Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Рассмотрим ситуацию, которую мы уже бегло затрагивали в главе 2, анализируя причины избегания применения контроля. Дано: я – руководитель, а мои подчиненные – эксперты более высокого уровня, чем я.

Вернемся еще раз к вопросу о том, должен ли руководитель обладать экспертной квалификацией в той предметной области, которой занимаются подчиненные ему сотрудники. На этот вопрос есть две противоположные точки зрения.

1. Руководителю не обязательно разбираться в том, чем он управляет: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать» (Стив Джобс).

2. Руководитель должен все уметь лучше подчиненных, чтобы при случае показать им, как нужно работать, иначе он не будет пользоваться авторитетом, и специалист всегда сможет запудрить ему мозги.

Я считаю, что значимость экспертной квалификации и способностей падает по мере роста руководителя в должности или увеличения масштабов деятельности – падает неодинаково, нелинейно и никогда не должна достигать нулевой отметки. Значимость же управленческой квалификации экспоненциально растет по мере роста руководителя в должности или увеличения масштаба деятельности.

Руководители часто застревают в некоей «точке равновесия»: обладая способностями и экспертными знаниями, они добиваются успеха, но не начинают целенаправленно развивать управленческую квалификацию. Количество лет, отработанных в должности, не конвертируется в качество профессиональных навыков. Скорее, нарабатываются некие «ужимки и прыжки», позволяющие до поры до времени не заваливать работу.

Я выделяю два уровня экспертных знаний: «Знать, чтобы руководить» и «Уметь, чтобы делать». Первый уровень руководителю необходим. Второй уровень иногда мешает руководителю делегировать, так как ему проще сделать всю работу самому.

Начиная уже с уровня руководителя отдела правильнее уметь опираться на экспертов, каждый из которых разбирается в своей области лучше вас. В этом случае цель руководителя – синергетично объединять их знания, развивать их экспертную квалификацию и обеспечивать конструктивное взаимодействие. Может ли квалификация руководителя перекрывать квалификацию всех сотрудников? Да, наверное, но только в очень специфических случаях, когда группа «подмастерьев» работает под руководством «великого мастера». В обычной же ситуации руководитель, который стремится «перекрывать» всех, обречен работать с сотрудниками очевидно низкой квалификации.

А как же так называемые «эффективные менеджеры»? Эти персонажи вовсе не являются профессиональными руководителями, зато хорошо умеют казаться таковыми, используя модные термины, обладая хорошими навыками самопрезентации и пуская пыль в глаза тем, кто плохо разбирается в менеджменте. Я называю таких руководителей «говорящими попугаями». Попугай не понимает смысла произносимых слов и уж точно не может использовать на практике то, о чем красиво щебечет. Здесь уместно будет вспомнить арабскую пословицу «Не каждый, кто сидит на коне – всадник».

Вернемся к вопросу о том, как контролировать эксперта, если он обладает более высокой квалификацией в своей предметной области по сравнению с его руководителем.

Прежде всего, если вы – руководитель, вас не должен задевать более высокий уровень сотрудника. Вы не собираетесь с ним конкурировать, спорить и умничать, чтобы оставить за собой последнее слово и тем пытаться повысить свой авторитет. Поступая так, вы заслужите только неуважение и усилите конфронтацию, которая в той или иной степени всегда присутствует в отношениях между руководителем и подчиненным.

Я рекомендую запланировать свое развитие до уровня «Знать, чтобы руководить». Можно обратиться к сотрудникам с просьбой разработать для вас план обучения и распределить темы так, чтобы совместными усилиями обеспечить покрытие нужной области знаний. На этих уроках не стесняйтесь задавать вопросы. Кроме того, найдите дополнительные источники информации и запланируйте периодическую актуализацию своих знаний. Не нужно пытаться удивлять сотрудников полученной извне информацией в духе «А вот что я знаю!», но можно попросить их высказать свое мнение относительно такой информации: «Я вот тут прочитал, что… А что вы думаете по этому поводу?»

Делегировать задания экспертам лучше в форме вопросов о способах достижения целей или об уместности и возможности их достижения.

