Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Последствия: не думаю, что такой подход сформирует у сотрудника правильное отношение к работе, просто его сопротивление примет иную форму. Таким способом руководитель никогда не сформирует культуру открытого и конструктивного обсуждения рабочих вопросов, а сотрудники начнут хитрить, интриговать и обманывать руководителя.

Ошибка 2: отступление с «обезьяной»

Симптомы: руководитель, столкнувшись с сопротивлением или отсутствием позитивной реакции со стороны сотрудника, на которую он рассчитывал, не готов преодолевать это сопротивление. Он или не хочет портить отношения, или боится, что сотрудник на него обидится, или просто не готов к возможному конфликту. Поэтому такой руководитель скорее всего сам выполнит задание или совершит ошибку 3, о которой говорится ниже.

Последствия: сотрудник, которому удалось отбиться от нежеланной работы, получает опыт успешного сопротивления руководителю и, вероятно, будет продолжать оказывать сопротивление и совершенствовать методы противодействия. Кроме того, об этом прецеденте рано или поздно станет известно его коллегам, что, очевидно, не улучшит исполнительскую дисциплину в подразделении.

Ошибка 3: «Кто везет, на том и возят»

Симптомы: руководитель, столкнувшись с сопротивлением или отсутствием позитивной реакции со стороны сотрудника, на которую он рассчитывал, отказывается от делегирования задачи этому сотруднику и обращается к другому подчиненному, который обладает «врожденной» лояльностью или по разным причинам опасается оказывать сопротивление. Кстати, наказание лояльных сотрудников избыточной загрузкой – довольно распространенный симптом. Иногда руководители открыто говорят мне: «А к кому же еще обращаться, если этот – ленивый, этот мне весь мозг вынесет, а вот тот мне скажет, что это не его работа… Конечно, я пойду к тому, в ком я уверен!»

Последствия: получается, что руководитель, выбирая самый легкий путь, потворствует тем, кто искусно сопротивляется, и наваливает работу на безропотных. Большинство сотрудников такого подразделения руководствуются простой логикой. Хочешь работать не покладая рук? Это легко устроить: веди себя конструктивно, работай качественно, и шеф завалит тебя работой по полной программе. Хочешь жить припеваючи? Освой несколько нехитрых приемов, научись корчить недовольное лицо, завали пару заданий и – всё, жизнь удалась! Кстати, иногда руководитель даже не пытается обращаться к «протестующим», а сразу делегирует задания «надежным» сотрудникам.

Способы профилактики сопротивления подчиненных

Вначале рассмотрим весьма распространенную рекомендацию, суть которой состоит в том, что нужно поручать сотрудникам интересную работу. Я не могу понять одного: а кому тогда поручать неинтересную? Я в бизнесе с 1988 года, консультирую собственников бизнеса и директоров компаний с 1993 года и за эти годы сталкивался с огромным количеством задач, которые были очень важными, но совершенно не интересными. Более того, я сталкивался с очень трудной и даже, не побоюсь такого определения, дерьмовой работы, которую, тем не менее, нужно было выполнять со всем прилежанием. И мне очень сложно представить человека, который отнесся бы к такой работе подобно мистеру Проперу из телевизионной рекламы – если помните, этот персонаж хвастается: «Я люблю делать то, что другим не по нраву» и моет пол одноименным средством, показывая, что его средство позволяет получать удовольствие даже от этой работы. Такие люди, несомненно, встречаются и в жизни, но крайне редко.

Кроме того, откуда вы, мой руководитель, можете знать, что мне, Александру, будет интересно делать, к примеру, во вторник в 12:30? Спрóсите меня? А вдруг мне вообще ничего не интересно, а хочется сидеть, пить какао и смотреть, как за окном идет дождь? Или мне интересно то, чего или сейчас, или вообще делать не нужно? А у вас есть задание, которое необходимо сделать? Трудно вам со мной будет, верно?

