Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Эта информация, может быть, и не имеет особенного прикладного значения, но представляется мне весьма полезной для продолжения структуризации ваших знаний. Кроме того, не помешает и возможность вдумчиво изучать различные источники.

Развитие управленческой науки происходило на фоне жестокой борьбы между двумя основными школами. Одну из них можно было бы назвать гуманистической, вторую – системной. Эти школы отражают две основные точки зрения на то, как следует эффективно управлять компаниями.

Основное расхождение можно сформулировать следующим образом:

• гуманистическая школа полагает людей хозяевами, а компании – инструментами на службе у человека;

• системная школа, напротив, полагает, что первична компания и ее цели, а люди – один из ресурсов для их достижения.

Кроме того, можно выделить целый ряд различий, которые являются уже следствиями этих базовых парадигм.

«Гуманисты» внимательны к эмоциональным сторонам жизни: эмоциям, доверию, взаимоотношениям. Им хочется, чтобы в компании процветали личностный рост, улучшение морального климата, творчество, инициатива и сотрудничество. На уровне действий это сводится к программам налаживания связей между сотрудниками и подразделениями, мероприятиям по формированию лояльности и командного духа, индивидуализации нематериальных аспектов мотивации и HRD-технологиям. Им хочется раскрепостить всех сотрудников, чтобы выпустить наружу их (предположительно, огромный) человеческий потенциал, за счет чего сотрудникам будет обеспечен смысл жизни, а компании – эффективность.

«Системщики» концентрируются в первую очередь на бытие: логике, дисциплине, упорядоченности. Им хочется, чтобы компания была гибкой и эффективной, способной быстро реагировать на тенденции рынка. На уровне действий это проявляется в развитии механизмов планирования и контроля, четком распределении обязанностей и полномочий, а также в регламентации методов достижения целей. Они предпочитают предвосхищать и регулировать человеческое поведение, настраивая сотрудников на правильное и последовательное выполнение необходимых задач.

Этот вечный спор между «инь» и «янь» приводит к непрерывному развитию менеджмента как управленческой науки.

В общем, мне это немного напоминает различия в театральных школах Станиславского и Брехта, как я их понимаю. Одна концепция идет от входа в образ, настройки сознания, которое вытягивает внешнее бытие и формирует нужное по роли поведение. Другая предлагает научиться изображать нужные поведенческие особенности и полагает, что была бы форма, а содержание найдется.

На мой скромный в этой области взгляд, школа Станиславского более критична к изначальному наличию хороших данных и даже таланта, но способна обеспечить более грандиозный результат. Школа Брехта является более доступной и требует скорее упорства, а не таланта, чем открывает возможности для более массового достижения мастерского уровня.

В качестве иллюстрации можно также рассмотреть связь между эмоциональным состоянием человека и его невербальным поведением. Тело стремится принять ту позу, которая наиболее соответствует эмоциональному состоянию. Если мы волнуемся, то это часто сопровождается стискиванием рук, движениями пальцев, например, постукиванием ими по столу или же верчением подручных предметов.

Но ровно так же положение тела оказывает влияние на эмоциональное состояние. Если вы согнетесь в три погибели, то и настроение у вас упадет довольно быстро. Наоборот, взгляд вверх оптимизирует душевное состояние. Кстати, этим вызывается тот положительный эффект, который у многих возникает после посещения церкви.

На своих семинарах по искусству переговоров я всегда рекомендую специальные приемы для оптимизации эмоций. Дело в том, что участие в сложных переговорах часто вызывает волнение и напряженность. Нет нужды убеждать: вести серьезные переговоры в состоянии душевного дискомфорта – не самая лучшая идея. Не много стоит совет: «Старайтесь сохранять спокойствие!» И рады бы, да не выходит.

Конечно, есть методики, которые позволяют обеспечить хладнокровие и эмоциональный контроль на постоянной основе. Но многие ли сумели их освоить?