В рамках контроля рекомендую приучать экспертов аргументировать, защищать и объяснять логику своих предложений. При этом не забывайте об уместной глубине этой аргументации. Не нужно просить эксперта изложить вам содержание учебника, достаточно ссылки на общеизвестную или легко доступную информацию, например: «Это противоречит второму закону термодинамики». Если вы услышали незнакомый термин – например, «Мы получили этот результат методом квантовой экстраполяции», – не нужно кивать с понимающим видом; лучше попросите вкратце, на уровне «для дилетанта», разъяснить вам его. Эксперты иногда склонны шутить, в том числе используя разные наукообразные фразы. Рекомендую задавать вопросы с правильной интонацией, без хитрого прищура и без скрытого подтекста «Ты наверняка врешь или не проявил должного старания, и сейчас я тебя подловлю», так как это гарантированно вызывает негативную реакцию. Спрашивайте доброжелательно, с целью лучшего понимания мнения сотрудника и развития своей квалификации.

Запрашивайте у экспертов аргументированный анализ альтернативных решений с описанием сильных и слабых сторон каждого. По выражению Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу: полнота его односторонняя» – иными словами, эксперт может искренне верить, что решение, которое ему больше всего нравится, и есть единственно верное.

Лучше, чтобы анализ был предоставлен в виде документа. Он нужен вовсе не для страховки от претензий высшего руководства: изложение своих мыслей в письменном виде позволяет специалисту и лучше все обдумать, и отнестись к делу с большей ответственностью. Кроме того, при необходимости такой документ можно будет обсудить с экспертами со стороны.

А как относиться к распространенному мнению о том, что более сильный эксперт всегда вас обманет? Да, такое может случиться, но это не повод набирать сотрудников низкой квалификации. Подходы к противодействию лжи при использовании контроля мы будем обсуждать в следующей главе.

Удаленная работа становится нормой: это связано и с еще не закончившейся пандемией, и с тем, что возможность такой работы становится одной из обязательных опций для любой компании, которая хочет успешно конкурировать на рынке труда и привлекать лучшие кадры. Пандемия резко расширила количество тех, кто испробовал эту практику; одним она понравилась, а другие, наоборот, мечтают вернуться обратно в офис.

А что будет после окончания пандемии? Я не считаю нужным подробно обсуждать здесь эту тему и поэтому буду краток: большинство компаний по-прежнему будут нуждаться в офисах. Причины: совместная работа в офисе выполняет важную социальную функцию, поддерживая у сотрудников ощущение сопричастности и принадлежности к компании; кроме того, дома далеко не у всех есть условия для эффективной работы.

На качество работы сотрудника на удаленке в первую очередь влияет его преобладающий вид ответственности, которая, как мы уже знаем, бывает внешней и внутренней. Как уже говорилось в главе 1, сотрудник с высоким уровнем ответственности (таких людей мы обычно называем просто ответственными) понимает границы своей причастности и всегда правильно выполняет максимально уместный набор действий, повышающий вероятность достижения результата. Человек с внутренней ответственностью в большинстве ситуаций все это определяет сам, а человеку с внешней ответственностью это лучше детально прорисовать, не обязательно в директивной форме. Для эффективной работы из дома человеку нужен более высокий уровень самодисциплины, что возможно только при наличии внутренней ответственности. А вот человеку с внешней ответственностью гораздо труднее себя «построить», так как его ответственность проявляется только под давлением обстоятельств.

Задумайтесь над следующими интересными фактами. Вот уже несколько лет самые разные люди неустанно воспевают радости освобождения от офисного рабства и прелести работы в путешествиях и на курортах, буквально под любой пальмой, приводя в качестве примеров «лучшие практики» ведущих международных компаний и при этом игнорируя существующие в этих компаниях жесткий отбор лучших кандидатов и строгую ответственность в случае неуместного расслабления. И в то же время уже в 2021 году эти самые компании стали возвращать удаленных работников в офисы: они поняли, что свобода не всегда идет на пользу, и для многих сотрудников дистанционная работа становится искушением, поводом расслабиться. Конечно, расслабившихся сотрудников, как и нарушителей дисциплины, увольняют, но компании вынуждены опять заниматься набором и адаптацией новых работников. В итоге появилась новая, «гибридная» практика: право на удаленную работу предоставляется не всем.