Некоторые бизнес-тренеры очень талантливо пересказывают историю про Тома Сойера, одного из главных персонажей романа Марка Твена «Приключения Тома Сойера», связанную с покраской забора. Вы наверняка ее помните: порученную ему работу по покраске забора Том искусно перепоручил своим приятелям, да еще и провернул это дело так, что приятели заплатили ему за возможность покрасить забор всякими привлекательными для мальчишек того времени предметами, вроде дохлой крысы и стеклянного шарика. Эту историю часто приводят в качестве примера того, как при правильном подходе можно заинтересовать человека любым делом. Я неоднократно слышал ее на конференциях, и всегда в конце в зале раздавались одобрительный смех и аплодисменты. На мой взгляд, эта история не столько про формирование мотивации к работе, сколько про дружеское «разводилово». Не думаю, что такой подход к делегированию будет систематически мотивировать сотрудников на включение своего потенциала и ответную лояльность.

Мне же кажется, что одним из признаков профессионального подхода к управлению и правильно сформированной корпоративной культуры будет должное отношение к работе при условии понимания ее целесообразности и вне зависимости от желания ею заниматься. Если руководитель умеет профессионально управлять, в том числе и делегировать, сотрудник будет проявлять ответную лояльность, которую не следует путать с холопским заискиванием.

Поэтому для профилактики сопротивления делегированию я рекомендую вам выполнить оба домашних задания, предложенных в главе 2, а также придерживаться принципов, изложенных в главах 3 и 4 и не совершать ошибок, которые были разобраны в этих главах.

Кроме этого, я рекомендую, общаясь с подчиненными, выстраивать такую триаду принципов:

1. Не бойся сообщить о препятствиях. Если сотрудник видит некие сложности, он обязан честно сообщить об этом руководителю и должен быть уверен в том, что это сообщение не вызовет у руководителя никакой негативной реакции, пусть даже в виде недовольного взгляда. Нехватка знаний или недостаток опыта не являются виной сотрудника, равно как и непонимание им задания.

2. Бойся умолчать о препятствиях. Любая попытка скрыть проблему, которая может создать препятствия для выполнения задания, приравнивается ко лжи, что является проступком и наказывается. Если сотрудник сообщает вам о препятствии, это не значит, что он хочет переложить на вас свою работу. Вы как руководитель должны помочь ему найти решение или указать направление поисков.

3. Бойся создать препятствие. Я понимаю под этим либо попытку создать проблему «на пустом месте» или раздуть ее, либо проявление деструктивного отношения к заданию, в том числе отказ мыслить здраво и «включать голову». Это я тоже рекомендую считать проступком и наказывать за такое поведение.

Приучайте подчиненных к открытому диалогу и недопустимости лжи. Это может стать основой формирования должного поведения и позитивной корпоративной культуры, если вы будете последовательны, упорны, открыты и справедливы.[28]28
  Более подробно эта тема разобрана в моей книге «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом». – Прим. автора.


[Закрыть]

Если сотрудникам известны ваши требования к ключевым аспектам их поведения на работе, у них будет возможность играть по понятным правилам, управляя своим поведением. И, конечно, вам нужно быть примером для сотрудников и своим поведением показывать, как нужно вести себя правильно. Кроме того, не забывайте хвалить подчиненных за правильные подходы к работе и пресекать неправильные.

Информация к размышлению

Считайте нормой отсутствие восторженных воплей, горящих глаз и дыма из ушей сотрудников в процессе делегирования. Не ждите от них энтузиазма, но требуйте конструктивного включения в работу и поощряйте его. Некоторое сопротивление со стороны сотрудников – тоже норма, вызванная размышлениями и необходимостью оценки ситуации. Научитесь определять повышенный уровень сопротивления «на ощупь», так же как в процессе приготовления яичницы вы однажды научились определять, что сковорода стала достаточно горячей. Если же вы почувствовали, что сопротивление превышает некий разумный уровень, не отступайте и не давите, а постарайтесь выяснить, какие из перечисленных в этой главе катализаторов спровоцировали сопротивление в данном случае. Определив их, проработайте возникшую проблему с сотрудником в режиме откровенного диалога.

Не пытайтесь произвести впечатление на сотрудника меткими цитатами вроде «Тот, кто хочет, ищет возможности, а тот, кто не хочет, ищет причины» в ответ на его откровенный рассказ о том, что сотрудник воспринимает как проблему. На такую цитату нечего возразить, но, если сотрудник умолк, это не означает, что вы замотивировали его на поиск решения, – скорее, как раз наоборот. Вообще заткнуть человека гораздо легче, чем убедить, особенно если он – ваш подчиненный, но делать это следует весьма избирательно.

