Текст книги "РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж"

4.2. Собеседование

Собеседование – самый распространенный способ набора персонала. Проходит в виде интервью с соискателем. Привлекает своей кажущейся простотой исполнения и понятным алгоритмом действий: пригласить кандидата, задать вопросы о нем (место работы, достижения и т. п.), рассказать о компании, взять время подумать, принять решение. Вроде бы все просто.

Применяется для закрытия любых должностей. Однако, по моему мнению, способ применяется повсеместно не в силу своей универсальности, а потому что другие способы отсутствуют в арсенале. «Если у тебя есть молоток, то любая проблема становится гвоздем». Что умеет делать HR-специалист, то и применяет. А если вы не профессиональный рекрутер, то это единственный способ, который приходит в голову.

Я рекомендую проводить собеседование в его классическом виде в следующих случаях:

1. Кандидат выразил желание работать именно у вас самостоятельно, без какой-либо рекрутинговой активности с вашей стороны. У вас отсутствуют открытые вакансии, но, тем не менее, вы готовы его рассмотреть как потенциального работника.

2. Вакантное место всего лишь одно, и должность по своему функционалу настолько проста, что подойдет практически первый попавшийся. А ресурсов – времени и умения – недостаточно для проведения набора другими способами. Например, отсутствует своя HR-служба.

3. Требования к кандидату по навыкам (или образованию) строгие. В то же время должность второстепенная, важность и срочность в ее закрытии отсутствуют. Тогда вы рассматриваете кандидатов по мере их появления. Пример: в компанию, торгующую средствами защиты растений, для помощи отделу продаж был желателен еще и агроном для поддержки клиентов-фермеров. Требования к образованию и квалификации достаточно высокие, однако острая потребность в таком сотруднике отсутствует (менеджеры в целом сами справляются с сопровождением). Проводить мощную активность на рынке труда смысла нет. Однако вакансия на рекрутинговых площадках висела, и в фоновом режиме поиск велся.

Плюсы способа:

• легкость исполнения;

• требует мало ресурсов, когда нужно «прособеседовать» одного или нескольких кандидатов.

Минусы:

• требует много ресурсов (времени), если вы ведете постоянный набор;

• «мягкий фильтр» – пройти через фильтр собеседования может кандидат, который на самом деле не соответствует по навыкам и квалификации занимаемой должности.

Собеседование подразумевает, что именно продавец выбирает компанию, тогда как это должно быть как минимум взаимно.

Рис. 11. Позиция многих претендентов при трудоустройстве

Мы не добавили сюда ответ на вопрос: «Как проводить собеседования?», поскольку общая рекомендация – отказаться от данного способа совсем. Для поддержания кадрового резерва лучше использовать потоковый метод.

Если нужен узкий специалист, то используйте вербовку; если нужен лучший специалист на массовую должность, то это конкурс.

4.3. Потоковый метод

Потоковый метод – это вариант массового отбора. Выделяется специальный день для потоковых собеседований, и кандидаты приглашаются с периодом в 15–30 минут. То есть каждые 15 минут заходит новый кандидат, и HR-специалист проводит с ним короткое собеседование.

Фактически получается, что это комбинация собеседования и «мягкого» варианта конкурса.

Применяется, когда от какого-то отдела в службу персонала есть заказ на специалиста и присутствуют два фактора:

1. Компетенции службы персонала не хватает, чтобы оценить кандидата. Функционал должности слишком специфический или сложный, и HR-специалист не обладает знаниями для оценки.

2. Сам заказчик, который может проверить квалификацию кандидата, не может присутствовать на отборе. Например, в силу загруженности или географической удаленности подразделения заказчика от службы персонала.

Тогда служба персонала проводит потоковый отбор, а заказчику поставляет лишь самых достойных кандидатов, прошедших первичный фильтр.

Применяется для массового набора на любые должности, не связанные с продажами. В продажах я рекомендую все-таки конкурсный отбор в чистом виде.

Есть и свои ограничения в потоковом методе. Для проведения потокового отбора в организации должна присутствовать служба персонала. Эта служба должна быть достаточно компетентна, чтобы провести качественную фильтрацию кандидатов. Важно оценить за короткое время соискателя по нескольким критериям и принять решение «нужен/не нужен». Опасности две: первая – пропустить того, кто нам не подходит, и вторая, самая большая, – отсеять того, кто нам нужен.