А что делать тем, кто еще не обрел способности всегда находиться «в пустоте», входить в состояние «дзен» и медитировать прямо на деловой встрече так, чтобы это было незаметно его партнерам?

В общем, если вы будете сохранять позу уверенного человека, то это должным образом отрегулирует ваше эмоциональное состояние. Я не говорю о притворстве. Но каждый может ровно сесть, поставить правильно ноги, не обхватывать себя руками и держать подбородок чуть выше условной горизонтали, но не задирая носа.

Иными словами, невербальное поведение и эмоции представляют собой своего рода сообщающиеся сосуды. Не получается отрегулировать эмоции – займитесь телом. Часто это позволяет обеспечить более эффективную саморегуляцию, что, в свою очередь, при регулярном использовании нормализует и эмоциональное состояние. Проверено практикой, причем неоднократно. Это я к тому, что спор о курице и яйце часто не имеет практического смысла, хотя и позволяет инициаторам хорошо продавать свои подходы. Я же пишу для рациональных руководителей.

Еще одно наблюдение касается динамики развития рынков. Обычно первый рывок обеспечивают «гуманисты», которые снимают сливки. Потом появляются «системщики», за которыми рынок, как правило, и остается. «Гуманисты» же успевают (правда, далеко не все и не всегда) передислоцироваться и создать новый сегмент. На мой взгляд, противоречия в подходах не являются столь фундаментальными, эти две школы вполне можно примирить на нашем поле менеджмента.

Во многом благодаря тому, что ни «гуманисты» не отрицают значимости системы, ни «системщики» – важности развития человеческого потенциала. Расхождение имеет место на уровне акцентов.

Но и это разногласие можно урегулировать, если в систему координат нашего поля добавить такой параметр корпоративного управления, как этап организационного развития. В этой книге я не планирую углубляться в описание теории организационного развития, а позволю себе сослаться на нее в виде тезисов.

Для обеспечения эффективности управления крайне важно, чтобы все сотрудники компании, вне зависимости от степени их талантливости, работали в первую очередь в рамках единой концепции. Исполнение джазовых импровизаций доверяется только тем, кто понимает нотную грамоту вообще и общее направление исполняемого музыкального произведения в частности. Что предполагает единство не только в понимании целей, но и в средствах их достижения.

Иными словами, компанию, которая управляется на основе регулярного менеджмента, интересует не просто результат, а результат, который достигнут четко оговоренным перечнем действий и одинаково понимаемым набором допустимых технологий.

Напомню, что на ранней стадии развития бизнеса с людей спрашивают результаты любой ценой, этот обычай зачастую сохраняется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень какофонии достигает пикового уровня. В этот момент необходимо появление профессиональных дирижеров, повальное обучение нотной грамоте и специализация бывших музыкантов-«универсалов». На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, именно они обеспечивают возможность перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения.

Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить самим выбирать методы. Фокус в том, что те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплинированность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с нынешним уровнем развития компании. И на этом этапе приоритет получают уже гуманистические технологии, системные же методы никуда не исчезают, входя в привычку, и, может быть, становятся не такими всепроникающими.

Попытки же предоставить творческую, административную и иные свободы сотрудникам, которые не прошли суровую школу регулярного менеджмента, приводят к разболтанности и безвластию. У персонала в основном скапливаются права в получении гарантированного вознаграждения без особого напряжения, а у руководителей – обязанности и ответственность за результат с правом на собственный беспросветный труд. Корпоративные активы при этом находятся в совместном пользовании. Персонал формально не владеет, но активно пользуется, а руководитель формально владеет, но большого толку от этого не получает. Причем такая ситуация складывается и в очень крупных компаниях.

Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, что определяется временем между принятыми решениями и либо достигнутым результатом, либо полученным оправданием об отсутствии такового, то руководителей становится просто жалко: они царствуют, но не правят. А их компании или подразделения превратились в откормочный цех для сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили пожить в свое удовольствие.

