете, что это значит? Чаще всего, что он еще не приступал к работе, там даже конь не валялся! Ночь впереди – он это знает и постарается наверстать. И вот он ночью выполнит задание на 90 % и выдаст вам «сырой» вариант, недоделанный. У нас такая ментальность. А поскольку мы знаем, что работа, выполненная на 90 %, равна несделанной, то заранее говорим, что предоплата будет 50 %, а вторая половина оплачивается за соблюдение сроков. Половина фрилансеров вообще сразу отказывается. Они просто понимают, что так работать не умеют.

Из оставшихся 20 человек лишь 2 человека смогут выполнить ТЗ – техническое задание – в срок.

С точки зрения творческих людей, все просто. Творчества как такового 5 % максимум. Все остальное – это стандартные, отработанные операции. Открывай свою систему программирования, открывай Word или Photoshop и начинай делать уже хоть что-нибудь – так и придет муза.

Как говорил Н. В. Гоголь Ф. К. Сологубу, который жаловался, что ему «не пишется что-то»: «А вы все-таки пишите… возьмите хорошенькое перышко, хорошенько его очините, положите перед собою лист бумаги и начните таким образом: «Мне сегодня что-то не пишется». Напишите это много раз подряд, и вдруг придет хорошая мысль в голову».

А мы хотим не творчества, не музы, а лишь желания действовать! А вот желания можно и не ждать.

Те же звонки… Можно взять и начать звонить кому-нибудь для разогрева – знакомым, друзьям. С утра, уже в 9:00. Не в 12:00, не в 11:00, а в 9:00 прямо прийти, начать уже делать первые звонки на разогрев. А там смотришь, уже в 9:15 и муза появится.

Она появится почему? Потому что ты уже делал целенаправленные действия в сторону победы, а не ждал, когда кто-то сзади вдруг подъедет и толкнет.

Поэтому творчество – это на самом деле немножко иллюзия. В современном мире еще бо́льшая иллюзия! Если раньше Сальвадор Дали мог что-нибудь особенное нарисовать, то сейчас типовые, стандартные решения на самом деле покупают гораздо лучше и чаще, чем какие-то невообразимо особенные.

Хотя это зависит от бизнеса. Вот у нас, например, «бутик»: мы строим самые рентабельные модели продаж в России. А есть компании, которые просто делают стандартные отделы продаж. Мы ограничены объемом производства и делаем определенное количество проектов в год, а кто-то ограничен количеством клиентов. Бывает, что владельцы обращаются к нам, и мы докручиваем, немного переделываем отделы продаж, которые строили до нас. Приходится включать творчество.

А бывает, что к нам обращаются компании, у которых вроде бы все хорошо, но они хотят быть первыми, и стандартного подхода мало. Тогда приходится делать особенные вещи.

Что это значит? Мы всегда используем тестовую неделю. Тестовая неделя – это когда вы можете посмотреть на человека. Не то что он говорил на собеседовании, как собирается работать, а как он действительно будет работать. И на тестовой неделе у него есть должность – член команды. Он помогает всем, чтобы понять процессы, и мы видим, насколько он трудолюбив: любит ли он общаться с клиентами, любит ли он редактировать тексты, любит ли он упорядочивать документацию или еще что-то, чем собирается заниматься.

Если у вас есть проект, то в нем есть начало и конец. Вот на этот проект вы берете человека. Он что-то сделал и вам понравился. Говорите: «Давай ты у нас постоянно будешь работать».

Одна из лучших проверок – практика. Тогда становится действительно понятно, как трудится человек на самом деле. Узнать заранее с достоверностью нельзя, пока не придумали инструмента, который на 100 % предскажет результат.

В связи с этим вы всегда нанимайте вдвое больше людей, чем вам нужно. Вам нужны двое – нанимайте четверых. Нужно четыре – нанимайте восемь. Вопросы: где им сидеть на тестовой неделе, есть ли компьютеры и остальное? Ну, в тесноте, да не в обиде – у некоторых бывает так.

В этом случае у вас больше вероятность, что вы найдете тех, кто будет выполнять план, кто будет давать результат.

Причем я по опыту заметил, что точно не угадаешь. Бывает, что на этого человека ты не рассчитывал, а он как раз и победил. Он хорошо мотивируется. А на этого думал: «Во-о-о-т! Этот чемпион!», а он «не поскакал». Тут не надо оракула из себя строить и думать, что вы лучший.