Не применяется так же, как и конкурс, на «узких» рынках труда.

Плюсы метода:

• сохраняет время и ресурсы управленцев компании, самая затратная по времени часть ложится на плечи работников службы персонала;

• скорость при массовом наборе.

Минусы:

• требуется наличие службы персонала в организации;

• служба персонала должна быть достаточно компетентна.

Данный метод может быть успешен в относительно крупных компаниях с собственной кадровой службой от 3 человек.

Если рассуждать как наемный профессиональный директор по персоналу и предположить, что у меня работают 100 человек в компании, то должностей из них будет меньше, скажем – 26.

Мне постоянно надо иметь 50–70 претендентов.

Что я делаю? Я каждый день по 3 часа просматриваю по 10–20 человек. Без конца «просеиваю песок». И вскоре у меня появляется 4–5 потенциальных сотрудников на каждую должность.

Если мне руководитель какого-то департамента, отдела подаст заявку: «Мне нужен сотрудник», я говорю: «Хорошо». Делаю 4 звонка, и 1–2 претендента в любой момент выходят на стажировку. У меня всегда наготове кадровый резерв. У меня штат всегда укомплектован лучшими из имеющихся на рынке труда сотрудниками.

Если так вышло, что ни один человек из моего кадрового резерва не подошел, то я запускаю конкурс и закрываю вакансию в кратчайший срок.

4.4. Вербовка

Headhunting, или «охота за головами», – так еще называют этот способ набора персонала. Наем сотрудника за рамками открытого рынка труда.

Используется, когда вам нужен для работы определенный человек. Конкретно Иван Иванович, работающий в конкретной организации. Причем этот самый Иван Иванович не выходит на открытый рынок труда, мало того, он вообще не собирается менять работу!

Сам способ наиболее сложен в исполнении, требует ресурсов, знаний психологии и искусства переговоров.

Большой ошибкой было бы начать общение с кандидатом «в лоб», а именно с предложения о работе. Вербовка требует времени и терпения. Для начала надо подружиться с кандидатом и только после этого расспросить его о том, что нравится в текущей работе, а что не нравится. Какие недостатки у его текущей организации? А если устранить эти недостатки, хорошо было бы? Так, постепенно, вы подводите его к мысли о смене работы. Порой это занимает не один месяц.

Если есть возможность, пригласите на консультацию по его специальности. Например, если он технолог-кондитер, а у вас кондитерский цех, попросите его дать вам консультацию, посмотреть, может быть, какие-то слабые места есть в вашем производстве. Пусть вы станете ему другом, а он освоится на вашем предприятии.

Следующей большой ошибкой было бы использовать одни лишь деньги как мотиватор для смены работы. Каждый человек индивидуален, «кнопки» воздействия у всех разные, однако можно предположить, что у суперспециалиста одними из ценностей будут самореализация и развитие. Покажите Ивану Ивановичу, что с вами он сможет достичь в профессиональном плане большего.

Такими размеренными шагами вы рано или поздно достигнете своего – возьмете нужного вам специалиста на работу.

Применяется вербовка для найма очень «узких» специалистов и топ-менеджмента. Условие применения – отсутствие конкретного кандидата на открытом рынке труда. Во всех остальных случаях применение вербовки неоправданно.

1. Составьте список компаний, в которых мог бы работать ваш кандидат, и найдите их контакты.

2. Позвоните в эти компании и узнайте имя этого человека.

3. Свяжитесь с кандидатом, пригласите к себе в качестве разового консультанта или назначьте встречу на нейтральной территории и уже там предложите новую работу.

Приведу небольшой пример, который подсмотрел у Владимира Якубы. Он звонит в поисках специалиста по закупкам сырья для пищевого производства и говорит:

– Здравствуйте, у вас девушка раньше была, она руководила отделом закупок. Как ее зовут?

– Ирина Яковлевна.

– А вот с ней помощница еще была, не помните? Хорошо, мне там документ один надо взять, у них спросить. А вот с ними еще мужчина? А, да, мужчины не было. Это я, наверное, перепутал.