Кроме того, проведите аудит своих подходов к делегированию: может быть, вы допускаете какие-либо из ошибок, о которых говорилось в этой главе. Способы исправления этих ошибок вы найдете в рекомендациях к первому домашнему заданию в главе 2.

Что может помешать вам внедрить технологии, о которых рассказано в этой главе

1. Если руководитель воспринимает открытые возражения сотрудника как сопротивление, он может быть излишне резким в разговоре с таким сотрудником. В результате конфронтация усиливается, и сопротивление сотрудника, если оно вообще было, переходит из открытой формы в скрытую, поэтому руководитель лишается возможности опереться на потенциал сотрудника и вынужден навязывать ему свою волю. Это неэффективно при управлении людьми, занимающимися интеллектуальным трудом.

2. Высокая зависимость от сложившихся «хороших» отношений, которые подпитываются в том числе и вашей готовностью не замечать сопротивления. Ваши попытки исправить ситуацию приведут и к усилению сопротивления в разных его формах, и к попыткам сотрудника манипулировать вами.

3. Избыточная персоналозависимость, удерживающая вас даже от попыток преодоления сопротивления. Причина в том, что, предполагая возможные негативные последствия, вы не знаете, как вам поступить, если сопротивление станет открытым или если сотрудник бросит вам вызов: не реагировать нельзя, как реагировать – непонятно.

4. Корпоративная культура, которая поощряет сотрудников напрямую обращаться к вышестоящим начальникам, минуя своего непосредственного руководителя. Если руководитель не уверен, что вышестоящее начальство поддержит его в намерении изменить свой подход к управлению, он будет опасаться негативной реакции начальства на возможные проявления недовольства его сотрудниками. В некоторых компаниях в ситуацию может вмешиваться и HR-директор, который под видом заботы о сотрудниках и об их лояльности на самом деле поощряет жалобщиков и «жертв». Как только кто-то из руководителей пытается прижать «сытых котов», мгновенно поднимается шумиха по поводу «жесткого несовременного подхода», и высшее руководство пугают тем, что «от нас сейчас все побегут, и мы заработаем плохую репутацию на рынке труда».

5. Неумение планировать и вытекающая отсюда невозможность выделить дополнительное время (которое вам обязательно понадобится), чтобы научиться правильно преодолевать сопротивление сотрудников и избегать ошибок, о которых говорилось выше.

1. Не рассчитывайте на то, что сотрудник будет радоваться сложному и ответственному заданию. Считайте такую реакцию приятной неожиданностью, нежели закономерностью. Более того, неподдельный энтузиазм может означать и то, что сотрудник просто неправильно оценил задание.

2. Сопротивление сотрудников может быть вызвано как тремя основными причинами, так и 14 основными катализаторами, равно как и комбинацией этих факторов.

3. Приучайте себя не следовать первой и естественной реакции на сопротивление сотрудника, так как реакция эта скорее всего будет неоптимальной.

4. Формируйте культуру откровенного диалога и одновременно наказывайте сотрудников за ложь, деструктивное поведение и попытки создания и раздувания проблем.

5. Станьте для своих сотрудников лучшим примером, демонстрируя им ту модель поведения, которую хотите у них сформировать. Начинайте требовать не с них, а с себя. Ваш пример необходим, хотя его может оказаться и недостаточно: кроме этого, вам придется вырабатывать в себе требовательность и добиваться от сотрудников соблюдения установленных вами правил.

6
«Обезьяний спецназ»: найти и обезвредить

Опытный руководитель говорит начинающему коллеге:

– Мне кажется, что ты как-то неправильно руководишь. У тебя вид измученный, а у твоих подчиненных – очень довольный. Правильнее бы – наоборот…

Анекдот

В менеджменте существует выражение «пересадить обезьяну», то есть тем или иным способом, хоть таской, хоть лаской, вынудить другого человека выполнить работу за вас. Мы понимаем, что речь не идет о делегировании. Обезьян пересаживают, подбрасывают, подсаживают сотрудники и коллеги. Если речь идет о подчиненных, этот процесс также называют обратным делегированием.

Как именно возникла эта метафора, я не знаю, но встречал разные версии.

