Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

1. Встреча с сотрудником для обсуждения будущего задания должна быть выстроена в виде активного диалога, а не впечатляющего монолога. Приготовьтесь, особенно поначалу, вовлекать сотрудников в обсуждение задания, так как они некоторое время будут следовать старой модели взаимодействия с руководителем, сформированной вашими прежними подходами к делегированию.

2. Очень важно согласовать критерии и (или) ограничения, которым должен удовлетворять результат выполнения задания. Вы должны либо установить их в процессе подготовки к делегированию, либо предложить сотруднику самому сформулировать эти критерии и согласовать их с вами. Возможно, для подготовки своей точки зрения сотруднику понадобится время, поэтому согласование может быть проведено на следующей встрече.

3. Я рекомендую делегировать сложные задания, прорабатывая их с сотрудником как минимум на двух встречах. Перед окончанием первой встречи убедитесь, что сотрудник уяснил поставленную задачу в достаточной мере, чтобы продуктивно анализировать свои ресурсы и само задание. Для этого лучше всего использовать открытые вопросы и не задавать вопросов риторических.

4. Для выполнения анализа задания предоставьте сотруднику достаточный (в разумных пределах) срок, учитывающий его рабочую нагрузку.

5. На следующей встрече не удовлетворяйтесь положительными либо отрицательными ответами сотрудника. Первым делом проконтролируйте сам факт и качество выполнения анализа задания. Для этого лучше всего использовать предметные вопросы, на которые сотрудник не сможет ответить, если он не проанализировал задание.

6. Дополнительное время, которые вы инвестируете в делегирование, многократно окупится повышением точности выполнения заданий и целым рядом других преимуществ.

7. По завершении итогового обсуждения оговорите с сотрудником режим контроля и координирования выполнения задания, дайте сотруднику правильный финальный импульс и решите, нужно ли проконтролировать то, как сотрудник декомпозирует задание до уровня мероприятий и включит его в свой календарь.

Приложение
Обязанности и компетенции профессионального руководителя

В этой книге я много раз использовал термины «управленческие обязанности» и «управленческие компетенции». Руководитель обеспечивает профессиональную эксплуатацию сотрудников, выполняя управленческие обязанности с помощью профессионального же применения должного, по ситуации, набора управленческих компетенций. Иными словами, управленческие обязанности – это то, что нужно делать руководителю для управления сотрудниками, а управленческие компетенции – это инструменты, которые руководитель использует для выполнения своих управленческих обязанностей в процессе управления подчиненными.

Должен предупредить, что единого взгляда на состав, назначение, приоритетность использования и количество таких обязанностей и компетенций не существует, поэтому вы нигде не найдете «канонического» списка. Я привожу здесь свой перечень. Я постоянно развиваю свою технологию управления, поэтому и мой список обязанностей и компетенций тоже меняется время от времени. Так, например, в моей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» структура компетенций выглядит несколько иначе.

Управленческие обязанности

1. Постановка задачи. Руководитель своевременно должен поставить задачу сотруднику или сотрудникам. Если этим пренебрегать, то придется жаловаться на то, что сотрудники «не хотят думать».

2. Распределение заданий. В рамках поставленной задачи руководитель должен распределить работу среди сотрудников. Если этим пренебрегать, то одни задания ввиду их непривлекательности могут остаться не выполненными, другие возьмутся выполнять сразу несколько сотрудников, а хитроумные будут выезжать за счет более совестливых.

3. Организация рабочего взаимодействия. В процессе выполнения заданий подчиненным будет необходимо взаимодействовать и между собой, и с коллегами из других подразделений, и с руководителем. Если пренебрегать организацией рабочего взаимодействия, неизбежно возникнет хаос. 1 час, потраченный на организацию, экономит как минимум 4 часа времени, потраченного на бессмысленную суету.

4. Обеспечение выполнения поставленных задач. В процессе выполнения заданий руководителю необходимо и контролировать ход событий, и подключаться к решению неожиданно возникающих вопросов, и обеспечивать сотрудников необходимыми ресурсами. Если этим пренебрегать и надеяться, что сотрудники сами всё добудут, выяснят и сделают, то, скорее всего, нужного результата не будет.