На своих семинарах я спрашиваю слушателей: где легче заниматься спортом – в прекрасно оборудованном домашнем спортзале или в фитнес-центре? Большинство, в том числе бывшие спортсмены уровня мастера спорта, говорят, что дома – труднее.

Теперь вспомним о том, как обычно обустроено рабочее место дома у большинства небогатых людей и какие отвлекающие факторы там присутствуют, от детей и домашних животных до постоянного шума, доносящегося из соседней квартиры, где идет ремонт. Прибавим сюда трудности с переключением мышления в рабочий режим в домашней обстановке и тот факт, что далеко не всем нравится работать в одиночестве.

Поэтому я считаю, что сотрудников, работающих на удаленке, нужно контролировать чаще, но, конечно, без сползания в режим тотального контроля. Сотруднику с внутренней ответственностью могут мешать квартирные условия, у сотрудника с внешней ответственностью будет больше причин для расслабления, и тот, и другой могут быть заинтересованы в живом человеческом общении. Кроме того, работая в офисе, значительную часть нужной информации можно извлечь, как говорится, «из воздуха», в то время как при удаленной работе для этого нужно предпринимать дополнительные усилия.

На всякий случай напомню, что контроль мы рассматриваем как средство поддержания выполнения работы на должном уровне, а не как инструмент для поимки и наказания нерадивых сотрудников.

Хочу обратить ваше внимание на то, что в этой книге я намеренно не рассматриваю использование специального программного обеспечения, предназначенного для тех или иных задач, связанных с контролем. Если вы умеете профессионально управлять – в том числе и контролировать работу сотрудников, – то сами сможете решить задачу по выбору подходящего программного обеспечения для контроля работы своих подчиненных, воспользовавшись помощью экспертов в этой области. Если же вы не обладаете должным уровнем управленческой квалификации, то ни одна программа ее не заменит.

1. Контроль не является признаком недоверия, поэтому руководитель не должен делать выбор между контролем и доверием.

2. Не каждый сотрудник стремится оправдать доверие, оказанное «авансом», проявляя свои лучшие качества и развивая их. Некоторые люди воспринимают такой «аванс» как повод для избыточного расслабления и снижения ответственности.

3. Попытки создать в коллективе атмосферу максимального взаимного доверия, делающего контроль ненужным, путем внедрения самоуправления, скорее всего, приведут к негативным последствиям. Даже если такая атмосфера будет создана, остаются внешние события, и для обеспечения правильной реакции на них контроль будет полезен как технологическая операция в системе управления компанией. Не стоит рассчитывать на то, что сотрудники, располагающие информацией и полномочиями на решения и действия, всегда будут поступать правильно.

4. Контролируя работу экспертов, не прикидывайтесь знатоком, не стесняйтесь у них учиться, запрашивайте разумно углубленную аргументацию предложений и сравнительный анализ других вариантов с объяснением логики выбора того, который вам предложили в качестве наилучшего.

5. Сотрудников, работающих удаленно, лучше контролировать чаще.

6. Отметьте в этой главе ту информацию, которая вызывает у вас сомнения, а затем найдите информацию по этой теме в других источниках и изучите ее. После сравнительного анализа информации из разных источников примите решение о том, стоит ли принимать во внимание приведенный в главе материал.

7. Отметьте подходы, которые вы сочли полезными для применения в своей работе, и запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

8. Проанализируйте свои подходы к контролю и подумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Разработайте план действий для выполнения такой коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для выполнения этих действий.

9. По итогам анализа своих подходов к контролю подумайте о том, какие из них нужно полностью исключить из практики на основании материалов этой главы.

10. И при внедрении новых методик контроля, и при коррекции уже существующих у вас, возможно, не сразу все будет получаться так, как нужно, но это – нормальный процесс внедрения любого нового инструмента. Анализируйте свои ощущения и полученные эффекты, а затем при необходимости корректируйте свои действия.

Глава 4
Искажение информации: почему и как сотрудники это делают и как руководитель может этому воспрепятствовать

Лживость заключается и в умалчивании или в преувеличении, и в утаивании или искажении истины, в притворном согласии с чужим мнением, в обещаниях или в намеках на обещания, которые мы не имеем намерения и возможности выполнить, и в нерешимости сказать правду, когда этого требует долг.