Уже упоминавшийся в главе 5 Кеннет Бланшар пишет, что автором идеи был американский консультант Билл Онкен, в 1974 году опубликовавший в журнале «Harvard Business Review» статью «Управление временем управления: кому достанется обезьяна?» А Питер Друкер в одной из своих работ, название которой не отложилось в моей памяти, упоминал, что эта метафора – из лексикона японских менеджеров. Согласно третьей версии, метафора возникла из истории о том, как однажды на базаре один человек встретил друга, который попросил его пару минут подержать обезьяну. Но обезьяна начала шалить, требовать еды, и у нашего доброго человека возникла куча непредвиденных хлопот. В общем, существует такой вот метафорический диагноз описанной в начале главы ситуации, да и сама ситуация настолько распространена, что заслуживает нашего обсуждения. «Обезьяны» разнообразны, живучи и очень вредны для корпоративной культуры, поэтому их нужно выявлять и обезвреживать, как вражеский спецназ, проникший на вашу территорию.

Под «обезьяной» мы будем понимать именно неоправданное привлечение вас, руководителя, к частичному или полному выполнению задачи, которую может и должен выполнить ваш подчиненный. Однако обращение к вам сотрудника, вызванное нехваткой каких-либо ресурсов для выполнения задания, в том числе полномочий, можно только приветствовать, так как подобное содействие входит в ваши управленческие обязанности. Если вы принимаете «обезьяну», то, по сути, опять начинаете работать за подчиненного и поощряете иждивенчество. Допустим, вы, используя методики главы 2, научитесь правильно распределять задания и избавитесь от уже «прописавшейся» у вас чужой работы. Но она быстро к вам вернется, если ваши сотрудники умеют пересаживать «обезьян». Занимаясь не своим делом, вы лишаете себя возможности заниматься управлением, поэтому обречены выполнять навязанную и неоправданную сверхурочную работу, что приведет к переутомлению, профессиональному выгоранию, нарушению баланса между работой и личной жизнью и целому ряду сопутствующих проблем. Их я касаться не буду, они достаточно понятны и описаны во множестве источников. Пытаясь выполнять управленческие обязанности вечером и будучи усталым, вы все равно не успеете сделать все, что следовало бы, а то, что успеете, не будет отличаться должным качеством. Да, я знаю: вы, конечно, будете стараться, но старание вовсе не делает вас всемогущим. Поэтому давайте разберемся с причинами пересаживания «обезьян» и научимся противодействовать этой весьма вредной практике.

Почему сотрудники могут быть заинтересованы в пересаживании вам своих «обезьян»

Прежде всего, такое поведение вызвано фундаментальной причиной чисто биологического свойства: любой человек подсознательно стремится оптимизировать затраты своей энергии для достижения результатов. Более того, результаты, ради которых нужно напрягаться, начинают казаться менее привлекательными. Такая модель поведения «зашита» в нашем подсознании: как газ стремится заполнить весь доступный объем, так и человек ищет возможность снизить нагрузку. Эта потребность характерна для всех представителей Homo sapiens sapiens, но у некоторых ее компенсируют совесть и внутренняя ответственность. В случае же с работой заинтересованность в результатах бывает и не такой сильной.

Возможно, вы обращали внимание на то, что при выполнении упражнения для развития определенной мышцы организм старается подключить максимально возможное количество других мышц, чтобы тем самым снизить общие затраты энергии на выполнение упражнения. Чтобы напрячь именно то, что требуется, вы должны постоянно себя контролировать. Интеллектуальная работа – тоже нагрузка. К примеру, режим «включения головы», иначе – осознанности, повышает энергопотребление мозга в три раза, и наша внутренняя «система безопасности» воспринимает это явление как нежелательное. Иначе говоря, если можно избежать нагрузки без особых последствий, то большинство людей будет стараться так и поступать. Поэтому я рекомендую воспринимать сам факт попыток пересаживания «обезьян» без удивления и негодования, а просто как явление природы.

Если можно не включать голову и не думать, то зачем нагружать себя любимого? Но я вовсе не предлагаю смириться с этим явлением и никак на него не реагировать. Просто я считаю, что отсутствие удивления и гнева поможет руководителю выбрать правильную реакцию. Мы, конечно, будем бороться с пересаживанием «обезьян» проактивно, путем тщательного отбора людей с высоким уровнем мотивации на результат, внутренней ответственностью и врожденной лояльностью. Проблема в том, что этот процесс, будучи безусловно правильным и полезным, может растянуться надолго, и сроки его завершения сложно спрогнозировать, а нам нужно получать результат от тех сотрудников, которые уже находятся в нашем подчинении. Поэтому научиться блокировать пересаживание «обезьян» я считаю весьма полезным управленческим навыком.