5. Формирование мотивации. Руководитель должен сформировать у подчиненных правильное отношение к работе. Если он будет этим пренебрегать и надеяться только на финансовые мотиваторы или совесть, то, скорее всего, обнаружит, что большинство сотрудников выбрали сценарий поведения «Меньше напрягаться и меньше заработать». К сожалению, сэкономленный фонд оплаты труда не компенсирует потерь от невыполнения задач.

6. Настройка межличностных взаимоотношений. Руководитель должен установить правильный формат отношений между сотрудниками и между собой и сотрудниками. Отношения эти должны быть в первую очередь рабочими. Слишком теплые отношения приводят к тому, что личные интересы становятся важнее интересов дела. В то же время слишком большая дистанция в отношениях снижает эффективность взаимодействия.

7. Развитие всех видов квалификации подчиненных. Руководитель отвечает за своевременное развитие административной, экспертной и, если нужно, управленческой квалификации своих сотрудников. Не бывает неквалифицированных или неумелых сотрудников, бывают руководители, не организовавшие для сотрудников должного обучения.

8. Оценка промежуточных и итоговых результатов. Руководитель должен не ждать результатов выполнения задания, а оценивать ход его выполнения, чтобы при необходимости своевременно корректировать процесс. По итогам выполнения задания руководителю следует оценить ситуацию и, при необходимости, изменить свой подход к управлению. Если этим пренебрегать, возрастает вероятность возникновения «неожиданных» проблем и прекращается развитие самого руководителя.

9. Оптимизация рабочих процессов. Руководитель должен без специальных команд сверху оценивать логичность и оптимальность происходящего в подразделении и в случае необходимости устранять огрехи своими силами, сразу или постепенно, либо подавать заявки на необходимые ресурсы.

Управленческие обязанности следует выполнять с уместной регулярностью. Основным занятием руководителя должно быть управление производством результатов, а вовсе не производство результата своими руками. Руководитель выполняет управленческие обязанности, используя набор управленческих компетенций. Для выполнения каждой обязанности требуется несколько управленческих компетенций. Например, для выполнения обязанности «Постановка задачи» требуются компетенции «Разработка решений», «Управленческое планирование», «Делегирование» и «Управление коммуникациями».

Управленческие компетенции

Ниже я привожу перечень управленческих инструментов, который является необходимым и достаточным для успешного выполнения управленческих обязанностей. Вы можете осваивать эти компетенции в любом порядке. Кроме этого, такая стандартизация «инструментального ящика» поможет и всем подчиненным вам руководителям, поскольку единый взгляд на инструменты, которые следует использовать, систематизирует процесс управления и повышает профессиональный уровень эксплуатации подчиненных – в конце концов, мы говорим о регулярном менеджменте.

1. Разработка решений. Руководитель должен уметь логически мыслить, владеть методами как минимум качественного анализа, а также избегать «ловушек мышления».

2. Самоорганизация. У неорганизованного руководителя подчиненные всегда будут метаться в хаосе. Не умеющий организовать себя не сможет организовать других. Организованность может быть врожденной, но можно научиться быть организованным, дополняя и развивая свой характер.

3. Управленческое планирование. Руководитель должен уметь планировать события и работу подчиненной структуры.

4. Управление властью. Каждый руководитель в силу своего положения наделен властью. Но какова эта власть и насколько она прочна? Руководитель должен уметь использовать этот ресурс.

5. Саморазвитие. Руководитель должен уметь развивать свои качества и квалификацию; это касается не только получения новых знаний, но и внедрения их в практику управления.

6. Управление группой. Руководитель проводит собрания, совещания, сессии и рабочие встречи. У группового поведения свои законы, их нужно знать и уметь использовать, иначе любая групповая работа будет проходить в режиме ППР (посидели, поговорили, разошлись).

7. Регламентирование. Руководитель должен понимать назначение регламентов, их роль в регулярном менеджменте и владеть логикой их применения. Для их практического использования он может выступать заказчиком и квалифицированным приемщиком регламентов перед внешним ресурсом или специальным подразделением компании, а также уметь составлять регламенты самостоятельно.