Все, что мы до этого изучали, увеличивает вероятность точного выбора, однако не дает гарантий. Поэтому здесь надо делать, что должно, и будь что будет! Делать по технологии.

Я сейчас призываю вас к тому, что, когда вы будете проводить конкурс, постарайтесь не отступать от технологии ни на шаг. Сделайте так, как я скажу. А потом, когда вы в первом проходе это сделаете, вот тогда что-то улучшайте и оптимизируйте.

Не всегда вначале очевидно, зачем и что делается. И лишь пройдя весь путь, понимаешь, зачем вначале подстелил соломку. Это потом будет ясно.

И помните, что человек для компании, а не компания для человека. Это должно быть у вас в голове – с человеком должно быть больше денег, чем без него. Тут просто, я думаю. Для предпринимателя это понятно.

4.7. План закрытия вакансии

Первое: когда, кого и сколько? Я попросил бы вас знаете о чем? Взять отдельный листочек или писать в книге на полях и готовиться к конкурсу. Если есть вакансии, то вы их закроете с высокой вероятностью в течение недели.

Ответ на вопрос вначале. Предположим, что мы набираем отдел продаж. Один руководитель и 4 бойца.

Совет: если у вас 8–9 человек в отделе, делите их на два отдела по 4 и ставьте двух руководителей. Рекомендую. Классно работает. И устраивайте соревнования. Причин много: два руководителя – контроль глубже. Один руководитель может нормально управлять максимум 7 «Охотниками». Восемь уже сложно, девять очень сложно.

Итак, нам нужны: 1 руководитель, 2 «Охотника», 1 «Фермер» и 1 «Разведчик». Когда? В течение двух недель.

Второе: пишем четкий точный «аватар» – идеальный для нас вариант, – понимаем пол, возраст, место проживания, минимальные знания. В идеале должны быть заполнены файл «Должность» из главы 3 и «аватар» должности п. 3.6 данной книги.

Третье: подготовка вакансии. Собственно рабочие места, оборудование, инструкции, расписание, виды работ. О чем я говорю? Понятное дело, людей надо будет куда-то посадить.

Но еще важнее подготовить им материальную часть и регламенты, чтобы они могли адаптироваться самостоятельно, потому что когда люди приходят в компанию и с ними начинает работать руководитель лично только через инструмент наставничества, то это огромная трата времени и сил.

А это, вообще-то, дорого. Более подробно мы поговорим об этом в следующей главе, однако конкурс лучше проводить после написания Книги продаж, а не до.

Если же у вас «горит» и нужно закрыть вакансию срочно, то вы хотя бы опишите крупными мазками функции должности. Без должностной инструкции и регламентов работ вам будет грустно потом тратить столько времени на объяснения. Как написать инструкции и регламенты, можно прочесть в главе 6.

Четвертое: готовим и размещаем объявление. Когда у вас готов «аватар», вы можете написать продающее объявление. Здесь главное – это описание компании. Компанию соискателям надо продать.

Любой компании есть чем гордиться. Если она существует на рынке, значит, несет ценность, за которую платят клиенты. Спросите у своих сотрудников, почему они работают у вас, а не в другом месте, если не знаете, что сказать про компанию. Они вам скажут, почему выбирают вас, и вы что-то еще опишете.

Перечислим 4 основные причины, по которым люди приходят в компанию:

– личное развитие;

– деньги;

– карьерный рост;

– коллектив.

Причина для каждого может быть своей. Либо вы лидер и с вами можно развиваться, либо вы небольшая компания, но у вас дружный коллектив, либо вы обладаете уникальными компетенциями (в чем-то вы лучшие). Подайте себя «вкусно». Тут нет универсальных рецептов.

Дальше само объявление. Очередность блоков такая:

1. Продающий заголовок. Он должен отображать суть работы и ее основную ценность. В объявлении для консультантов мы пишем, что сможем раскрыть их потенциал. Для активных продавцов это могут быть высокий доход, а для «Фермера» – стабильность и хороший коллектив. Только не пишите все сразу: «Мы раскроем ваш потенциал в комфортных условиях с высокой оплатой в дружном коллективе». Так не бывает.

2. В связи с чем появилась данная вакансия (новая должность в связи с расширением освободилась).

3. Что вы получите, придя в компанию (тут может быть длинный список – от оформления по ТК и корпоративного обучения до описаний следующей ступени роста в компании и билетов в фитнес-зал).

4. Требования к сотрудникам (тут мы описываем личные качества, которые у каждого «аватара» свои).