А теперь, приняв к сведению базовую причину, давайте рассмотрим возможные катализаторы этого явления. Потом, разобравшись с факторами, создающими питательную среду для пересаживания «обезьян», мы изучим методы противодействия.

4 катализатора пересаживания «обезьян», характерные для сотрудников

1. Роль «жертвы». При низком уровне внутренней ответственности сотрудник зачастую занимает позицию «жертвы», потому что ему гораздо проще жаловаться и сообщать руководителю о препятствиях, чем пытаться с ними справится. Кроме того, таким людям свойственно перекладывать ответственность за ситуацию на внешние силы. К примеру, сотрудник, опоздавший на работу, объяснит свое опоздание «пробками» на дорогах, вместо того, чтобы сказать: «Я выехал слишком поздно и не учел дорожных пробок».

Возможно, в вашем окружении есть человек, которому при возникновении затруднений гораздо проще спросить вас, чем подумать и найти ответ самому. На открытых семинарах этот пример вызывает живой отклик. И я всегда спрашиваю: «А почему этому человеку проще поступить именно так?» Мой ответ такой: потому, что вы ему отвечаете. Иногда сотрудник, находящийся в окружении коллег, просто-напросто громко произносит вопрос вслух, не обращаясь ни к кому конкретно, и ему кто-то отвечает.

Как правило, «жертва» ничего не записывает, спрашивает одно и то же, а если вы заставите такого сотрудника что-то записать или даже запишете для него сами, эта запись будет утеряна им по неведомым причинам. Так часто ведут себя сотрудники с мотивацией на уклонение. Один из способов создать у босса своеобразный «якорь» – мол, к этому лучше не обращаться, – задолбать его вопросами или в процессе делегирования задания, или потом, в процессе его выполнения.

Мы должны отдавать себе отчет в том, что это одна из форм сопротивления. Если сотрудник пытается донимать вас вопросами, на которые должен найти ответы самостоятельно, никто не мешает вам увеличить для него издержки подобного поведения.

2. Нежелание рисковать. Самостоятельное выполнение любого задания связано с риском не справиться с ним и заработать репутацию неудачника. Этого не хотят и те, кто стремится избегать неприятностей, и те, кто заинтересован в результате. Не удивляйтесь: сотрудники, настроенные на результат, зачастую очень болезненно переживают неудачи, так как они разрушают «образ победителя» и снижают самооценку. Пересаживание «обезьяны» позволяет такому сотруднику избавиться от рискованного задания и не чувствовать себя неудачником, ведь он просто передал задание боссу, и никакого конфуза не произошло.

3. Отсутствие уверенности в себе и своих силах. Да, таких людей много. Они склонны преувеличивать сложности и недооценивать собственные возможности. Это просто одна из черт характера человека. Если сотрудник с такой склонностью получает сложное и продолжительное задание, то постоянно будет изводить себя, а часто и окружающих, сомнениями и переживаниями. Я не особенно верю в волшебную силу тренингов личностного роста, поэтому рекомендую не поручать таким сотрудникам самостоятельных сложных заданий. Лучше подключить неуверенного в себе сотрудника к тому, кто лишен этого недостатка, так будет гораздо полезнее для всех. Меня всегда приводили в недоумение попытки руководителей вывернуть человека наизнанку вместо того, чтобы использовать его сильные стороны. Да, конечно, мы должны развивать сотрудников, но стоит ли, например, учить собаку быстро забираться на дерево?

