Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Легитимность довольно часто трактуют как законность. Мол, если власть законна, то она легитимна. Но проблема в том, что эта законность должна быть признана вашими подчиненными. Признают же они ее в том случае, если вы сумеете достигнуть определенного уровня профессионализма в использовании власти. Только в этом случае они согласятся с вашим правом ими руководить и будут вести себя адекватно.

Право на добровольное подчинение людей необходимо заслужить, причем вовсе не за счет выслуги лет. Говоря о добровольном подчинении, я имею в виду то, что если руководитель является профессионалом в управлении, то подчиненные будут выполнять его задания либо с удовольствием, либо по необходимости, признав для себя сотрудничество с властью более выгодным, чем сопротивление.

Конечно, хотелось бы, чтобы среди подчиненных было больше тех, кто признает вашу власть с удовольствием, но не стоит себя слишком обнадеживать. Если подавляющее большинство будет вести себя конструктивно, то это уже можно считать очень хорошим результатом. И, конечно, нет предела совершенству, никто вам не мешает постоянно развивать свое искусство владения «волшебным мечом». Главное – не испортить хорошее лучшим. Возможно, что после прочтения этой главы у вас возникло ощущение, что нечто подобное вы себе и представляли, но четко сформулировать не могли. Ну что ж, теперь у вас есть не только точные формулировки, но и возможности для укрепления своей власти и увеличения своего влияния на поведение других людей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Оцените свое отношение к применению власти, для этого не поленитесь описать свои эмоции при использовании этого инструмента.

2. Попробуйте выразить в процентах соотношение своей реальной и номинальной власти, исходя того, насколько выполняется то, что вы поручаете подчиненным.

3. Отметьте, какие функции власти из перечисленных в этой главе вы исполняете осознанно и с необходимой для этого регулярностью, а какие – не так, как следовало бы. Почему?

4. Проанализируйте, какие проблемы могут являться следствием ваших недоработок в этой области.

5. Сформулируйте перечень ключевых для вашей структуры бизнес-процессов. Оцените их эффективность.

6. В тех из них, где этот показатель ниже желаемого, попробуйте выявить участки, на которых существует самозахват, если найдете – проследите возможное влияние на эффективность процесса.

7. Обдумайте возможные действия по укреплению власти.

8. Как вы думаете, насколько сильна ваша власть? Вне зависимости от ответа сформулируйте те симптомы в поведении подчиненных, которые привели вас к ответу.

9. К какому из четырех квадрантов ближе всего управляемая вами система? Насколько именно это состояние адекватно стоящим перед вами задачам? Какие причины привели к тому, что ваша система находится именно в этом квадранте? Если ситуация не очень вас удовлетворяет, подумайте, какие меры следует предпринять для ее исправления.

10. Какие из возможных для вас источников власти вы используете хорошо? Какие – недостаточно? Почему?

11. Как вы думаете, легитимна ли ваша власть? Если нет, что надо сделать для изменения ситуации?

12. По результатам анализа составьте план действий для исправления отмеченных недоработок.

Основные тезисы главы 6

• Руководитель обладает правом и обязанностью на использование своей порции власти.

• Общая величина власти разделяется на власть реальную и власть номинальную, соотношение же этих величин определяется уровнем управленческой квалификации руководителя.

• Власть является одним из инструментов управления и находится вне морали, за этическую сторону вопроса отвечает руководитель.

• Если руководитель избегает пользоваться своей властью, то он автоматически выбирает путь подчинения.

• Умение руководителя использовать свою власть подвергается постоянной оценке подчиненных, по результатам сознательных или бессознательных наблюдений они формируют свое отношение к работе.

• Владея властью, необходимо постоянно оттачивать свое умение использовать этот важнейший ресурс.

• Для обеспечения эффективного функционирования системы руководитель в качестве носителя власти обязан качественно реализовывать весь перечень положенных функций.

• В тех местах «игрового поля», где функции власти не реализуются или реализуются неправильно, возникает самозахват, и подчиненные устанавливают свои правила.

• Власть личности должна гармонично сочетаться с властью правил.

• Власть личности может опираться на должностные и персональные источники.

• Власть руководителя легитимна, если подчиненные признают его право ими руководить и ведут себя конструктивно.

Глава 7
Регулярный менеджмент и другие операционные системы: как выбрать лучшее

Армии побеждают организованностью.

Когда командиры ленивы или суетливы,

предписания непонятны, награды и наказания

несправедливы, а люди рассуждают,

вместо того чтобы точно выполнять

свои задачи, – пусть будет и миллион

таких людей, какой от них толк?