8. Делегирование. Руководитель должен уметь делегировать поручения так, чтобы обеспечить максимальную вероятность качественного выполнения работы. К сожалению, часто случается так, как описывается в поговорке: «Мусор на входе – мусор на выходе».

9. Координирование. Ни один план, и, следовательно, ни одно делегирование не может обеспечить исчерпывающий набор данных. В процессе выполнения планов и поручений неизбежно появляются новые вводные, поэтому работу нужно уметь координировать: решать возникающие вопросы, получать и давать обратную связь, обеспечивать информационную и психологическую поддержку работы сотрудников.

10. Контроль. Делегирование без контроля – победа надежды над опытом. Руководитель должен уметь правильно использовать контроль, ловко балансируя между паранойей и попустительством. Доверять можно тем, кого вы контролируете.

11. Управление авторитетом. Руководитель должен формировать и поддерживать авторитет среди подчиненных. Авторитет может основываться на уважении, симпатиях, страхе и ряде других эмоций подчиненных, которые формируются действиями самого руководителя. Следует понимать, какой именно вид авторитета вам нужен и для чего, и уметь формировать и реализовывать правильный набор действий для его поддержания.

12. Поощрение. Руководитель должен уметь хвалить своих подчиненных так, чтобы это их действительно радовало. Моральное поощрение не заменяет материального, но хорошо его дополняет.

13. Наказание. Руководитель должен уметь наказывать тех, кто совершает проступки. Моральные наказания намного эффективнее и разнообразнее материальных, нужно учиться их применять.

14. Управление эмоциями. Нервная система руководителя подвергается постоянным испытаниям, поэтому руководитель должен обладать эмоциональной эластичностью, стрессоустойчивостью, уметь управлять своими эмоциями (не сдерживать их, а именно управлять ими) и вызывать нужные (по ситуации) эмоции у своих подчиненных.

15. Управление коммуникациями. Руководитель должен уметь говорить, слушать, задавать вопросы, вести и поддерживать беседу. В той или иной степени это умеет каждый, вопрос лишь в уровне профессионализма: одно дело – иметь социальные навыки, полученные в процессе приобретения жизненного опыта, и совсем другое – развивать мастерство коммуникаций с использованием профессиональных методик.

16. Управление конфликтами. Без конфликтов не обходится ни одна деятельность. Конфликты могут носить как позитивный, так и негативный характер. И теми, и другими нужно уметь управлять: гасить, направлять в нужную сторону, выводить на конструктивный уровень.

17. Коучинг. Содействие подчиненному в развитии навыков и достижении результатов.

Как я уже упоминал, для меня метафорическим образом руководителя является многорукий Шива, держащий в каждой руке особый атрибут божественной власти. Подобно Шиве, профессиональный руководитель во многих рабочих ситуациях должен использовать несколько компетенций одновременно.

Наверное, вы можете сказать, что так или иначе применяете все перечисленные выше навыки. Не сомневаюсь. Но вопрос в том, как вы это делаете. Например, всем понятно, как играть в баскетбол или на скрипке, но профессионалы играют совсем иначе, чем дилетанты. Почему? Ответ очевиден: потому, что профессионал знает и умеет намного больше, чем тот, кто просто имеет представление об игре.

Об авторе

Краткий ответ на вопрос «Кто такой Александр Фридман?»: ведущий российский эксперт по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала, консультант и бизнес-тренер.

Год рождения: 1959.

Стаж в бизнесе: 32 года.

Стаж в профессии: 27 лет.

Статус: управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия.

Экспертная квалификация:

• Внедрение регулярного менеджмента.

• Повышение точности корпоративного управления.

• Обучение методам профессиональной эксплуатации подчиненных.

Авторские программы:

• Программа «Homo boss: человек управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) – 5 базовых курсов, 16 семинаров.

• Программа «Короли и капуста: “матчасть” корпоративного управления» (переподготовка для первых лиц, собственников и генеральных директоров) – 3 курса, 9 учебных дней.

