Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Немецкая пословица утверждает: хорошо пережеванное уже наполовину переварено.

Еще раз вспомним о компетенциях «Планирование» и «Делегирование». С помощью планирования руководитель формулирует цели, оценивает риски, намечает действия для достижения целей, расставляет приоритеты для определения значимости и логической последовательности выполнения действий, определяет даты начала работ. С помощь делегирования он обеспечивает должный уровень передачи задания, глубину его обсуждения, а также понимание сотрудника, что и для чего делать, почему делать и как делать.

Профессионально применяя эти компетенции, руководитель, подобно профессиональному кондитеру, обеспечивает попадание заготовки для будущего кулинарного шедевра в «печь исполнителя». При помощи контроля процесс приготовления активно сопровождается. Если использовано плохо замешанное тесто из некачественных ингредиентов (планирование), а само изделие слеплено черт знает как (делегирование), то филигранный контроль над процессом выпекания не даст ожидаемого эффекта. Увы, на этой стадии часть прежних «закладок» уже необратимы.

Для того, чтобы не создавать предпосылки для импульсивного и запаздывающего контроля, создайте условный «лист поручений»: список, в котором отражено, что, когда и кому вы делегировали и о каких точках контроля договорились. Где его вести – на флипчарте, в программе Microsoft Excel или MindManager или же при помощи узелкового письма индейцев майя – предстоит выбрать вам.

А теперь – несколько рекомендаций, повышающих эффективность применения методик контроля.

Управленческий контроль должен применяться открыто: и вы, и сотрудник должны одинаково понимать, что и когда будет обсуждаться. Еще раз вспомним, что общий вектор применения контроля – оказание нужного влияния на выполнение делегированных заданий. Предварительное согласование параметров работы обеспечивает сотруднику понимание, чего и когда от него ждут, и позволяет предпринять нужный для этого набор действий. Благодаря открытости контроль становится проактивным.

Но, конечно, что-то может пойти не так, как предполагалось, и получение согласованных заранее результатов окажется под угрозой. Как быть? Рассмотрим еще один полезный подход.

Я рекомендую ввести в «операционную систему» принцип «Уперся? Сообщи!» и сделать его обязательным для всех сотрудников.

Суть этого принципа в следующем: сотрудник, который столкнулся с любым препятствием, мешающим ему качественно выполнять свои обязанности или делегированное задание, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. «Уперся» означает, что сотрудник первым делом пробует преодолеть возникшее препятствие самостоятельно. Информирует же он руководителя в тот момент, когда убедился в невозможности решения проблемы своими силами, но должен сделать это до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. Должна быть исключена ситуация, когда в точке контроля сотрудник вместо предоставления согласованного результата сообщает руководителю о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями.

Принцип «Уперся? Сообщи!» может показаться опасным: мол, нашим людям только дай волю, все сразу побегут с жалобами и «обезьянами». Ну, допустим, побегут. У сотрудников есть право бежать к вам с жалобами, а у вас – право оценить уместность жалоб. Если сотрудник хочет убедить вас в своей никчемности – пусть бежит. Вопрос в том, чем закончится такая попытка. Она должна закончиться контролем – анализом ситуации, выявлением неуместности жалобы и наказанием сотрудника за попытку использовать полезный принцип для отлынивания от своих обязанностей. Я рекомендую этот принцип и для проверки нравственности сотрудников. Если человек использует предоставленную возможность правильно выйти из сложной ситуации как способ отлынивать от своих обязанностей, это повод для разговора не столько о самой этой попытке, сколько о выборе отношения к работе. Именно в этом – главный источник проблем, именно выбор подхода нужно контролировать, иначе вы все время будете бороться с последствиями неправильного выбора.