Как сказано в одной шотландской народной сказке, «пусть сгинет трус, который сгоряча хватает рог, не обнажив меча». Позволю себе очень вольную интерпретацию: человеческое сознание самостоятельно начнет массовую перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители «отформатируют» окружающее персонал бытие до уровня невозможности деструктивного поведения. Те, кто выживет, могут даже вполне оказаться способными на саморазвитие и прочие радости духа. Любая попытка действовать с нарушением этой последовательности с высокой вероятностью приведет к резкому росту хаоса и, соответственно, к снижению эффективности, что ограничит возможности развития бизнеса и поставит под угрозу само его существование.

Кстати, путь многих ярких личностей выглядит как чередование резких взлетов и глубоких падений. Если же компания в своем развитии просмотрит ту точку, когда необходимо «отпускать гайки» системности и включать гуманистические технологии, то начнется окостенение и замедление процессов. Дальнейшая судьба такой компании будет зависеть уже от жесткости рынка.

Правда, смена парадигм управления чревата еще и неизбежными потерями среди личного состава, но это уже совсем другая, хотя и важная, история.

Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять, называется чудом. Чудеса творят волшебники. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого результата. Если вы действительно хотите достигнуть эффективности, то вам просто необходимо обеспечить свой переход из категории энтузиастов-волшебников в категорию профессиональных управленцев. А основным ресурсом для такого изменения качества жизни может стать только теория управления.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте, признаки какой из операционных систем преобладают в вашей структуре.

2. Оцените свои способности и предпочтения.

3. На основании результатов анализа придите к выводу о наиболее уместной и комфортной для вас в первую очередь операционной системе.

4. Проведите анализ ситуации в сегменте или сегментах бизнеса.

5. Оцените уровень конкуренции, а также возможности действующих и потенциальных конкурентов.

6. Не забудьте сформулировать тенденции в поведении и предпочтении приоритетной целевой аудитории.

7. Опираясь на результаты анализа рынка, оцените целесообразность текущего, а также перспективного использования сложившейся на сегодняшний день операционной системы.

8. В зависимости от полученных выводов запланируйте возможные преобразования для формирования чистой операционной системы или донастройки действующей.

9. На этом этапе и до прочтения остальных глав этой книги целесообразно сосредоточиться не столько на инновациях, сколько на исключении неправильных для выбранной системы собственных управленческих действий.

Основные тезисы главы 7

• Признанной во всем мире основой для эффективного управления является Administrative Management System (AMS), или система административного управления, которую принято также называть регулярным менеджментом.

• В настоящий момент регулярный менеджмент не находится в фокусе внимания руководителей, так как, во-первых, за рубежом его считают априори обязательным и не продвигают, во-вторых, у нас он считается устаревшим из-за недоверия к дискредитировавшей себя советской административной системе. Кроме того, провайдеры научной мысли стараются продавать исключительно передовые методы, которые к тому же более приятны нашей ментальности.

• Для обеспечения эффективного управления можно использовать любую из четырех операционных систем: «Директивный менеджмент», «Манипуляционный менеджмент», «Импровизационный менеджмент» или «Регулярный менеджмент». Каждая система обладает преимуществами, недостатками, ограничениями и уместностью применения в тех или иных ситуациях.

• Неосознанные или недостаточно продуманные попытки совместить разные операционные системы в рамках одной структуры неизбежно приводят к тому, что пользователь получит комплексный набор из недостатков, изначально присущих каждой из них.

• Каждую операционную систему можно подвергнуть хорошо продуманной оптимизации; для достижения успеха необходимо хорошо понимать, что́ именно вы привносите в систему и что́ необходимо изменить в базовой системе, а от чего и совсем отказаться для обеспечения синергетического взаимодействия.

• В менеджменте существуют две основные школы: гуманистическая и системная, которые по-разному определяют цели, методы и приоритеты в применении управленческих технологий.