Из книги Сунь Цзы «Искусство войны»

Поговорим о грустном. Любая компания представляет собой иерархию. В ней есть руководители и подчиненные, одни должны управлять, а другие подчиняться. Я понимаю, что сам этот факт просвещенному индивидууму может вовсе не доставлять радости. Кроме того, еще и наше общество, каким бы демократическим оно себя ни называло, тоже выстроено по иерархической системе. И даже тот, кто является владельцем компании, должен соблюдать законы и правила, действующие в обществе, в государстве. Иерархия по своей сути авторитарна, она требует от нижестоящих подчинения вышестоящим, что, безусловно, резко противоречит современным человеческим ценностям, о значимости которых мы слышим на каждом углу.

Наверное, именно поэтому сегодня принято старательно скрывать авторитарность под плащом гуманизма и человеколюбия. Но, как вы понимаете, сама суть иерархии от этой маскировки нисколько не меняется. Как это отражается на работе руководителя?

Активно пропагандируемые общественные ценности и часто собственные мировоззрения требуют от руководителя творческого подхода, привлечения подчиненных к выработке ключевых решений и учета индивидуальных особенностей характера каждого. Одновременно с этим растущий уровень конкуренции и/или требования собственников заставляют его действовать эффективно, целенаправленно и в более сжатые сроки. В итоге руководитель постоянно находится под постоянным воздействием если не диаметрально противоположных, то разнонаправленных векторов: требования к методам достижения результатов противоречат параметрам самих результатов.

Плохая новость: руководители, заинтересованные в эффективном управлении, в первую очередь должны быть последователями разумного авторитаризма, под каким бы соусом это ни подавалось окружающим или подчиненным.

Хорошая новость: для наилучшей реализации этой далеко не простой задачи существует замечательная система.

А теперь – о трех законах Ньютона, о том, с чего начался менеджмент как таковой и что сегодня на постсоветском пространстве незаслуженно игнорируется по незнанию или по недопониманию.

Подавляющее большинство успешных в долгосрочной перспективе мировых компаний, вне зависимости от их размеров, опираются в первую очередь на систему административного управления Administrative Management System (AMS). У нас эта система больше известна под названием «Регулярный менеджмент», хотя следует отметить, что в этой упаковке на рынке зачастую предлагается совершенно разное содержимое. Немного об истории вопроса.

Административный менеджмент зародился в США в начале XX в. Один из основоположников менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», в которой изложил основные принципы и методы научной организации труда. Эти методы быстро вошли в практику управления и позволили компаниям обеспечивать быстрый рост показателей вообще, и производительности в частности. Впоследствии уже появилась классическая административная школа управления, которая в качестве своей основной задачи видела разработку подходов к оптимизации управления не только отдельными людьми, но и компанией в целом.

При этом преследовались наиболее актуальные для того периода цели – производить высококачественные товары и услуги с максимально возможной производительностью и минимальной себестоимостью. Заметьте, что эти цели не потеряли актуальности и сегодня. Но если в первой половине XX в. достижение этих целей являлось фактором необходимым и достаточным для опережения конкурентов, то сегодня это уже перешло в категорию «необходимо, но недостаточно». Расшифруем: пока вы не сумели обеспечить четкой управляемости и нужной себестоимости процессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Компании, внедрившие систему административного менеджмента, обеспечили себе высокую эффективность системы корпоративного управления. Остальные компании, чья система управления была выстроена хуже, просто проигрывали им в конкурентной борьбе. Эффективность системы административного управления стала очевидна, и США пережили настоящий бум, связанный с внедрением эффективного администрирования. По окончании Второй мировой войны за США последовала Великобритания, а затем и другие страны Западной Европы. В Женеве была создана Международная ассоциация центров по преподаванию методов управления.

В процессе своего развития Япония, Южная Корея, Гонконг, Сингапур, Тайвань не только скопировали уже апробированную методику, но и, опираясь на свои национальные особенности, обеспечили ей новый виток развития. Эти особенности отнюдь не отвергали ключевых положений западной теории, а наоборот, показали дополнительные возможности для обеспечения успешной реализации этих положений.

Что же подразумевает применение регулярного менеджмента как основы для обеспечения эффективного управления подчиненными?

Принцип 1. Все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное (в зависимости от иерархического уровня) по объему обучение или переподготовку, что обеспечивает общую понятийную основу для эффективной и согласованной работы.

Принцип 2. Все действия руководителей по управлению подчиненными основаны на этих базовых принципах, т. е. на одинаково понимаемой теории управления. Напомню, что это отнюдь не означает бездумного тиражирования всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор их правильной комбинации. Главное – достаточность и согласованность используемой операционной системы.

Принцип 3. Ключевые моменты работы подчиненных прописаны, запланированы к исполнению и подконтрольны с учетом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчиненных, а также степень новизны и значимость выполняемых работ.