Николай Васильевич Шелгунов (1824–1891), русский публицист и литературный критик

Итак, нам нужна информация, и для ее получения мы используем компетенцию «Контроль». Возникает вопрос: как обеспечить достоверность такой информации?

Проблема состоит в том, что руководитель просто физически не может все видеть своими глазами, а попытки добиться этого как раз и приводят к тотальному контролю.

Так, например, руководитель, который сидит вместе с сотрудниками в одном помещении, неосознанно приобретает привычку постоянно контролировать действия сотрудников и постоянно вмешиваться в их работу. Ответственных и профессиональных сотрудников такой подход раздражает, а склонных к имитации – развращает. И тем не менее возможность все видеть зачастую побуждает руководителя разместить свое рабочее место именно в том помещении, где работают сотрудники, если у него есть выбор. Я понимаю, что соблазн «бдить» и «подруливать» может возникнуть у каждого, однако, если у вас нет возможности работать в отдельном кабинете, для начала осознайте эту проблему и научитесь концентрироваться на своей работе[65]65
  Подробнее об этом читайте в книге Александра Фридмана «Корпоративные хронофаги. Найти и обезвредить!» (М.: Эксмо, 2022). – Прим. ред.


[Закрыть]. Сотрудникам же предоставьте право действовать самостоятельно и нести реальную ответственность за результаты своей работы.

Предоставление информации в виде документа или отчета в некоторой степени способствует повышению ее достоверности. Что написано пером, не вырубишь топором, поэтому сотрудник уже не сможет оправдаться, используя фразы «Я этого не говорил» или «Вы меня не так поняли». Конечно, он может сказать: «Я не так выразил свою мысль, а на самом деле я хотел написать…», но это сильно повышает вероятность возникновения сомнений. Кроме того, есть еще и так называемые липовые отчеты, и возможность составить отчет так, что изложенная в нем информация будет сложна для восприятия или сформирует у руководителя нужное автору отчета ложное впечатление. Именно поэтому предоставление информации в письменном виде повышает ее достоверность лишь в некоторой степени.

То же касается и применения различных программных решений: если информацию в программу вносят сотрудники, она может быть недостоверной уже на входе. Причины: намеренное искажение, ошибочное восприятие реальности и небрежность. Программе же все равно. Правда, в процессе обработки сопоставимой внутри компании количественной информации программа может указать на ошибку: например, если количество отгруженной продукции превышает количество произведенной или закупленной. Но если речь идет о данных из бизнес-среды, то их просто не с чем сопоставлять.

Понятно, что намеренно или случайно искаженная, равно как и просто неправильно изложенная информация повышает вероятность и неправильного решения, и неправильного выбора действий, чем уменьшает вероятность достижения запланированного результата и увеличивает управленческие издержки.

Расскажу об эксперименте, который я всегда провожу во время семинаров, посвященных контролю.

Представьте себе, что вы спрашиваете меня: «Александр, что вы делали вчера в 20:00?» На самом деле я парился в русской бане, пил пиво и закусывал вяленым лещом, но вам я отвечаю так: «Был в библиотеке, так как решил перечитать Шопенгауэра».

Затем, обращаясь к слушателям, я спрашиваю: «Мой ответ – ложь?» Большинство отвечает, что да. Иногда слушатели предлагают юмористические версии: возможно, в русской бане была полка с книгами, в том числе и томик Шопенгауэра.

Потом я предлагаю второй сценарий развития событий. Вы меня спрашиваете: «Александр, что вы делали вчера в 20:00?» На самом деле я парился в русской бане, пил пиво и закусывал вяленым лещом, но вам я отвечаю так: «Спасибо, я отлично провел вечер». А если вы продолжаете допытываться, что же я делал конкретно, то я отвечаю: «Вы знаете, мне удалось решить три актуальные задачи», подразумевая баню, пиво и леща. Обращаясь к группе, я снова спрашиваю: «Мой ответ – ложь?» Большинство отвечает, что нет.