А что делать, если сотрудник, к примеру, начинает постоянно информировать о необходимости переноса сроков в связи с тем, что ему, как оказалось, требуется больше времени? Во-первых, у вас есть правило «1, 2, 3, 4», и уже после второго случая я рекомендую использовать более детализированный контроль, чтобы выяснить причины сложившейся тенденции: почему сотруднику требуется больше времени, чем предполагалось? Может быть, он выполняет работу в новой для себя области, и ему действительно сложно определить реальные сроки. Что делать? Решения могут быть разными. Можно просто учесть, что реальные сроки выполнения будут сдвинуты, можно подключить к работе внутреннего или внешнего эксперта. Но причина может быть и в том, что сотрудник недостаточно детально проводит декомпозицию полученного задания, поэтому и не может оценить истинный объем работы – это довольно частая ошибка.

Но вы можете посчитать это и своей ошибкой: раз вы отвечаете за работу подчиненного, то правильная формулировка проблемы выглядит так: я не сумел или не счел нужным проконтролировать, правильно ли сотрудник применяет декомпозицию. А ведь при выполнении инновационного задания возможные риски выполнения нужно компенсировать и большей детализацией, и более детальным контролем, в первую очередь контролем методов работы. Причиной постоянного переноса конкретной работы может быть и увеличенная нагрузка по другим заданиям, что препятствует выделению на нужную задачу достаточного времени, и неправильная расстановка приоритетов. Иными словами, подобный случай – отличная возможность для выявления подлинных причин задержек и, при необходимости, для устранения деструкторов – факторов, которые вызывают негативные тенденции в работе сотрудника. Что бы ни послужило основанием для запроса на продление сроков, для вас это – сигнал. Здесь самое время подключать компетенцию «Контроль». Конечно, чисто по-человечески я могу понять руководителей, которые видят в принципе «Уперся? Сообщи!» источник проблем: подсознательно нам хотелось бы, чтобы все шло гладко, никто нас не беспокоил, и только в конце мы бы узнали о полученных результатах. Рекомендую научиться рассматривать сигнал сотрудника о проблеме как «благую весть», так как негативно-раздраженная реакция формирует культуру дезинформации и умалчивания.

Право не информировать руководителя о препятствиях и сообщить об отсутствии согласованного результата уже в точке контроля может быть предоставлено сотруднику при делегировании задания, но он не может присвоить это право, используя его по умолчанию.

Применение этого принципа тоже уменьшает нагрузку на руководителя при использовании компетенции «Контроль». Предположим, вы с сотрудником согласовали две точки контроля: 1 июня и 7 июня. К 1 июня сотрудник достиг запланированных результатов. 3 июня возник сбой, о чем вы узнаёте 7 июня на плановой встрече. У вас есть выбор между двумя плохими вариантами: или контролировать работу сотрудника каждый день и, может быть, каждый час, или узнавать о проблемах и сбоях уже после их возникновения, получая «результат по-русски»: вместо согласованного результата – рассказ, задним числом объясняющий невозможность добиться результата. Если же мы вводим принцип «Уперся? Сообщи!», то, назначив плановый контроль на 1 и 7 июня, мы все равно узнáем о сбое 3 июня. Какое мы примем решение, сможем ли оказать влияние на ситуацию, скорректируем параметры ожиданий на 7 июня или перенесем точку контроля на 14 июня, не так важно. Главное, что мы вовремя получим нужную информацию.

Дополнительный полезный эффект от использования этого принципа состоит в следующем: если информация будет предоставлена вам через несколько дней после возникновения сбоя, это повышает вероятность представления ее в виде, выгодном сотруднику, так как впоследствии намного труднее разобраться, что и как на самом деле происходило. Если же информация предоставлена сразу, и у вас есть возможность тотчас же, по горячим следам, в ней разобраться, то сотрудники будут опасаться выбирать те или иные формы дезинформации, предпочитая говорить правду.

Информация к размышлению. Если сотрудник не получил результата и своевременно не проинформировал руководителя о возникших препятствиях, то наказать его нужно не за отсутствие самого результата – может быть, сотрудник как раз и не виноват в этом, – а за то, что он вовремя не сообщил о проблеме. Очень важно, чтобы сотрудник понимал, в чем именно он виноват. В регулярном менеджменте нам нужен результат, полученный согласованными методами и с использованием согласованных ресурсов, а не героизм и подвиги. Но часто руководители наказывают именно за невыполнение задания, а все попытки сотрудника указать на действительно объективные причины отбивают бессмысленными фразами вроде «Ничего не хочу знать, должен был сделать».