Глава 8
Мифы и рифы современного менеджмента: ели вы решили обзавестись «самым современным» арсеналом модных управленческих методик

Простая и яркая ложь всегда привлекательнее

сложной для понимания истины.

«Мерфизмы», закон Чилзхема

Возможно, вы уже сталкивались с такой загадкой: многие популярные книги об управлении вызывают довольно противоречивые эмоции: либо завистливый вздох, мол, мне бы так все устроить, либо удивление – бывает же такое! И в том, и в другом случае в подсознании остается ощущение некоей утопичности описанных ситуаций. Такая реакция в основном вызывается радикальным несоответствием нарисованной в источнике картинки и окружающей руководителя действительности. Реагируют же на пряничный домик по-разному, но в рамках двух основных сценариев.

Те, кто еще не разучился верить в светлое и доброе, плотно зажмуривают глаза и пытаются внедрить описанную в книге методику. При этом они, естественно, надеются, что это приведет к ликвидации тех раздражающих симптомов, которые каждый день проявляются в поведении подчиненных. В 99 % случаев такие «неофиты» жестоко разочаровываются итоговыми результатами. Интересно, что независимо от того, удалось ли внедрить вычитанный рецепт в практику, вредоносные симптомы либо никуда не исчезают, либо сменяются или дополняются другими, но ничуть не более позитивными.

Вы можете вспомнить о таких артефактах, как гордо реющие корпоративные флаги и повешенные над входом в компанию многозначительно туманные миссии. Или о попытках обеспечить хорошее взаимодействие между сотрудниками различных отделов посредством совместного плавания на теплоходе и тому подобным развлекательно-сплачивающим мероприятиям за корпоративные деньги. Впечатляет также пение корпоративных гимнов и попытки заставить улыбаться кассиров в супермаркете.

Нет, я не против искренне улыбающихся лиц. Но что может быть страшнее улыбки отработавшего полную смену кассира? А что более раздражающим, чем скороговорка того же кассира: «Большое спасибо за покупку, приходите к нам еще» – в тот момент, когда в кассу стоит большая очередь? Я специально привел довольно простые и всем знакомые примеры. Но если бы все ограничивалось магазинными кассами!

Более критически настроенные руководители даже не пытаются что-либо применить из вычитанного. Увидев в книге пятнадцатистраничный рассказ о том, как «руководитель департамента продаж, заметив, что один из его подчиненных уже целых два дня выглядит немного подавленным, беседовал с ним три часа, в процессе чего выявил, что тот не совсем хорошо понимает долгосрочные цели компании, после чего они стали встречаться два раза в неделю и обсуждать эти вопросы, а потом, естественно, все наладилось», читатель-скептик окончательно убеждается в том, что так называемая теория управления – полная чушь или, в лучшем случае, работает в строго определенных географических зонах. Действительно, у любого прочитавшего эту фразу в первую очередь возникает мысль: «О, Господи, мне бы твои проблемы…»

Вот и продолжаем мы в итоге управлять с помощью знакомых ресурсов: опыта, интуиции и здравого смысла. Что, естественно, тоже не очень-то помогает улучшить то, что изначально не нравилось в действиях подчиненных и побудило припасть к источнику мудрости. В чем же дело? То ли нас с вами просто дурят, продавая неработающие теории, то ли мы и они от разных обезьян произошли, то ли еще какая каверза?