Принцип 4. Инициатива подчиненных (конструктивные предложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий) рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.

Принцип 5. Методы и технологии, которые должны быть использованы подчиненными для достижения четко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.

Принцип 6. Руководители и подчиненные в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчиненные своевременно извещаются руководителями (исключение составляют форс-мажорные обстоятельства).

Мы понимаем, что знание принципов – вещь хорошая, но с этого все только начинается. Результаты обеспечит их правильное внедрение в систему корпоративного управления и затем в рамки оперативного управления, где и реализуется непосредственное управление подчиненными. Может возникнуть вопрос: насколько возможно применение регулярного менеджмента в отдельном подразделении, если в самой компании эта операционная система не внедрена?

На мой взгляд, возможна, но при наличии определенных ресурсов, например полномочий, приданных руководителю подразделения для самостоятельного формирования внутренней системы управления. Ему также придется достроить ряд интерфейсов, которые позволят бесконфликтно взаимодействовать с системой, сформированной в компании. И, наконец, такому продвинутому руководителю не стоит презирать тех, кто не пользуется его операционкой. Ему придется решать самостоятельно, надо ли экспортировать ее вовне (и если да, то как) или же ограничиться внутренним применением.

Как вы думаете, почему в России на сегодняшний день классический менеджмент либо предлагается в фоновом режиме, либо – в качестве обязательного для общей культуры, но, по общему мнению, малоактуального для практического применения набора сведений? Это позиционирование немного напоминает распространенное в прежние времена преподавание латыни: практической пользы вроде как и нет, но каждый культурный человек обязан знать. Но люди культурные часто так заняты, что, как вы понимаете, все время не до того… Как-то так у нас повелось, что изучать менеджмент – удел студентов, а любой руководитель как бы знает его уже по умолчанию, даже если и не может толком ничего сформулировать.

Обратите также внимание еще и на то, что в книжных магазинах на полках с табличкой «Управление персоналом» преобладает литература, которая относится к совершенно другой области менеджмента, а именно – к управлению развитием человеческого потенциала (то, что на Западе называют Human Resource Development), и рассчитано в основном на HR-специалистов разного ранга. А есть еще отдельная полка «Менеджмент», где в основном преобладают внушительные фолианты объемом примерно в 3000 страниц мелким шрифтом. От одного взгляда на них охватывает тоска дремучая, а по прочтении – злость. Из-за чего? Старательно прочитавший такой труд начинающий руководитель чувствует себя обманутым. У него в лучшем случае возникает вопрос: и что со всем этим массивом информации теперь делать?

В этом же разделе можно найти и тонкие книжечки с такими многообещающими названиями, как: «Все, что нужно знать о менеджменте». Это похоже на попытку представить роман «Война и мир» в виде комикса для ленивых школяров. Очевидно, что потребность рациональных руководителей в полезной для их практической деятельности информации не может обеспечить ни один из описанных форматов.

Следует, на мой взгляд, выделить и еще один вид бизнес-литературы. Если бы речь шла о музыке, то тему книги можно было бы сформулировать примерно так: «Кое-что о некоторых особенностях звучания альта в третьей части пятой симфонии Шостаковича». Простите, если чего напутал, я не знаю, есть ли там третья часть и звучит ли в ней альт. В общем, достаточно маститый автор излагает свой взгляд на весьма узкий аспект теории управления, да еще и с очень, видимо, интересной для него стороны. Но называется это произведение как-нибудь завлекательно и заявляет себя с претензией на полноценное раскрытие той или иной темы. У прочитавшего же остается некое странное ощущение: «Наверное, и так бывает…»

Если продолжать эксплуатировать музыкальный метафорический ряд, то в этих книгах, естественно, нет ни описания нотной грамоты, ни перечня/структуризации видов музыкальных инструментов и описания их звучания, ни канонических темпов исполнения музыкальных произведений. В общем, напрочь отсутствуют те базовые понятия, без которых совершенно непонятны мудрые мысли великих мужей. Но читать-то их пытаются в надежде разобраться в своих насущных проблемах или же, обеспечив себя исчерпывающей информацией, закрыть для себя тему управления вообще!

Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе, не пытаясь рассматривать ее как очередную быстродействующую панацею и понимая, для чего, как и в сочетании с чем это наиболее уместно применять.

Такая же примерно путаница, как и с книгами, происходит с семинарами и тренингами. Сама идея обучиться классическому, или регулярному, менеджменту зачастую встречается руководителями без большого энтузиазма. «Нам бы чего поинтереснее, а это мы и так знаем…» Логика примерно такая же, как у великого Декарта: «Я давно управляю, а значит, все уже знаю».