5. Обязанности (перечисляем основные должностные обязанности).

6. Информация о тех, кому лучше воздержаться от подачи своего резюме (тут вы можете перечислить качества или причины для тех, кого не хотели бы видеть на конкурсе).

Часто вижу в объявлениях, что сразу пишут требования и условия. Ребята, подождите. Давайте сначала опишем, что получит человек, придя в компанию. Давайте заинтересуем его. Какие у него перспективы, возможности, что надо будет делать. А потом уже выдвигайте требования к сотруднику. Иначе немного странно получается. И это отпугивает.

Дальше мы оплачиваем объявление, проходим модерацию сайта, и ваше объявление начинают просматривать соискатели.

Пятое: чтобы ускорить сбор резюме, мы рассылаем объявления на свои страницы в соцсетях по своей компании и другим источникам.

Покупаем доступ к базе и рассылаем активным способом претендентам приглашения. HeadHunter дает в день разослать до 500 приглашений. Это придется делать вручную, однако вы сразу отсеете явных аутсайдеров, зайдя к ним на страницы. При должной сноровке можно разослать 500 приглашений до обеда. 500 кликов дают порядка 100 откликов, из которых порядка 50 ответят, и 25 потом вы увидите на конкурсе.

На следующий день вы можете пригласить еще 500. Хорошо описанная компания и хорошо описанное объявление о вакансии вам и так, в принципе, даст за 3–4 дня в Москве более 100 откликов.

Если город маленький и вакансия с узкой специализацией, то используйте все площадки, какие только можно. Даже газеты и журналы подойдут. Предположите, где может быть скопление вашей целевой аудитории.

Помню, как для компании, продающей медицинское оборудование, искали претендентов в районе больниц. Там работают дистрибьюторы, которые уже предлагают всякие медицинские товары. Написали и расклеили объявления.

«Надоело бить ноги и носить тяжелые сумки? Приходите. Компания «Солнышко», 25 лет на рынке ортопедии. Сделай карьеру в стабильной компании». Было 6 откликов, и одна девушка потом стала отличным сотрудником.

Например, прорабов на строительные компании, слесарей в автосервисы наши коллеги нанимали через газеты. Как ни странно, откликов из таких источников гораздо больше. Они предпочитают больше читать прессу, чем заходить на сайты.

Шестое: прием заявок.

Как только появился отклик, вы сразу высылаете им приглашение на собеседование.

Расскажу одну маленькую хитрость. Дабы сэкономить время на звонки, мы стараемся всю коммуникацию с претендентами делать письменно. Поэтому пишем им следующее письмо:

Здравствуйте, [name]! Ваше резюме получило предварительное одобрение, ждем вас на собеседовании, которое состоится 18 ноября по адресу… Есть время на 18 и на 19 часов. Укажите в обратном письме, на какое время вас записать.

Что мы делаем? Мы призываем человека проявить активность и написать нам в ответ. Его ответ будет означать, что коммуникация есть, наше письмо он прочел и подтвердил встречу. Как правило, отвечают 60–70 %. Остальным уже можно звонить, если откликов мало.

Мы действительно проводим собеседование в 2 тура, а соискатели сами выбирают время. На 18 часов обычно приходят те, кто сейчас не работает. К 19 подъезжают те, кто работает.

Оговорюсь, что средняя конверсия пришедших на собеседование и подтвердивших по Москве 40–45 %. Питер, кстати, очень высокую конверсию показывает – 70–75 %. Липецк показал 85 %. Меня это поразило. Я-то набрал 60 человек, думал, придут 30, а пришли 50. И потом даже не хотели уходить. Уже отсеиваешь их, говоришь: «Все, спасибо, вы свободны». А они: «А почему? Дайте обратную связь. Распишите. Хочу работать над собой». Еле выгнали.

Поэтому ориентируйтесь на 50 % в среднем. Отсмотреть 30 человек – значит уйти с конкурса в 22:00. Отсмотреть 60 человек – значит уйти в первом часу ночи. Если вам надо найти специалиста как можно скорее, то мы предпочитаем потратить один вечер и делаем конкурс побольше. Чтобы отсмотреть 50 человек, вам надо получить подтверждение от 100.