Ниже я привожу перечень самых популярных мифов, о которых меня чаще всего спрашивают на семинарах по управлению. Причем интонация вопроса обычно напоминает персонажа из пьесы Максима Горького «На дне» Луку. Он там еще смущал умы «легендой о Праведной Земле». Вот, дескать, когда уж совсем невмоготу станет – уйду в Праведную Землю. Так вот, и вопрос задают с придыханием и надеждой в голосе: «Есть, говорят, такая штука…»

МИФ О КРАХЕ ТРАДИЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА. В среднем один раз в шесть месяцев, а то и чаще, появляется новый мессия, который объявляет о крахе традиционного менеджмента. При этом глашатаи радикальных перемен опираются на неоспоримый тезис о том, что «новое время требует новых подходов», а традиционный, он же классический менеджмент зародился еще в XIX в. Взамен этого нафталина вам предлагают некий яркий, вдохновляющий и привлекающий своей простотой набор принципов как панацею, которая призвана наконец-то решить все текущие управленческие проблемы и предупредить возникновение новых.

Привлекательность мифа. Одним махом и, что немаловажно, с опорой на внешние причины (мол, злые люди подсовывали устаревшие технологии) можно списать все свои прошлые трудности. Кроме того, у «неофита» будет чем себя занять на период от шести до двенадцати месяцев как минимум. А там, как говорится, «либо эмир помрет, либо ишак сдохнет…»

МИФ О НОВЫХ ФОРМАХ РАБОТЫ. Говорят, что вертикально-иерархические структуры устарели. И что наиболее передовые компании уже отказались или вот-вот откажутся от этих многоуровневых и неуклюжих конструкций. И что в этих корпоративных механизмах происходит обезличивание персонала, теряется информация, решения принимаются медленно, отделы воюют друг с другом, процветают лизоблюдство одних и чванство других, зажимается инициатива и поощряется наушничанье. Список гадостей можно продолжить. Поэтому на смену приходят различного рода плоские и сетевые структуры, свободно формирующиеся команды, коллегиальные формы управления, а также возможность самостоятельного выбора места, содержания и количества работы. Предполагается, что предоставление большого количества свободы будет мотивировать ваших сотрудников на созидательный и вдохновенный труд.

Привлекательность мифа. Согласитесь, чем заниматься такими малоинтересными и кропотливыми вопросами, как распределение функций внутри организационной структуры или калибровкой бизнес-процессов, можно сосредоточиться на создании новой рабочей среды и объявить «свободу попугаям». Захватывающие приключения тела и духа будут вам обеспечены как в процессе, так и по результатам внедрения сей инновации.

МИФ О НЕУМЕСТНОСТИ АВТОРИТАРНЫХ ПОДХОДОВ. Считается, что наступила эпоха демократии. В демократическом же обществе тем или иным образом должны учитываться мнения и желания каждого индивидуума. Поскольку ценности компании должны соответствовать ценностям общества, то для процветания бизнеса необходимо вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, причем чем глубже – тем лучше. Так как давление провоцирует сопротивление подчиненных, не дает возможности полноценно использовать их потенциал и не отвечает требованиям времени, то управлять следует исключительно с помощью добра и развития в подчиненных чувства повышенной ответственности за содеянное. А также не забыть создать возможности для различного рода удовольствия от работы. В результате радостный, воодушевленный и заряженный творческой энергией персонал будет эффективно трудиться под вашим мудрым и просвещенным руководством.

Привлекательность мифа. Большинству нормальных людей нравится быть хорошими и не нравится быть плохими. Вышеописанная идея, как гаечка к болтику, подходит к заветным чаяниям руководителей: хорошо выглядеть в глазах людей, которые находятся рядом с ними в течение большого количества времени. Опять-таки есть надежда на то, что за добро воздастся ударным трудом соответственно.

МИФ О ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКАХ. Принято считать, что примерно с 1980 года (на сей счет есть различные мнения) значимость материальных активов в конкурентном противостоянии стала резко уменьшаться в сравнении с такими нематериальными активами, как интеллектуальный капитал, человеческий потенциал и, соответственно, таланты сотрудников. Ответственные лица крупных компаний один за другим заявляют, что основным сдерживающим их развитие фактором является дефицит талантов. Следовательно, для разгрома злостных конкурентов и активного развития вашей компании жизненно необходимо привлечь на свое поле как можно больше ярких, самобытных, творческих и талантливых личностей. Успех, несомненно, воспоследует.