Техника предположений.

Потом звонит тому сотруднику, которого он хочет «схантить», и говорит:

«Ирина Яковлевна, здравствуйте! Я по такому неординарному вопросу звоню, есть минутка? Тут одна очень крупная компания с полным пакетом, со всеми делами мне сделала заказ. Дело в том, что я тут подбором персонала занимаюсь, и меня попросили найти человека, который хорошо разбирается в вашей отрасли. Могли бы мы с вами пообщаться? Если сейчас не так удобно это сделать, то я вечером, когда будет удобно, перезвоню».

Если человек согласен общаться и встречаться, значит, можно с ним разговаривать и затем вербовать. Если не готов, не согласен, то надо тогда больше времени и ресурсов тратить, нужно понимать, какие у него условия, что он делает, о чем мечтает и чем недоволен. И если у вас есть выход пообщаться с таким человеком на нейтральной территории, то можно выяснить, о чем он мечтает, и предложить вакансию.

В самых сложных случаях можно узнать его адрес, состав семьи, подождать на нейтральной территории, познакомиться и уже тогда предложить обсудить переход в вашу компанию. Надо пробовать. Хороший руководитель всегда держит «ушки на макушке» и ищет нужных ему людей, где бы они ни находились.

Плюсы способа:

• вы получаете специалиста заоблачной квалификации. Наем такого специалиста не по зубам другим методам отбора персонала.

Минусы:

• долго;

• дорого;

• требует высочайшей квалификации в исполнении. Очень уж велика цена ошибки!

Каждый HR должен освоить на практике все 4 способа найма, чтобы обладать целым арсеналом средств и быть готовым удовлетворить спрос компании в новых сотрудниках.

Наиболее сложный метод набора – конкурсный. Он дает самый быстрый эффект. Этим методом удавалось набрать небольшой отдел продаж из 4 человек за 3 дня. Этот способ стоит проанализировать подробнее.

4.5. Конкурс

Смысл конкурсного отбора в том, что на требуемую должность мы приглашаем десятки человек в одно и то же время и среди них выбираем нужных нам кандидатов.

На первом шаге конкурса размещаем вакансию на самых популярных площадках. И кроме пассивного ожидания откликов, проводим активное приглашение соискателей, разместивших свои резюме в интернете. При этом ставим заведомо «мягкий» фильтр, то есть снижаем формальные требования для кандидатов.

Следующий шаг – сам конкурс. Два важных момента. Первый: количество кандидатов должно быть избыточным. То есть, если нам надо 2 человека, приглашаем минимум 30. Второй: всех приглашаем на одно и то же время. Либо если желающих много, больше 20, то предлагаем два варианта времени. Сам конкурс проходит в несколько этапов: на первом отсеиваем точно не подходящих нам (это примерно половина участников); на следующих этапах выбираем лучших из оставшихся. В составе конкурсной комиссии обязательно должен быть заказчик должности. Например, руководитель отдела продаж, если идет конкурс на должность менеджера по продажам.

Конкурс дает нам:

1. Скорость набора. За неделю мы можем «просеять» через «сито конкурса» несколько десятков человек. Незаменимое преимущество при массовом наборе, например во вновь созданный отдел продаж или когда приток свежих кадров нужен постоянно. Не секрет, что в продажах самая большая текучка и в больших отделах продаж постоянно нужны новые сотрудники.

2. Заранее мотивированный на работу персонал. Соискатель добивается должности, а не выбирает из массы предложений. Поскольку он выиграл возможность трудиться у нас в конкурентной борьбе, то и отношение к работе будет более ответственное.

3. Экономию ресурсов. При массовом наборе издержки в пересчете на 1 кандидата минимальные.

Применяется в основном для набора сотрудников в продажи: менеджеров, продавцов, торговых представителей и др. Сам формат проведения конкурса способствует проявлению качеств, нужных в продажах: настойчивости, стрессоустойчивости, коммуникабельности.

Отлично зарекомендовал себя для набора менеджеров среднего звена: руководителей отделов, директоров магазинов.