Еще один принцип, который я предлагаю использовать, заключается в следующем: в согласованный при делегировании срок выполнения части задания или получения финального результата сотрудник должен проинформировать об этом руководителя или внутреннего клиента по согласованному каналу связи. Это касается случаев, когда точка контроля в интересах дела не совпадает с регулярной встречей руководителя с сотрудником.

Если же в согласованный срок (который руководитель должен зафиксировать в листе поручений) такая информация от сотрудника не поступает, это нужно считать проступком. Тут тоже может возникнуть нравственная коллизия: работа по факту сделана, это – главное, просто руководителя не проинформировали. Стоит ли к этому придираться? Сомнения понятны, проанализируем ситуацию. Мои соображения: работа считается сделанной тогда, когда она выполнена и соблюдены все правила, описывающие взаимодействие сотрудника с людьми, в этой работе заинтересованными. Значит, если работа выполнена, но сотрудник об этом не сообщил, то такую работу правильно назвать «типа выполненной». Имеет ли сотрудник право по своему усмотрению исключить согласованную обязательную часть условий выполнения задания, в нашем случае – информирование о его завершении? Нет.

Если такое самоуправство руководитель оставит без корректирующего воздействия, то никто не знает, что и когда еще сотрудник решит изменить по своему усмотрению, не запрашивая полномочий. Попустительство ослабляет дисциплину и увеличивает нагрузку на руководителя при использовании контроля. За один случай можно и не наказывать, но нужно обязательно обсудить ситуацию с должной жесткостью. Я считаю, что никакие правила нарушать нельзя и что проступки не нужно делить на большие, требующие обязательной реакции, и маленькие, которые можно оставить без внимания, но можно и нужно корректировать форму и жесткость реакции на них.

В дополнение к этому принципу я рекомендую ввести правило о времени завершения задания по умолчанию. Оно состоит в следующем: если руководитель согласовал с сотрудником дату полного или частичного выполнения задания и отдельно не оговорил точное время его завершения, это автоматически означает, что крайний срок направления информации о завершении задания по установленному каналу связи – 17:00 (при условии, что рабочий день продолжается до 18:00).

Пример. Руководитель согласовал с сотрудником срок завершения работы 17 апреля, что отмечено в листе поручений. 17 апреля в 18:30 руководитель начинает собираться домой и, не найдя в электронной почте сообщения о завершении работы, обращается к сотруднику с вопросом: «Что происходит?» Тот отвечает: «Да, я помню, но день ведь еще не кончился». В этот момент у руководителя возникает странное ощущение, описанное Михаилом Михайловичем Жванецким: «Хочется крыть, а нечем…» Действительно, до полуночи еще пять с половиной часов. Формально сотрудник вроде бы прав, но что теперь делать руководителю? В 24:00 смотреть почту и анализировать выполненную сотрудником работу? Или все это сделать уже утром, автоматически согласившись с переносом срока выполнения?

Здесь уместно вспомнить высказывание Владимира Ильича Ленина: «Формально правильно, а по сути издевательство». Сотрудник ничего не нарушил, руководитель интуитивно понимает, что со стороны сотрудника это хитрость, «просачивание в зазор» между официально регламентированным и вроде бы само собой разумеющимся.

По моим наблюдениям, после подобного обмена репликами события могут развиваться так:

Вариант 1. К 24:00 руководитель не получает от сотрудника сообщения о выполнении работы, а на следующий день слышит такое объяснение: «Видимо, глючил интернет, я отправил, но письмо не дошло» или «Я все-таки не успел, хотя старался, но не хотел делать плохо, поэтому перенес срок» или «Завис сервер (компьютер), но в техподдержке уже никого не было (или: ничего не смогли сделать и сказали ждать до утра)» или «Мне понадобились дополнительные данные, но в маркетинге (бухгалтерии) уже никого не было».