Привлекательность мифа. Конечно, приятно, когда вас окружают интересные и талантливые люди. А уж возглавлять такой коллектив – двойное удовольствие. Дополнительно греет идея о том, что талантливые, как предполагается, продуктивно работать будут сами, главное – показать им верное направление (со светлыми идеями у руководителей обычно проблем не возникает) и не сильно мешать.

МИФ О КОРПОРАТИВНЫХ ЗНАНИЯХ. Поскольку в новой экономике растет значимость нематериальных активов, то знания и информация становятся все более необходимым ресурсом для успешной деятельности компании. Следовательно, необходимо создавать информационные базы, разрабатывать формы обмена информацией, развивать всякого рода горизонтальные и социальные сети, обучать сотрудников и поощрять в них проявление таких качеств, как любознательность и тяга к саморазвитию. Управление знаниями даже выделено как отдельный термин – «knowledge management». Организация быстрого доступа к информации и знаниям позволяет компании непрерывно повышать качество бизнес-процессов, предвидеть возможные проблемы и оперативно реагировать на возникающие сложности как внешнего, так и внутреннего характера.

Привлекательность мифа. Все настолько логично, что хочется с этого начать, и немедленно. У каждого руководителя есть в арсенале реальные ситуации, в которых либо всех спасло уникальное знание, либо, наоборот, угробило отсутствие такового в нужный момент.

МИФ О СПЛОЧЕННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КОМАНДЕ. Ну кто из руководителей не мечтал о крепкой команде подчиненных-единомышленников, в которой: каждый участник предан компании, признает авторитет своего шефа, активно участвует в обсуждении проблем, проявляет полезную инициативу, четко выполняет поставленные ему задачи, никогда не нарушает пределов своих полномочий, развивает свою квалификацию и адекватен в запросах! И такую чудо-команду можно создать, если активно заниматься тем, что именуется team-building. Кстати, и на рынке нет недостатка в самых привлекательных предложениях по самым разным ценам. Любой каприз за ваши деньги: от элементарного вечера с караоке до постановки корпоративной оперы «Князь Игорь в тылу врага». Если же говорить о команде, допустим, руководителей среднего звена или руководителей департаментов, то предполагается: собранные вместе, они должны и могут решить все сложные вопросы, стоящие перед компанией, чем будут способствовать системному развитию бизнеса и удовлетворенности собственников.

Привлекательность мифа. Наличие такой команды значительно упрощает, а то и делает вовсе ненужным процесс оперативного управления. Восседай себе на облучке и перебирай вожжи, а команда сама вынесет на вершину. А благодаря огромному количеству внешних подрядчиков никаких трудностей с организацией не предвидится, работает система «заплати и лети!».

МИФ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ. Для того чтобы персонал хорошо работал, необходимо сформировать, внедрить и настроить систему корпоративной мотивации. Система корпоративной мотивации должна учитывать не только материальные аспекты бытия, но и психологические ожидания персонала компании. Настраивая систему, компания должна принять во внимание такие факторы, как ситуация в бизнес-сегменте, тенденции рынка труда, уровень желаемых для привлечения и удержания в компании специалистов, а также отдача от инвестиций в персонал в рамках выполнения финансовых целей компании. В этом случае должным образом мотивированный персонал будет не щадя живота своего трудиться на благо компании, стойко и мужественно преодолевая возникающие трудности. Кроме того, заинтересованные в конечном результате сотрудники не будут «застревать» на личных амбициях или узковедомственных интересах своего подразделения, а станут целеустремленно и конструктивно преодолевать возможные разногласия, договорившись с коллегами относительно скоординированных действий во имя достижения наилучших результатов.

Привлекательность мифа. Компания – это площадка, на которой те, кто приглашен или допущен, будут хорошо работать потому, что хотят заработать деньги. Своеобразная пиратская гавань на знаменитом острове Тортуга. С утра вышли в море, вечером вернулись с добычей, которую сдали на базу. Процесс управления опять же до смешного прост.