В то же время рекомендовать конкурс для должностей, не связанных с общением и постоянными коммуникациями, можно с большой осторожностью. Дело в том, что конкурс может отпугнуть людей нерешительных, стеснительных, интровертов. В результате мы можем упустить, например, квалифицированного инженера-проектировщика, который отлично подходит нам как профессионал, но замкнут и нерешителен. Он просто не будет готов проходить через конкурсный отбор.

Хотя опыт набора таких людей с помощью конкурса у меня был и показал отличные результаты. О применимости конкурса именно в вашей ситуации можно сказать, лишь детально изучив ваш бизнес, рекрутинговую политику и рынок труда для каждой конкретной должности.

И наконец, конкурс не подходит для отбора на должности, у которых рынок труда очень «узкий». Например, технолог производства полупроводников. Хорошо, если таких людей со всей страны хотя бы десяток наберется. Смысла проводить конкурс нет. Для закрытия таких вакансий нужно применять вербовку.

Плюсы способа:

• скорость набора;

• мотивированный персонал;

• низкие затраты на проведение.

Минусы:

• сложность исполнения, конкурс, как спектакль, должен быть отлично срежиссирован и исполнен на высшем уровне, даже профессионалы в рекрутинге далеко не все способны на проведение конкурса;

• не подходит для «узких» рынков труда;

• возможны негативные отзывы от кандидатов.

Поскольку в продажах наиболее эффективно себя зарекомендовал массовый ассессмент – конкурс, на котором происходит оценка знаний, умений и компетенций кандидатов, то рассмотрим его подробнее. Предположим, что мы набираем отдел продаж с нуля. Этим и будем руководствоваться при выборе метода. Собеседование, как мы отметили выше, тут неэффективно. Почему? Потому что на 1 человека порой тратится полчаса-час. Потом руководитель еще потратит полчаса на общение с кандидатом. В итоге временные трудозатраты запредельные.

По нашим подсчетам, 1 толковый менеджер активных продаж с длинным циклом попадается в среднем из 80 претендентов при «жестком» фильтре на входе и из 140 при «мягком» фильтре. Это значит, что вам может потребоваться 80–140 человеко-часов для подбора 1 кандидата.

Сравните с 4–6-часовым конкурсом, где будут присутствовать в комиссии 3–5 человек, и получите в среднем 4 * 5 = 20 человеко-часов. Согласитесь, это эффективнее!

Кроме того, кандидат пройдет некий тест на стрессоустойчивость при групповом отборе и покажет некие навыки ораторики при выступлении перед небольшой аудиторией. Это второй важный плюс группового набора.

Однако помните: все, что он написал в резюме, и все, что он наговорил на собеседовании, отображает только его видение того, как надо трудиться, и совершенно не говорит нам о том, как действительно он будет трудиться.

То есть человек никогда не бывает так близок к идеалу, как на собеседовании и при написании резюме. Поэтому при приеме продавцов в последнее время практически не смотрим на резюме. Лучше пригласить человека и заглянуть в его глаза. Бывает, что человек пишет кое-как, но в нем скрывается чемпион-коммуникатор. А бывает, написано замечательно, а там слабый кандидат. Поэтому мы быстро прогоняем 50–150 человек, чтобы найти будущего чемпиона, в зависимости от того, кто нам нужен.

Но я сейчас говорю про чемпиона, который способен выполнять и перевыполнять план. Если это «Фермер» – 1 к 63, администратор продаж – 1 к 42. Это цифры из последних конкурсов по Москве на лето 2019 года. Теперь становится понятно, почему конкурс, а не собеседование. Как вы методом собеседования собираетесь отсмотреть 142 человека? Возьмите свой среднемесячный доход, поделите на 168 и узнаете, сколько стоит ваш час. И вы собираетесь все это потратить впустую?!

Есть некий микс, когда вы можете сделать предварительный отбор «руками» фрилансеров. Вам предварительно «отсеют» по телефону или скайпу 100 претендентов, а потом вы отсмотрите 10 финалистов.

Для этого потребуется написать техническое задание с описанием того, кого вы ищете и какие вопросы задавать, чтобы отсеять тех, кто точно не подходит. Такую работу можно поручить даже низкоквалифицированному специалисту. Из остальных вы уже выберете сами.