Путь в профессию: с 1988 года в качестве соучредителя и директора компаний занимался оптовой торговлей и производством спортивного оборудования. В 1993 году, сохранив долевое участие в компаниях, стал бизнес-консультантом, направление organizational development. Особенность подхода: компания рассматривается как система взаимосвязанных элементов, а преобразования обязательно должны учитывать их взаимное влияние.

Конкурентное преимущество: системность, технологичность и комплексный подход.

Кредо: Да – технологиям, нет – волшебным таблеткам.

Отрасли, в которых были реализованы консалтинговые проекты и специальные корпоративные программы для развития квалификации руководителей: оптовая торговля в сфере FMCG, торговля и услуги В2В, производство, банковское дело, финансовые услуги, сетевая розничная торговля и пр.

Сегодняшняя практика:

Как консультант обеспечиваю разработку и внедрение изменений в систему корпоративного управления заказчика.

Как бизнес-тренер обучаю руководителей методам управления компанией и профессиональной эксплуатации подчиненных на основе регулярного менеджмента.

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний: в качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.

В числе клиентов: ГМК «Норильский никель», «Газпром нефть», «Интер РАО ЕЭС», «Нобель Ойл», «Макдоналдс Россия», «Баркли», АНК «Башнефть», «РОСНО МС», «Вертолеты России», «Первый канал», «Ямалгазинвест», ЦВ «Протек», «Мир книги», «АЛАДУШКИН Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Брусника», «АЛВИСА Менеджмент», «Фармстандарт», ГК «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «МДМ Банк», «Совкомбанк», «Донской табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «АСКОН», «Accord Post», «Аэронавигация Севера Сибири», «Покрофф», «Атлант-М», «Армтек», «СТА Логистик», «Монетка», «Этажи», «БФТ», «Башнефтегеофизика».

Автор бестселлеров «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» (М.: «Добрая книга», 2009) и «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента» (М.: «Добрая книга», 2015), многочисленных учебных видео– и аудиокурсов.

Веб-сайт: www.asfridman.com

Личная страница в Facebook: www.facebook.com/a.s.fridman

Профессиональная страница в Facebook: https://www.facebook.com/fridman.management

Авторская программа Александра Фридмана «Homo boss: человек управляющий» для развития управленческой квалификации руководителей
(5 курсов, 17 семинаров)[34]34
  При корпоративном обучении программы могут проводиться в режиме тренингов с практической отработкой изученных методов управления. В этом случае время каждого семинара удваивается, а содержание кейсов предварительно обсуждается с Заказчиком.


[Закрыть]

Курс № 1Execution: регулярный менеджмент для рациональных руководителей

От «сакральности» к системе: технологии внедрения профессиональной эксплуатации подчиненных

3 семинара по 8 академических часов

Почему точность управления теряется с ростом бизнеса? Первое лицо не может (да и не должно) заниматься всеми вопросами. Кого можно по праву считать профессионалом? Только того, кто твердо знает, какой набор инструментов обеспечивает постановку и выполнение задач, и умеет осознанно применять эти инструменты для получения нужных результатов. Большим грузовиком нельзя управлять как велосипедом. Получаем: систему управления, которая обеспечивает точное достижение запланированных целей, снижает персоналозависимость и обеспечивает управляемый рост бизнеса за счет повышения управленческой квалификации.

Семинар № 1.1

Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных

Технологии регулярного менеджмента: основы, ключевые принципы и последовательность внедрения

1 день, 8 академических часов

Вы управляете или вами управляют. Других вариантов нет. Для достижения своих целей руководитель должен использовать труд подчиненных. Получаем: «карту менеджмента», принципы регулярного менеджмента, основы технологии execution, методы профессиональной эксплуатации подчиненных и конвертацию своего опыта в четкую систему координат.

Семинар № 1.2

Власть и субординация: основа для профессиональной эксплуатации

Технологии укрепления, точной настройки и применения в управлении подчиненными

1 день, 8 академических часов

Что такое власть и как ею пользоваться? Если «поле власти» слабое, то часть инструментов управления не будет работать вообще, а другие будут перегружены. Властью априори обладает каждый руководитель, но немногие умеют ее применять. Прочная власть необходима для обеспечения точности управления. Стоит ли полагаться только на природные способности? Получаем: методики настройки и укрепления «поля власти».