4. Отсутствие необходимых ресурсов. Если в процессе делегирования задания вы плохо проработали вопрос ресурсов, в том числе полномочий, то столкнетесь с одним из двух вариантов развития событий. Первый, на который очень надеются многие руководители, состоит в том, что сотрудник сам найдет все необходимые ресурсы и принесет вам результат. Второй, который я считаю гораздо более вероятным: подчиненный придет к вам с «обезьяной». Многие из нас знакомы с фразой «С ресурсами эту задачу любой выполнит, а вот ты выполни без ресурсов», но я отношу ее к категории «Барин куражится» и не считаю уместной. Вы наверняка помните, что одним из катализаторов сопротивления является привычка руководителя требовать от сотрудника выполнения задания своими силами без предоставления ему необходимых ресурсов («Крутись как хочешь, но по любому ответишь»), и именно при таком подходе мы будем сталкиваться с провалом задания по «непонятным» причинам. А это значит, что вам придется разгребать последствия, обихаживая «обезьяну», подсунутую подчиненным. Да, вы можете его наказать, а точнее – изругать, но «обезьяна» ведь все равно останется у вас, не так ли?

4 катализатора пересаживания «обезьян», характерные для руководителей

1. Необоснованная критика. Что бы ни сделал сотрудник и как бы хорошо он ни справился с задачей, руководитель стремится его за что-нибудь да упрекнуть. Разумеется, руководитель делает это с самыми благими намерениями: чтобы сотрудник не расслаблялся и постоянно стремился работать еще лучше. Но профессиональным тренерам прекрасно известно, что от спортсменов нужно не только требовать результатов, но и хвалить их за достижения, а также давать методики для развития. Увы, любители «критикующего» стиля не столько показывают сотруднику области улучшения результата и пути к ним, сколько докапываются до пустяков либо используют необоснованный сарказм. К примеру, вы выполнили задание в оговоренное время, а руководитель спрашивает вас: «А что, раньше никак нельзя было сделать, обязательно надо было сдать все в последний момент?» Вам наверняка будет неприятно, и в следующий раз вы вряд ли станете искать способы ускорить выполнение работы без ущерба для качества, верно? Зато руководитель будет чувствовать себя очень неплохо, за ваш счет самоутверждаясь в роли «требовательного» босса. Сотрудники очень быстро понимают, что упреков и подначек не избежать, даже если лезешь из кожи вон. Срабатывает нехитрая логика: проще подбросить руководителю «обезьяну» и получить свою порцию негатива, чем стараться и все равно ее получить, пусть и в ином виде.

2. Желание находиться в центре событий. Руководитель не знает, в чём заключаются его управленческие обязанности, поэтому просто боится оказаться без дела. Отсюда – искренняя готовность включиться в решение любой задачи. Иногда такой руководитель получает удовольствие, возглавляя некий совместный, «артельный» труд. Если же никто ничего ему не подбрасывает, такой босс обычно начинает ходить по компании в поисках повода в чём-нибудь поучаствовать. Но подчиненные, понимая мотивацию шефа, стараются его развлекать, таская ему разнообразнейших «обезьян».

3. Желание подчеркнуть свое превосходство. Руководитель считает подчиненных либо слабыми несмышленышами, либо хитрецами и поэтому не верит в возможность ответственного выполнения ими делегированных заданий с решением сопутствующих проблем. Полномочия таким сотрудникам, конечно, давать нельзя, и пусть лучше докладывают о каждом шаге. Отсюда же вытекает и негативное отношение такого руководителя к излишне самостоятельным, по его мнению, сотрудникам. Возможно, что в таких сотрудниках он видит угрозу своему служебному положению или авторитету. Сотрудники быстро понимают, каким образом можно заручиться покровительством такого начальника: зайди к нему посоветоваться или пожалуйся на сложности, а если тебя и покритикуют, то исключительно по-доброму. В структуре процветает «крепостной театр», и ответственные сотрудники уходят из нее, так как не готовы играть предложенные им роли «туповатых холопов».

4. Неумение говорить «Нет». Неправильно понимая свои управленческие обязанности, руководитель считает себя обязанным помогать сотрудникам, подключаться к их работе и всячески содействовать им. Кроме того, участие в неуместно детальной проработке задания для сотрудника становится для руководителя поводом не напрягаться при выполнении более сложных управленческих обязанностей, о которых он имеет весьма расплывчатое представление. Возможно также, что ему неловко отказывать сотрудникам или он боится обидеть их лишним вопросом. Так или иначе, но к нему «не зарастает народная тропа» «несчастных», которые не смогли (хотя, скорее всего, и не пытались) справиться с рабочими сложностями: действительно, зачем напрягаться, если можно не напрягаться?