В большинстве компаний во время консалтингового проекта мы производим отбор и наем, потому что некоторых людей приходится заменять или подобрать сотрудников на свободные позиции. Мы всегда даем объявление внутри компании перед конкурсом.

Например, «Ребята, есть вакансия – руководитель бытового отдела. Кто хочет – вот ссылка на объявление. Смотрите функционал должности, ожидаемый доход и приходите».

Бывает, что побеждают сотрудники из этой же компании и делают карьеру, а бывает, что заявляются и проигрывают. Тут уж извините, все честно, мы выбираем лучших, не сват-брат, а лучших, максимально эффективно соответствующих занимаемой должности.

Кстати, найти хороших маркетологов пустая затея – их нет. У многих компаний потребность сохраняется годами. И это нормально, потому что требования запредельные и ни один человек не в состоянии выполнять функционал целой команды. Маркетинг – это 3 больших блока: аналитика, маркетинговые материалы и лидогенерация.

В аналитике нужен собранный и ответственный человек. А в создании маркетинговых материалов (визитки, буклеты, листовки, прайсы, сайт и др.) потребуется уже креативный человек с хорошим знанием копирайтинга.

Также нужна лидогенерация, которая насчитывает порядка 500 точек контакта вас с вашими клиентами и более 30 каналов привлечения. В каждом свои технологии и наработки. Один человек просто не в состоянии это освоить профессионально.

Бухгалтеров и логистов, прорабов и директоров, ассистентов продаж, технических специалистов, инженеров и др. – практически всех этих людей можно нанимать через конкурс. Правда, чуть-чуть мягче делаем этот конкурс, если подразумевается, что это узкий специалист технического плана, который стесняется и не способен драться за место.

Наша практика показала, что 90 % должностей можно набирать по конкурсу. Это быстро, это выгодно, это четко. Впрочем, мы отвлеклись. Теперь про конкурс. Как вы думаете, сколько стоит неэффективный сотрудник?

Мы подсчитали, и у нас получилось 2,5–3 заработные платы. Имеется в виду на руки, сколько он получает. Примерно умножьте на 3 – вот столько стоит неэффективный сотрудник!

– Каждый месяц?

– Да. Каждый месяц. То есть он ошибается, он недополучает прибыль для компании, он оттягивает ресурсы других сотрудников. Это очень дорого обходится. Особенно в отношении ресурсов руководителя. В результате тратит очень много денег, сил и времени всей команды, расхолаживает других сотрудников, не дает возможности быть эффективным каждому.

Поэтому ваша задача – нанимать долго, а увольнять быстро.

То есть строить им многоступенчатые этапы (про них я сейчас расскажу). Но если вы поняли, что человек не подходит, не тянет, то быстро с ним расставайтесь по заранее оговоренным условиям, потому что смысла ждать и надеяться нет никакого. Он занимает место того, кто мог бы уже давать ЦКП.

Отсюда следует несколько правил, советов, которые мы рассмотрим ниже.

4.6. 8 советов руководителям

Вам нужен выбор, поэтому экономия на этом этапе неоправданна.

Если вы боитесь и стесняетесь купить за 5 тысяч базу, доступы к сайтам поиска работы и экономите на этом, вы можете потерять 500 тысяч недополученных денег.

Поэтому вам нужен максимально большой входящий поток, и его нужно обеспечить.

Рынок труда в России выглядит так. Он просыпается в конце января и набирает обороты до майских праздников.

С февраля рынок появляется, в марте уже хороший рынок труда, в апреле – отличный рынок труда. После майских праздников он спадает на 50 %, и все лето держится на 0,6 по сравнению с апрельским максимумом. С середины сентября он выходит на 0,7–0,8. В октябре уже 0,9–1,1 – отличный рынок труда, в ноябре-декабре – шикарный рынок труда, и вплоть до 31 декабря можно успешно набирать персонал. Октябрь, ноябрь, декабрь – одни из самых лучших месяцев для набора.

Мы нанимали человека 30 декабря, и он потом становился чемпионом продаж.

– А почему? Год ведь заканчивается?

– Просто человек принял решение. Он терпел, ждал, хотел. Он обрубил, решил, пришел и начал с нуля. И он пошел вперед.