Вариант 2. До 24:00 руководитель получает от сотрудника электронное письмо с результатами работы, но очевидно, что эта работа выполнялась наспех, в авральном режиме, и сотрудник приступил к ней после напоминания руководителя.

Вариант 3. В дополнение к варианту 2 сотрудник аргументирует свои действия так: «Я хотел еще раз уточнить, все ли я правильно понял. Если вы подтверждаете, то я сейчас все доделаю», хотя все уже было согласовано до мельчайших деталей.

Знакомо? Все демоны хаоса появляются после вашего ухода из офиса. Так вот, все это можно устранить нашим правилом о времени завершения задания по умолчанию. У вас в запасе будет целый час до конца рабочего дня. Этого достаточно, чтобы в случае необходимости разобраться, что на самом деле происходит. А если сотрудник в 16:55 информирует вас, что «немножко не успевает» и просит перенести срок на сутки? На первый взгляд, он использовал принцип «Уперся? Сообщи!», но я рекомендую оценить, какая часть работы выполнена на этот момент. Если задание в самом деле выполнено качественно, и сотрудник хочет навести глянец, то проблемы нет. Но может оказаться, что сделано очевидно меньше, чем должно быть сделано для завершения работы в 17:00. В этом случае сотрудник, по сути, ставит вас перед фактом, а не спрашивает разрешения на перенос срока – ведь если вы его не дадите, то все равно не сможете использовать то, что сделано к этому моменту, а о каких-либо препятствиях к выполнению работы следовало предупреждать намного раньше, чем за 5 минут до срока.

Как мы уже обсуждали, невозможно контролировать все, а значит, нужно правильно выбрать, что именно следует контролировать.

Давайте рассмотрим имеющиеся возможности.

Контроль действий сотрудников. Это кажется самым простым. Проблема заключается в том, что невозможно оказаться в нужный момент в нужном месте рядом с нужным человеком, чтобы не дать ему совершить неправильные действия. Поэтому этот путь кажется мне тупиковым, именно он приводит руководителя в состояние выученной беспомощности, делает его «мальчиком для битья» и вынуждает брать на себя полную ответственность за плохие результаты. Бывает, что покорность, признание своей вины и раскаяние позволяют руководителю годами состоять в должности. Вышестоящий руководитель думает о нем так: «Этот хотя бы не хитрит и, похоже, старается», хотя готовность повиниться без готовности измененить подходы, способствующие возникновению проблем, конечно, ничего не стоит, но иллюзию ответственности создает.

Контроль технологий, подходов, инструментов. Если вы с помощью профессионального применения должного набора управленческих компетенций, в том числе и контроля, обеспечили нужный уровень дисциплины, то нагрузка на контроль уже существенно меньше. Если ваш подчиненный Александр был обучен, к примеру, планированию и теперь его использует, то вы можете быть уверены, что согласованные результаты будут получены благодаря выполнению нужных действий. Если работает технология, то за результат не нужно сражаться, его просто достигают. Если есть исправная лестница, то по ней можно просто подняться на нужный этаж, нет необходимости стараться туда забраться.