МИФ О САМОРАЗВИВАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ. Способность учиться и изменяться быстрее своих конкурентов является единственным источником превосходства над ними. Чем взаимозависимее становится мир, чем сложнее и динамичнее развивается бизнес, тем более важным фактором достижения успеха становится освоение нового. Времена, когда где-то наверху все рассчитывают, а потом все остальные выполняют указания великого кормчего, уходят в прошлое. Преуспевать будут те компании, которые на всех уровнях научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. В саморазвивающейся компании сотрудники на всех иерархических уровнях сами формируют окружающую их на работе действительность и потом там же радостно трудятся. В качестве примера активно предлагается компания Virgin (о которой, по-моему, не писал только очень ленивый) и ее лидер Ричард Бренсон. На просторах России таковой пытаются представить компанию «Евросеть» и, соответственно, г-на Чичваркина, публично именованного как «Е… гений».

Привлекательность мифа. Слов нет, и сами компании, и лидеры действительно впечатляют. И вызывают желание если не стать точно такими же, то, по крайней мере, получать от процесса работы огромное психологическое удовольствие и ощутимые материальные выгоды.

МИФ О ШЕСТИ СИГМАХ. Концепция была разработана компанией Motorola и аттестуется как одна из наиболее популярных в современном менеджменте. Использование этого метода позволяет компаниям заметно повысить качество своих «продуктов» без увеличения, а зачастую и при снижении себестоимости. Реализация концепции обеспечивает значительное улучшение в таких важнейших для любого бизнеса направлениях, как повышение удовлетворенности клиентов, сокращение продолжительности технологических циклов и уменьшения количества дефектов. Улучшения в этих областях позволяют компании сократить издержки, сохранить клиентов, захватить новые рынки и правильно позиционировать товары и услуги высокого класса. Система внедрена в крупнейших мировых компаниях, а компания General Electric, пользующаяся этой методикой, только в 1999 г. получила дополнительный доход более двух миллиардов долларов.

Привлекательность мифа. Первая мысль: «Уже хочу. Миллиард не миллиард, но что-то, конечно, обломится».

МИФ ОБ MBO. Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менеджмента так: «Управление – не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей компании». Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям: Managing By Objectives, или MBO. Управление на основе целей подразумевает выбор и формулирование целей с последующей разбивкой их на подцели или промежуточные результаты. MBO позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Один из принципов MBO заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники ясно понимали цели или задачи компании, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Все сотрудники должны понимать, каковы цели их конкретной работы и насколько они соответствуют целям компании. Кроме того, персоналу положено активно участвовать в разработке целей и нести осознанную ответственность за их выполнение.

Привлекательность мифа. Ну кто же откажется от своего счастья? Подчиненные вам и цели разрабатывают, и с корпоративными индикаторами их сверяют как на старте, так и в процессе, да еще и за выполнение отвечают. Просто народная сказка «Двое (или больше) из ларца, одинаковых с лица».

МИФ О BSC. Постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к Balanced Scorecard (BSC, система сбалансированных показателей) подтверждается огромным количеством статей, публикаций и даже монографий, написанных на эту тему. Авторы концепции BSC Нолан Нортон и Роберт Каплан в основу своей методики положили следующую концепцию: «Базирование методик оценки эффективности бизнеса исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности компании». В процессе повседневной деятельности у руководителей различных рангов возникает необходимость в учете не только финансовых, но и качественных показателей эффективности различных процессов. Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности компании, что оказывает большое влияние на стоимость компании и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. BSC усиливает и формализует стратегию бизнеса, информирует каждого сотрудника о стратегических целях компании в понятных и подконтрольных ему величинах, обеспечивает мониторинг и обратную связь как в иерархии компании, так и внутри структурных подразделений.