Интересно, правда? Наверное, мы можем устроить филологическую дискуссию об истинном значении слов, но, не будучи филологом, я к этому не готов. Однако я прекрасно понимаю, что в процессе управления руководителю нужна информация, которая дает если не исчерпывающее, то достаточное представление о реальности. Применительно к изложенной выше ситуации руководителю, возможно, достаточно знания о факте употребления пива, а информация о его количестве, сорте, оценке его качества, наличии пены и ее густоты не столь существенна.

Достаточное представление – с какой точки зрения? С точки зрения возможности обеспечения оптимального управленческого решения.

Словари говорят нам, что ложь – это преднамеренное искажение информации, поэтому в ситуации с баней мой первый ответ следует считать ложью. А второй? Как квалифицировать его? Как уклонение от ответа? Но ведь я преднамеренно уклонялся от ответа и не обеспечил вам достаточную информацию, и вы так и не получили ответа на заданный вопрос: чем вы, Александр, занимались? Проблема заключается в том, что преднамеренность далеко не всегда может быть выявлена и доказана. Но об этом мы еще поговорим.

Так вот, в регулярном менеджменте я, чтобы не затевать филологических диспутов, предлагаю считать дезинформацией подачу информации в такой форме и такого содержания, которые затрудняют получение верного представления о реальности или создают превратное представление о ней.

Почему я говорю о затруднении? Вернемся ко второму варианту развития вышеупомянутого диалога, когда после моего уклончивого ответа на первый вопрос вы задали мне второй, уточняющий вопрос, а я ответил, что решил три актуальные задачи. Но ведь вы так и не поняли, чем именно я занимался, правда? Захотите ли вы задать третий вопрос?

Это может зависеть от многих факторов: от того, насколько вам необходим ответ, от наших отношений, от вашей готовности идти на обострение ситуации, проявив настойчивость и беря на себя ответственность за инициирование конфликта. Следует также учесть и уровень вашей аффилиации.

Далее мы продолжим обсуждение в таком порядке:

Рассмотрим различные виды дезинформации и методы их профилактики.

Проанализируем причины, которые могут повлиять на выбор сотрудника в пользу такого подхода и векторные подходы к снижению вероятности их возникновения.

Изучим методики, применение которых, в целом, необходимо, чтобы успешно противодействовать использованию дезинформации.

На всякий случай напомню: мы уже говорили о том, что профессиональное управление предполагает использование целого комплекса управленческих инструментов и методик, поэтому некоторые методики будут только упомянуты или описаны вкратце, если они не относятся к компетенции «Контроль».

Беда в том, что многие руководители не располагают ресурсами и методиками для формирования так называемой векторной мотивационной диаграммы регулярного менеджмента, которая является одной из ключевых моделей в моей системе регулярного менеджмента.

Вектор 1:заинтересованность в достижении результатов.

Вектор 2: технологическая и эмоциональная поддержка в достижении результатов.

Вектор 3:принуждение формирует у сотрудника четкое представление о границах допустимого и исключает возможность невыполнения им действий, необходимых для достижения нужного результата.

Правильная конфигурация трех векторов диаграммы обеспечивает формирование у сотрудника нужной мотивации: ему понятно, зачем достигать результатов (вектор 1), понятно, как достигать результатов (вектор 2) и понятно, что невозможно не пытаться достигать результатов (вектор 3).

Если же эта векторная диаграмма не сформирована должным образом, в компании возникает высокая персоналозависимость: руководитель намного больше зависит от подчиненных, чем они от него. В этой ситуации многие сотрудники склонны проявлять свои не самые лучшие качества, действуя больше в своих интересах, чем в интересах дела. Дезинформация – лишь один из примеров таких действий. Контроль как компетенция для получения информации и обеспечения должного уровня влияния на выполнение работы – безусловно, один из инструментов противодействия дезинформации, но, как мы знаем, применение этого инструмента может вызвать конфликт. В случае повышенной персоналозависимости руководитель всегда опасается того, что сотрудник может создать ему проблемы, выполняя работу не должным образом, и руководитель бессилен что-либо предпринять для воздействия на недобросовестного сотрудника. Иными словами, руководитель, отвечая за результаты работы сотрудника и не располагая ресурсами для воздействия на него, больше опасается конфликта с ним, чем сам сотрудник.