Семинар № 1.3

Управление выбором подчиненных: как заложить основу для правильной корпоративной культуры

Технология синхронизации принципов «добра» и «зла» и норм поведения

1 день, 8 академических часов

Что такое «хорошо» и что такое «плохо»? Руководители часто недовольны тем, как подчиненные действуют в рабочих ситуациях. Как избежать малосодержательных дискуссий и ограничить выбор альтернатив? Научить подчиненных правильно мыслить. Получаем: единую «аксиоматическую базу» по ключевым рабочим вопросам, уменьшение нагрузки на компетенцию «контроль» без снижения качества работы.

Курс № 2

Хаос-менеджмент: эффективное управление в условиях неопределенности

3 семинара по 8 академических часов

Как выбраться из трясины хаоса? Мы не работаем, а сражаемся. Руководитель похож на мясорубку: он упорно пытается перемолоть все, что сваливается на него. Кажется, что работы слишком много, а времени слишком мало. «Заедает текучка», «не доходят руки» сделать действительно важные дела и обдумать перспективные проекты. Делает ли нас успех более счастливыми? А успеваем ли мы жить? Или нас затягивает работа? Получаем: комплексную систему, которая обеспечит комфортное и эффективное управление временем, собой, целями, приоритетами, информацией, контактами и работой подчиненных.

Семинар № 2.1

«Точно» вместо «срочно»: от ежедневных подвигов к эффективному бездействию

Технологии эффективной самоорганизации, работы с информацией, профилактики выгорания, управления вниманием, разработки решений и получения максимального удовольствия от работы

1 день, 8 академических часов

Почему работа кажется нам подвигом? Мы постоянно спешим и боимся что-нибудь не успеть и упустить. От важных дел постоянно отвлекает «текучка». Планы не выполняются, но тому всегда находятся «объективные» причины. Руководитель становится источником хаоса, что на руку подчиненным. Получаем: понимание причин сложившейся ситуации, методики уменьшения стресса, управления собой и работой подчиненных.

Семинар № 2.2

Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Технология управленческого планирования, комплексного управления временем и другими ресурсами, выполнением поручений, делами, информацией и контактами (встречи, звонки, почта)

1 день, 8 академических часов

Можно ли стать хозяином своего времени? И как быть, если его не хватает на само управление? Парадокс? Увы, реальность. Как учесть непредвиденное? Что делать самому, что поручить подчиненным, а на что и вовсе не обращать внимания? Получаем: ответ на вопрос «Что делать?»: инструменты и систему эффективного управления временем, делами и оптимальной организации рабочего процесса.

Семинар № 2.3

Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить

Технология перепрошивки «хаотичной» корпоративной культуры, мягкого изменения своих управленческих привычек и методов работы подчиненных

1 день, 8 академических часов

Почему даже после обучения и руководители, и подчиненные ничего не меняют в своей работе? Почему подчиненные постоянно доказывают, что ничего изменить нельзя, что все хорошо в теории, а в жизни – иначе? Мы не можем вылезти из колеи привычек и поэтому оправдываем себя: мы, мол, для этого не созданы, в нашем бизнесе (городе, стране) это работать не может и так далее. Получаем: технологии планового изменения своих и чужих привычек.

Курс № 3

Управление поступками подчиненных

Как получать нужные результаты вместо убедительных объяснений

4 семинара по 8 академических часов

Что такое «результат по-русски»? Прекрасная идея, бешеная работа, отсутствие результата и убедительные объяснения. Часто бывает так, что абсолютно правильные замыслы и планы воплощаются в нечто. Руководители недовольны и предъявляют претензии подчиненным, но те не готовы принять на себя вину, ибо не числят за собой греха безделья. Они же работали, и, с их точки зрения, старательно. Нет результата? Значит, его и невозможно было получить. Какие могут быть претензии? Получаем: три компетенции для управления «бытием» подчиненных, во многом определяющим результаты и правильную конфигурацию их сознания.