Как облегчить распознавание «обезьян»

Вы, наверное, заметили, что некоторые личностные качества руководителя, непонимание им сути управленческой работы и надежда на какую-нибудь модную технологию управления, которая, как универсальное средство, избавит его от любых проблем, создают трудности и при первоначальном распределении работ перед делегированием, и уже в процессе обсуждения заданий с подчиненным.

Мы, руководители, можем смело отнести на свой счет и те катализаторы, которые характерны для сотрудников. Да, они запускают у сотрудников модели неправильного поведения, но только потому, что мы неверно выполняем свои управленческие обязанности.

«Что же делать, если все именно так, как вы описываете?» – спрашивают меня руководители.

Я отвечаю вопросом на вопрос: «А что вы обычно делаете, когда сталкиваетесь с “обезьяной”?»

«А что я могу сделать? Ругаю сотрудников, конечно!»

«А у кого в итоге остается “обезьяна”?»

И тут мне начинают рассказывать страшные истории: мол, иначе было никак нельзя, срыв задания привел бы к страшным последствиям, сотрудник обиделся бы или уволился, – короче говоря, проблема вроде бы есть, но в тех обстоятельствах можно было действовать только так и никак иначе. В общем, руководителю приходится работать, взяв на вооружение девиз воздушно-десантных войск России: «Никто, кроме нас!»

Я же считаю, что упомянутая руководителями ругань – не что иное, как часть сделки, а необходимость ее выслушивать – плата сотрудника за возможность пересадить свою «обезьяну» на плечи руководителю. И сотрудник охотно идет на это, понимая, что ничего, кроме привычной «ругани», ему не грозит, что босс никуда не денется и в конечном итоге как миленький сам сделает всю работу. Поэтому я и спрашиваю руководителей, у кого же в итоге осталась «обезьяна».

Будем двигаться дальше. Для того, чтобы было легче опознавать «обезьян», я выделяю следующие их типы.

• Черная «обезьяна»: задание, к выполнению которого сотрудник по каким-то причинам вообще не приступал, и ввиду срочности руководителю приходится полностью выполнять это задание самому. Встречается не так часто, но случается.

• Розовая «обезьяна»: задание, которое сотрудник выполнил, но не так, как следовало. Речь идет не о перфекционизме, а об отклонениях от нормы, которых не должно быть: например, на договоре не поставлен номер, или его текст плохо отредактирован, или еще какая-нибудь «мелочь». Руководителю бывает проще исправить такие мелочи самому или закрыть на это глаза, списывая все на «человеческий фактор». Обратите внимание: речь идет о параметрах работы, которые нужно и можно соблюдать. Но в таких случаях руководитель либо пренебрегает нормой и принимает результат в том виде, в котором он был передан сотрудником, либо доводит его до нормы, делая то, что должен был сделать сотрудник. Тем самым руководитель либо работает за подчиненных (или, если вам так больше нравится, дорабатывает), либо снисходительно относится к попыткам сотрудников снизить требования к результату. Такой подход может показаться вам излишне строгим, но я считаю, что нельзя быть снисходительным к тому, что сотрудник мог сделать и не сделал. Можно быть терпимым к разовой оплошности, но нельзя быть терпимым к систематическому небрежному отношению к работе.

Розовые «обезьяны» встречаются в практике работы топ-менеджеров ничуть не реже, чем у руководителей среднего и низшего звена; исходные причины ровно такие же, просто они не всегда столь очевидны и приводят к куда большим потерям для компании. Помните, что газ заполняет весь доступный объем? Если вы оставляете место для небрежности, она будет постоянно прогрессировать. Сотрудники с внешней ответственностью, которые встречаются на любых уровнях корпоративной иерархии, всегда ищут и тестируют возможности для расслабления – вы сталкиваетесь с этим, когда слышите различные отговорки вроде «Ой, да, я и не заметил», которые иногда произносят с оттенком легкого недовольства: мол, подумаешь, ерунда какая, чего прикопался…

• Синяя «обезьяна»: вопрос или проблема, с которой сотрудник обращается к руководителю и для которых он сам должен был найти ответ или решение. При этом сотрудник может изображать различные степени усталости или растерянности, а иногда и нагнетать обстановку, указывая на возможные серьезные последствия, например: «Ой, тут надо срочно, а то уже два раза клиент интересовался!»