Контроль процессов. Правильный процесс – комплекс взаимосвязанных последовательных действий, которые обеспечивают оптимальное преобразование исходных ресурсов в результаты, обладающие нужной ценностью для внутренних или внешних клиентов. Мы не будем обсуждать процессы, которые выполняются с помощью технологического оборудования. При интеллектуальной деятельности процессы складываются из действий, которые выполняют те, кому это положено, оптимальными инструментами, так, как нужно и тогда, когда это запланировано. Выстраивание и контроль процессов позволяет получить результат, который может быть достигнут последовательной и совместной работой нескольких людей и (или) нескольких структурных единиц. Бессмысленно контролировать процессы, не обеспечив правильные действия отдельных людей при помощи использования нужного комплекса управленческих компетенций. Правда, при моделировании процессов иногда удается выяснить, какими именно должны быть технологии управления отдельными сотрудниками. Если же моделирование и контроль действий и процессов не скоординированы, то при контроле процессов вы будете каждый раз убеждаться в невозможности ими управлять, и вам останется утешать себя концепцией «Цель – ничто, движение к ней – все». Я же считаю, что это утверждение может быть полезным для развития своей квалификации, но не должно использоваться для легализации права сотрудников нарушать положенную технологию. В технологии Кайдзен[72]72
  Кайдзен – технология непрерывного совершенствования бизнес-процессов компании и всех аспектов ее деятельности с целью повышения качества продукции или услуг и сокращения издержек. Впервые эта концепция была использована в некоторых японских производственных компаниях (напр., Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, а затем вошла в широкий обиход в странах Запада и стала своего рода философией ведения бизнеса. Кайдзен является одним из ключевых элементов концепции бережливого производства. – Прим. ред.


[Закрыть] выделяют три источника потерь, на которые я рекомендую обращать внимание при контроле процессов.

1. Муда: действия и процессы, либо ненужные, либо неправильные, либо их стоимость неадекватна создаваемой ценности.

2. Мýра: действия и процессы, которые проходят неравномерно, что, к примеру, может вызывать чередование простоев и авралов.

3. Мýри: источники избыточного напряжения для сотрудников. К примеру, вместо опытного специалиста поставили новичка, который не может выполнять работу в нужном темпе и с нужным качеством. В итоге мури вызовет появление мура и муда.

Контроль результатов. Руководитель контролирует только промежуточные и конечные результаты. Можно позволить себе этим ограничиться, если вы уверены, что сотрудники используют нужные технологии, а процессы выстроены правильно и работают без перебоев.

Контроль принципов. Руководитель ограничивается контролем и полировкой «операционной системы». Такое положение дел хорошо проиллюстрирует известный анекдот. Во время экскурсии по Оксфордскому университету в разгар рабочего дня посетители видят ректора, который лежит на газоне и читает книгу. На вопрос о том, кто управляет университетом, ректор отвечает: «Традиции».

Мечта многих собственников – настроить систему корпоративного управления так, чтобы отслеживать только финальные результаты (подразумевается, что они не могут быть хуже ожидаемых). По-человечески я могу их понять, но рекомендую не опережать события и помнить, что если вы начнете контролировать результаты, то сотрудники самостоятельно не настроят процессы, технологии и действия, чтобы их вам обеспечить. Рекомендую начинать с настройки и контроля технологий, подходов и инструментов, при этом параллельно, с помощью компетенции «Управление “операционной системой”», настраивая и контролируя принципы, нормы и правила.

Одна из поговорок, которую часто используют по всякому поводу и не всегда к месту – «Результат не врет». Он, действительно, никогда не врет, но мы не всегда правильно понимаем, что он нам говорит, не понимаем его истинный смысл.

Пример. Руководство компании проводит собеседования с кандидатами на должность директора по продажам. Выбирают человека, который рассказывает о том, что в прежней компании продажи выросли на 45 процентов, и это подтверждено фактами. На мой вопрос «А благодаря каким подходам этого человека, внедрением каких методик был обеспечен такой рост?» никто из руководства ответить не смог. Да, продажи выросли, но вы же берете на работу специалиста, а не артефакт, который вызовет рост самим фактом своего присутствия в компании, верно? Рост на 45 процентов мог быть вызван ажиотажным спросом, провалом конкурентов, удачным расширением ассортимента, демпингом и много чем еще. То, что кандидат не помешал этому, тоже неплохо, но, видимо, недостаточно для улучшения ситуации в вашей компании. А что сделал он? Обратите внимание на то, о чем будет рассказывать кандидат: о конкретных методиках и процессе их внедрения с упоминанием конкретных деталей или о том, как ему удалось сплотить и воодушевить сотрудников и о прочей идеалистической «энергетике». В первом случае обилие деталей позволит предположить, что кандидат скорее всего говорит правду, а любая дезинформация развалится на третьем-пятом вопросах.