Семинар № 3.1

Делегирование: результат руками сотрудников

Технология эффективной передачи заданий для качественного выполнения

1 день, 8 академических часов

Вы довольны работой подчиненных? Если не совсем, то, скорее всего, виноваты не столько они, сколько неправильное делегирование. Правильность применения именно этой компетенции на 80 % определяет продуктивность персонала. Получаем: больше свободного времени, повышение точности управления, нейтрализацию «обезьян» (задач, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю), значительный рост производительности, минимизацию сопротивления.

Семинар № 3.2

Контроль: как повысить вероятность выполнения делегированного задания

Технологии эффективного сопровождения работы подчиненных

1 день, 8 академических часов

Всегда ли делегированная работа выполняется как дóлжно? Видимо, нет, иначе не была бы так популярна поговорка «Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам». Причина может быть и в неправильном контроле. Как найти баланс между паранойей и попустительством? Получаем: меньше ошибок, порядок, укрепление исполнительской дисциплины, повышение ответственности подчиненных.

Семинар № 3.3

Регламентирование: как оптимизировать рабочие процессы

Технология разработки и внедрения работающих правил

1 день, 8 академических часов

Почему не работают регламенты? Не умея использовать регламенты в качестве укрепляющей «арматуры» рабочих процессов, руководитель вязнет в текучке, с утра до ночи занимаясь раздачей ценных указаний и инструкций, а также сверхплотным контролем. Получаем: методы уместной стандартизации рабочих процессов и вовлечение подчиненных в процесс их регламентации.

Семинар № 3.4

Управление работой группы: совещания, сессии, мозговые штурмы

Технологии для получения максимальной отдачи от потенциала собранных вместе сотрудников

1 день, 8 академических часов

Почему многие совещания проходят в режиме «ППР» (посидели, поговорили, разошлись)? Действительно, если мы собрали 8 человек на совещание продолжительностью 1 час, то рискуем потерять 9 рабочих часов. Как быть? Избегать совещаний и общаться по электронной почте, в ERP-системах и мессенджерах? Но сотрудники обладают мощным потенциалом, которым нужно уметь пользоваться. Получаем: технологии эффективной групповой работы.

Курс № 4

Оперативное лидерство: управляй или подчиняйся

Технологии влияния на мышление подчиненных

4 семинара, 40 академических часов

Что такое лидерство? У этого термина множество трактовок, и каждый понимает его по-своему. Я предлагаю понимать лидерство как умение оказывать влияние на мышление подчиненных, а через мышление – и на их действия, без прямого применения служебных полномочий. (Я называю такое лидерство оперативным, чтобы не смешивать эту компетенцию, предназначенную для управления текущей работой, с более глобальными задачами – осмыслением перспективы, выдвижением мотивирующих целей, формированием корпоративной культуры и т. п.) Получаем: технологии управления мышлением подчиненных и структурирования опыта.

Семинар № 4.1

Босс-камертон: развитие авторитета лидера

Технология «завоевания сердец» для оптимизации управленческих издержек

1 день, 8 академических часов

Все течет сверху вниз – и дерьмо, и энергия! Чтобы подчиненные вели себя «правильно», «правильно» должен себя вести сам руководитель. Ничто так не отвращает людей от соблюдения правил, как желание руководителя оставить себе право на постоянные исключения. Получаем: технологии для повышения авторитета и управления его «интонацией», а также для формирования легитимной власти.

Семинар № 4.2

Между ангелом и чертом: как откалибровать свой лидерский стиль

Технологии формирования ответственности подчиненных

1 день, 8 академических часов

Как формируется наш лидерский стиль? Мы успешны благодаря своим сильным сторонам, которые и пускаем вход для получения результатов. Проблема в том, что наш естественный стиль в одних ситуациях эффективен, в других же – нет. В какой-то момент мы не можем получить лучшие результаты, так как нам мешает наш же любимый, привычный стиль управления. Но то, чем не управляете вы, управляют другие. В итоге вами могут манипулировать, и от этого страдает дело. Получаем: технологии для осознанной регулировки стиля управления и повышения ответственности подчиненных.