Итак, почему же в России слабо используется регулярный менеджмент? На мой взгляд, можно выделить две группы факторов.

Во-первых, обратим внимание, на чем акцентируют внимание читателей сегодняшние зарубежные источники.

Дело в том, что понятие системы административного управления, или регулярного менеджмента, за 100 с лишним лет настолько прочно вошло в мировую практику управления, что западные преподаватели, консультанты и руководители даже не представляют себе, что где-то управление может быть бессистемным и даже хаотичным. Для них наличие системного управления – аксиома, а отсутствие регулярного менеджмента – полный нонсенс. Хочу еще раз оговориться, я не преклоняюсь перед иностранщиной и не считаю, что любой экспат является отличным руководителем. Работать мне доводилось, мягко говоря, со всякими.

Отмечу лишь два характерных отличия западных специалистов в области управления от наших: набор базовых знаний и отсутствие сомнений как в существовании теории управления, так и в возможностях ее использования в любой стране. Эти вещи само собой разумеющиеся. А где и как они будут использоваться, зависит от личности конкретного руководителя в каждой структуре вкупе с набором внешних обстоятельств. Раз для цивилизованного мира этот продукт – аксиома со второй половины прошлого века, то сегодня активно говорить о его необходимости, по крайней мере, странно. Резонно, что активная пропаганда регулярного менеджмента на Западе совершенно отсутствует.

Кроме того, складывается впечатление, что на стиль многих зарубежных публикаций оказывает влияние пресловутая политкорректность. На деле регулярный менеджмент является достаточно жесткой технологией. Однако «жесткая» не значит «грубая», «неприличная», «жестокая». Реализовывать же регулярный менеджмент принято в красивой упаковке, не нарушая принятых в обществе социальных и этических норм. Все это напоминает здоровенный кулак в очень элегантной бархатной перчатке. Итак, раз базовые знания усвоены и применяются всеми участниками рынка, то и возможности регулярного менеджмента в действующих компаниях уже использованы по максимуму. А где же резервы для формирования конкурентного преимущества? Правильно, в более продвинутых технологиях, которые являются своего рода тонкими настройками для уже отрегулированной системы.

Во-вторых, есть проблемы уже постсоветского времени.

В то время как за рубежом развивался регулярный менеджмент, мы строили светлое будущее, в процессе чего многие серьезные открытия в области управления, такие, например, как кружки качества и сетевые графики, были дискредитированы бездарной практической реализацией. Кроме того, вы понимаете, что изучение и тем более копирование буржуазных и чуждых социалистическим ценностям методик совершенно не приветствовалось. На всех предприятиях СССР действовала командно-административная система управления. Она не была целостной и вдобавок была излишне политизирована. В результате этих и многих других моментов наш вариант системы управления по эффективности так и не приблизился к западному. Неудивительно, что советский подход вызвал скорее негативное к себе отношение у большинства современников.

Всем известно, чем закончилась конкуренция двух миров и двух систем, что популярности наследию тех времен, как вы понимаете, тоже не прибавляет. После того как задули ветры перемен, старая система была радостно отброшена подавляющим большинством компаний как совершенно не соответствующая новым рыночным условиям. К сожалению, как это у нас часто бывает, вместо вдумчивого отделения зерен от плевел само понятие «система административного управления» стало ошибочно восприниматься многими как нечто безвозвратно устаревшее и совершенно бесполезное в условиях бизнеса. В общем, «отречемся от старого мира, отряхнем его прах с наших ног».

В свою очередь различные школы бизнеса и консалтинговые компании, стремясь, естественно, идти в ногу со временем, крепко подсели на западные управленческие новации, перенимая все самое современное и прогрессивное.

Кроме того, мы обладаем общементальной верой в то, что любой индивидуум, если сильно захочет, сможет слезть с печи и, поломав о колено все фундаментальные законы, все решить одним мощным усилием воли. Да здравствует инфантильное всемогущество! Если так, то стоит ли сегодня напрягаться и отягощать себя изучением этих самых законов? Ответ однозначен: будет день – будет и пища. В итоге мы имеем то, что имеем.

В передовых компаниях – внешнее, артефактное, без понимания внутреннего содержания, копирование готовых западных решений. В обычных– управление на основе «авось», «небось» и «как-нибудь». На тех же российских предприятиях, где система управления сохранилась с советских времен, она продолжает нести в себе и все недостатки канувшего в Лету строя. Что, впрочем, пока компенсируется либо близостью к сырьевым ресурсам, либо наличием неких монопольных позиций, либо дотациями со стороны государства. Действительно, если бананы зреют четыре раза в году, то зачем папуасу маркетинг? К чему себе жизнь усложнять?