Вспоминаю, как для одной компании из Санкт-Петербурга собирали конкурс, пригласили людей. Они пришли, а здание находится на огороженной забором территории, и ворота закрываются в 18:00. Финансовый директор смотрит – кто-то лезет через забор и говорит: «Слушайте, а там народ лезет через забор. Так они же на работу к нам хотят». И у нее прямо такое умиление: «Господи, мы искали сотрудников уже три года. А я сейчас зашла, и их тут 30 человек сидят, и все хотят у нас работать, и через забор еще лезут. А почему мы раньше этого не делали?»

Поэтому не бойтесь приглашать всех на одно время. Здесь совершенно ничего страшного нет. Это нормально.

Обеспечьте максимально большой входящий поток из всех источников. Скажите знакомым, друзьям, коллегам по работе, сотрудникам, родственникам. Те, кто говорит: «Хотим с вами работать» – и думает, что пройдут по знакомству, прекрасно! Все приходите на конкурс! Победит сильнейший!

Иногда спрашивают: мол, есть человек по рекомендации, очень хороший, что с ним делать? Пусть приходит 18-го числа в 18 часов вечера и проходит собеседование. Человек приходит и думает, что он пройдет по «зеленой» улице, а тут еще 20 человек. И здесь надо смотреть. Он вообще готов бороться? Не готов? Нам лучше. Время сэкономили; незачем его терять на неперспективных бойцов.

Ответ на входящие звонки. Отрепетируйте сами или с человеком, который будет принимать входящие обращения от претендентов. Это важный момент. Если вы упрашиваете, уговариваете, миленьким голосом говорите, как у вас распрекрасно и замечательно, к вам не придет 80 % людей. Если вы говорите уверенным тоном: «Что? На собеседование? Записывайте адрес». Если вас начинают расспрашивать: «А подскажите вот это, вот это, вот это…» – то отвечаем уверенным тоном: «Более подробную информацию вы узнаете на собеседовании. Чтобы попасть на собеседование… Скажите, на какое время вас записать? На 18 или на 19?»

Следующий момент: иногда человек, бывает, принимает приглашение: «Да, да, хорошо!» Вы говорите: «Секундочку, вы записываете?», то есть вы понимаете, что человек не придет. Скорее всего, не придет. Если откликов мало, то можно чуть надавить: «Вам работа нужна? Записывайте!» Вы все равно ничего не теряете, поэтому здесь можно и чуть пожестче.

Если человек снова начинает спрашивать: «А вот подскажите там…», отвечаете, как и ранее: «Более подробную информацию вы узнаете на собеседовании. А чтобы попасть на собеседование…»

Ничего не надо рассказывать. Вам надо встретиться с человеком, назначить встречу. Не нужно по телефону пытаться продать вакансию.

Седьмое: подготовка помещения для конкурса.

Вам нужны два помещения. Одно помещение, где будут сидеть претенденты, и второе, где будет сидеть конкурсная комиссия. Бывает тесно в маленьких компаниях. У нас люди сидели в коридоре, в проходах и т. д. Достаточно попросить стулья на вечер у соседей по офисному зданию.

Если есть возможность или ваши претенденты – директоры высокого уровня, то можно арендовать отдельное помещение, актовый зал.

Знайте, что к вам на работу попасть должно быть сложно. И если вы будете их кормить, поить, подушечки стелить и создавать тепличные условия, будет хуже.

Конкурсная комиссия сидит в отдельном помещении за столом, а претенденту отдельный стул подальше от стола – вам нужно видеть ноги человека. Ноги очень о многом говорят; за ними никто не следит. За мимикой лица и жестами еще как-то люди следят; за ногами же практически нет. И с точки зрения языка телодвижений ноги говорят об очень многом.

То есть задаете какой-то вопрос, а человек – бах – поджимает ноги. Не хочет говорить. Бывает, что начинает стесняться. Еще какие-то движения совершает. Эти вещи видно, они малоконтролируемы, поэтому я стараюсь видеть целиком человека – как он садится, как себя ведет. В конечном итоге он так к клиенту придет и так с ним будет общаться, если это продавец. Вы должны это понимать.

Следующее: заготовьте пачку ручек, распечатайте анкеты и тесты, а также подготовьте планшеты или журналы, на которых было бы удобно писать, сидя на стуле.

Обычно мы используем 4 теста при отборе продавцов, многие из которых есть в открытом доступе в Сети:

1. Тест Белбина.

2. Тест на жизненную позицию.

3. Тест менеджера по продажам.

4. Тест на определение мотивационных факторов.

Если кому-то из читателей хочется получить эти тесты от нас, то просто сделайте запрос на почту [email protected]. В теме письма укажите «Тесты для конкурса».