Семинар № 4.3

Как влиять на других, сохраняя себя: эмоциональная эластичность лидера

Технология управления своими и чужими эмоциями

1 день, 8 академических часов

Нужно ли управлять эмоциями? Эмоции в бизнесе неизбежны. Всегда ли нужно их проявлять? Как быть, если возникает стресс? Как сохранить эмоциональную устойчивость в сложных ситуациях? Как относиться к эмоциям подчиненных: реагировать или игнорировать? Мы управляем людьми, поэтому лидеру нужно уметь работать со своими и чужими эмоциями, не отступая от собственных ценностей и выбранного направления движения. Получаем: технологии влияния на мышление подчиненных через эмоции лидера и, конечно, умение управлять этими эмоциями.

Семинар № 4.4

Искусство кнута и пряника

Технологии моральных поощрений и наказаний подчиненных

2 дня, 16 академических часов

Как добиться того, чтобы все подчиненные работали хорошо? Для этого надо, в том числе, уметь поощрять и наказывать. Вопреки стереотипам, моральные поощрения и наказания играют более значимую роль в профессиональной эксплуатации подчиненных. Увы, мало кто имеет природный дар правильно поощрять и наказывать, поэтому наши похвалы не радуют сотрудников, а наши наказания их не огорчают. Получаем: принципы и технологии моральных поощрений и наказаний подчиненных.

Курс № 5

Убедительный лидер: управление несговорчивыми

Профессиональные технологии коммуникаций: как говорить, слушать, понимать и убеждать

3 семинара по 8 академических часов

Умеете ли вы убеждать? Настоящий лидер не боится опираться на сильных людей, а сильные люди не всегда готовы безропотно соглашаться с нами. В своей правоте нам постоянно приходится убеждать коллег, партнеров, подчиненных, руководителей и клиентов, а у них есть свое мнение, и зачастую оно отличается от нашего. Что толку быть правым, если другие с этим не согласны? Поэтому в переговорах с окружающими людьми мы получаем не то, что заслуживаем, а то, в чем сумеем убедить. И вместо «Да» мы зачастую слышим «Нет». А если и не слышим, то потом видим: «убеждаемый» явно остался при своем мнении. Конечно, подчиненному можно приказать, но в лучшем случае вы получите подчинение, а не заинтересованное участие, и низкую производительность при росте затрат на управление. Совсем другое дело – если человек разделяет наше мнение. Именно от искусства убеждать зависит наша жизнь. Искусство убеждения помогает превратить строптивых и безропотных в сознательных соратников и поэтому является одной из управленческих компетенций лидера. Всегда ли это возможно? Нет. Но лучше это уметь.

Семинар № 5.1

Лидер получает «Да»: искусство конструктивного диалога

Технология обеспечения конструктивного взаимодействия

1 день, 8 академических часов

Почему мы получаем отказ вместо согласия? В том числе потому, что нарушаем принципы конструктивного диалога. Мы слишком уверены в своей правоте. Мы думаем, что собеседник изначально с нами согласен или заинтересован в том же, в чем и мы, либо мы просто торопимся или волнуемся, и потому совсем не обращаем внимания на то, чего он хочет и чего может опасаться. Зачастую мнение собеседника весьма полезно для интересов дела, но он не всегда готов его высказать, предпочитая молчать, и в результате мы не можем воспользоваться всеми возможностями ситуации. Получаем: профессиональные методики формирования рабочего контакта, анализа интересов собеседника и убедительной презентации своих предложений.

Семинар № 5.2

Лидер устраняет «Нет»: искусство преодоления возражений

Технология нейтрализации реальных и мнимых препятствий к взаимовыгодному сотрудничеству

1 день, 8 академических часов

Всегда ли поможет конструктивный подход? Нет. Уметь вести конструктивный диалог необходимо, но не достаточно. Не всё зависит от нас: у собеседника могут быть возражения, причем самые разные, и далеко не всегда подчиненный, коллега или партнер выкладывает их нам. Возражения могут быть скрыты за общими фразами, за нарочито названными ложными поводами, собеседник может и не осознавать истинную причину несогласия, а просто инстинктивно сопротивляться вашему предложению. Отступать? Настаивать? Уговаривать? Подкупать? Ни одна из этих тактик не является оптимальной. Получаем: профессиональные техники раскрытия, проверки истинности и преодоления возражений для повышения эффективности управления и взаимодействия.