Пройдите эти тесты сами, поймите их суть. Потом вам будет легче смотреть их во время конкурса и понимать, в чем сила или слабость ваших претендентов.

Некоторые говорят: «А вот это тут вообще неправильно, по закону тут нельзя запрашивать такие данные». Вы говорите: «Хорошо, не заполняйте, все нормально. Это просто проверка вас, какой вы молодец. Насколько у вас позитивное мировосприятие развито и все остальное. Пожалуйста, заполняйте то, что считаете нужным. Можете ничего не заполнять».

Бывает все очень дотошно, красиво, каллиграфическим почерком заполнено, но продавать человек не умеет. Вот в чем проблема. Заполнять – пожалуйста! Анкеты – это мое!

Следующее: вам нужен модератор, человек, который побудет с претендентами в помещении, пока конкурсная комиссия пообщается в кабинете. Попросите какого-нибудь человека в вашей компании, чтобы остался до вечера.

Что делает этот человек? У нас есть специальный мануал для модератора. На самом деле он, модератор, имеет возможность любого претендента удалить с конкурса, попросту выгнать. У него есть такая возможность: «Вы знаете, мне кажется, вы нам не подходите. Спасибо вам большое. Всего доброго!»

Если человек начинает доставлять вам беспокойство уже здесь и прямо сейчас, то он вам не нужен.

Более корректный ответ звучит так: «Наша компания недостойна такого замечательного человека. Я думаю, что вы прекрасно себя проявите где-то еще. До свидания!»

Но когда эффект массовости есть, то это единичные случаи. На самом деле, когда кто-то доставляет трудности, как раз управлять такими людьми очень легко. Они послушные, они все четко делают, что им говорят.

И даже ваш тихий, спокойный сотрудник сможет ими управлять.

Обеспечьте людей водой и туалетом. В общем-то все, больше ничего. На этом вся подготовка заканчивается, и начинается сам конкурс.

– А вот вы говорите на 18–19 часов. Не на 14, не на 12, а именно на 18–19, почему?

– Конверсия падает. Нам нужен максимальный входящий поток. А если человек работает, ему отпроситься в 12 сложно, и вы можете кого-то потерять.

Вы знаете, иногда приходит 20 человек, я говорю вступительное слово и вижу, что на меня открытым, светлым взглядом смотрит всего 1 человек. Он-то мне и нужен, я под него конкурс делаю. Мне остальные 19, скорее всего, не нужны. Мне нужен вот этот человек, и если бы он не пришел в 12, то это потерянное время.

– А если два конкурса делать? Один в 14 часов, а другой – в 18 часов.

– Когда я использовал потоковый метод, мы собеседовали весь день – на 9, на 11, на 13, на 15, на 17 и на 19. Когда вам удобно? Просто в рабочее время мы работаем, и надо делом заниматься. Но если у вас есть возможность, то пожалуйста.

– Еще вопрос: вот эта технология – конкурсного отбора, она же и для руководителей отдела продаж подходит?

– Конечно! Только так. Руководителей в целом и коммерческих директоров в частности. Эффект важности создает именно массовость.

Конкурс можно устраивать почти каждый день. Высочайшая конверсия – четверг, на втором месте – среда, на третьем месте – вторник. Понедельник и пятница – хуже всего. Пятница хуже всего еще потому, что в субботу не выйдешь на обзорный день. За субботу и воскресенье можно остыть, заболеть, забыть все, что хочешь. А тут, пока претендент на эмоциях, лучше, чтобы человек пришел сразу, на следующий же день.

– А можно ли делать один конкурс на основании смежных должностей: первый менеджер, второй руководитель, потому что часто они набираются в одно время?

– Когда не очень много народу – 5 человек, – это плохой конкурс, слабый. 10 – ну маловато, нет «рассола», нет конкурсной основы. Поэтому я иногда добавляю бухгалтера, редактора, продавца, чтобы было хотя бы человек 15, дабы создать соревновательный эффект. Все так и есть. И часто так делаем, что две вакансии сразу. Ассистента, например. И сразу ищем «Охотника».

В конкурсной комиссии желательно иметь нечетное количество участников – 3, 5, 7, 9, 11.

Когда набираете продавцов, то в комиссии желательно иметь вашего лучшего продавца и непосредственного заказчика конкурса – будущего начальника претендента. Вам нужно понять – продавец или не продавец кандидат. Это лучше всего сделают ваши продавцы.