Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Нехорошо и неправильно удовлетворяться достигнутым результатом или пониманием чего-либо. Ошибается тот руководитель, который прикладывает некоторые усилия, получает общие представления об искусстве управления и на этом останавливается.

Необходимо сначала приложить серьезные усилия, чтобы убедиться в том, что вы действительно все поняли правильно. Затем надо хорошо потрудиться, чтобы новые знания принесли плоды и через умения превратились в навыки.

Этот процесс не должен прекращаться в течение всей жизни. Опасайтесь ментальных ловушек и учитесь распознавать их по слабым сигналам.

Не полагайтесь на достигнутый уровень мастерства и всегда говорите себе: «Это хорошо, но этого недостаточно». Мудрость заключается в том числе и в умении понять, что вы знаете, а что – еще нет. Поэтому, всегда сомневаясь в полноте своих знаний и не позволяя себе разнежиться, почивая на лаврах, мы всегда будем иметь стимул для развития. Для того чтобы развиваться, не надо ждать, пока ситуация станет кризисной и жизнь заставит вас что-то делать.

Помните, что некоторые негативные последствия могут быть и необратимыми. Мудрый тем и силен, что, действуя заблаговременно и осознанно, не попадает в те ситуации, из которых умный умудряется выкрутиться. Кем быть – решать, безусловно, вам. Частая необходимость выкручиваться и разруливать кризисы говорит о недостаточной квалификации и неадекватной картине мира.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте свой опыт обучения управленческому мастерству.

2. Удалось ли вам получить системный набор знаний относительно тех или иных сторон управления, или это были скорее отдельные сведения и методики?

3. Какой примерно процент из изученного вы смогли внедрить в повседневную практику управления подчиненными?

4. Если не все, то ближе к каким из описанных препятствий были те, с которыми вы столкнулись?

5. Подумайте о том, как с учетом новых знаний можно вернуться к внедрению ранее полученных.

6. Удается ли вам развивать свою управленческую квалификацию с какой-то регулярностью, или процесс скорее проходит стихийно и зависит от остроты встающих перед вами проблем и иных внешних обстоятельств?

7. Какой подход вы более склонны использовать: «бадейный» или «прожекторный»?

8. Проанализируйте: вы более склонны двигаться от чего-то или к чему-то?

9. Попробуйте сформулировать конкретные цели в области управления своими подчиненными, после чего оцените с учетом материалов этой главы достаточность ваших знаний для их достижения.

10. Расставьте приоритеты целей и подумайте о том, каких знаний вам более всего не хватает.

11. По мере освоения материала после каждой главы возвращайтесь к своим проблемам.

Основные тезисы главы 5

• Для того чтобы стать успешным профессионалом, необходимо идти «путем воина», постоянно повышая свое управленческое мастерство.

• «Путь воина» требует целенаправленных усилий – одних лишь позитивных намерений недостаточно, а естественным, «бочковым», способом на него не встать.

• Для того чтобы правильно учиться, а не просто поглощать информацию, необходимо осознанно проходить три стадии: «восприятие», «осмысление» и «ревизию».

• Надо помнить, что новые методики не диета, а образ жизни. Они должны стать органичной частью вашей деятельности, а не проходить по разряду специальных мероприятий.

• Существует целый ряд препятствий, которые мешают нам использовать новые знания на практике; следует уметь их распознавать, обходить и в случае попадания в них – выбираться.

• Воин сам выбирает место и время боя.

• От постоянного развития своего мастерства можно испытывать удовольствие, если вы действительно понимаете важность этого и целесообразность следования «путем воина».

• Наличие дискомфорта и внутреннего неудовольствия свидетельствует о недостаточном понимании правильности выбранного пути.

• На «пути воина» вас поджидают ловушки, которые вы сможете преодолеть, если действительно захотите этого.

Глава 6
Сколько весит шапка Мономаха: власть как основа эффективного управления, откуда она берется и как ею пользоваться

…А в общем, всего этого можно и не делать,

если вас не интересует результат.

Михаил Жванецкий

Феномен власти – это первое, с чем сталкивается любой руководитель. Нюанс же в том, что он не всегда это понимает. Писать о власти – тема вообще неблагодарная. С одной стороны, она исхожена вдоль и поперек, с другой – неисчерпаема, как атом. А в большинстве учебников по менеджменту этот вопрос либо вообще не разбирается, либо затрагивается на уровне информационного минимума. Мне же этот аспект управления кажется чрезвычайно важным. Представляется, что тема далеко выходит за рамки того, что пытаются уложить в набор простых правил, никакого отношения к власти и не имеющих, а более всего похожих на набор советов для только начинающих жить. Конечно, не хочется присваивать себе титул «закрывшего тему», и я не знаю, станет ли вам легче после прочтения моих рассуждений и компиляций. Давайте сразу договоримся, что, рассуждая о власти, ограничимся корпоративным форматом, а на государство, Бога и иные высокие материи отвлекаться не будем.

Одно из многочисленных определений гласит: «Власть – это возможность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, возможность изменить чужое поведение». Ну а для чего, собственно, кого-то подчинять или принуждать?

Власть является основой управления, своеобразным полем, и, формируя у подчиненных адекватное отношение к управлению вообще, обеспечивает возможность эффективного использования всех управленческих инструментов.

Если же вы не обеспечили правильную конфигурацию и должный уровень напряженности властного поля, то непременно столкнетесь с темной стороной той самой свободы воли и тогда даже канонически правильное применение управленческих технологий не даст вам ожидаемого эффекта.

В этом смысле власть можно сравнить с электричеством. Если напряжение и сила тока не отвечают необходимым параметрам, то часть электроинструментов работать не будет вообще. От тех же, которые вроде бы работают, полноценной отдачи не добиться, хотя ресурсы они потребляют вполне исправно. Если же ток и напряжение есть, а инструментов нет вообще или они неисправны, толку все равно не будет. Власть обеспечивает возможность получения оптимального результата, но отнюдь его не гарантирует.

Складывается впечатление, что подходы к обсуждению власти чем-то напоминают тему половых различий в детско-подростковом возрасте. Но с этой щекотливой темой, слава Богу, научились работать: есть и книги, и школьные уроки по ликвидации половой безграмотности. А вот тема власти по-прежнему слывет неприличной. Так, например, моя практика обучения показывает: предложение обсудить вопросы практического использования власти всегда встречает у руководителей некоторую оторопь. Взрослые и серьезные люди переглядываются, смущаются и явно испытывают определенные трудности с публичным изложением своих взглядов. Власть окружает руководителя как некая субстанция. В ней можно плавать, если, конечно, умеешь, а можно и утонуть, как в трясине. Власть для руководителя является естественной средой обитания, и, по идее, он должен уметь направить ее на пользу дела.

Власть является одной из причин возникновения тех многочисленных проблем, с которыми в процессе управления сталкиваются все руководители – и новички, и опытные «зубры». Точнее, проблему представляет не сама власть, свою порцию которой руководитель обретает вместе с должностью, а незнание ее основ и неумение этой самой властью правильно пользоваться.

Но, к сожалению, незнание законов не освобождает от их воздействия. Так что будем заполнять информационный вакуум. Многие руководители прилагают огромные усилия, чтобы вести себя так, будто у них нет никакой власти и они понятия не имеют, что это такое. Однако власть играет огромную роль в процессе управления, и получив ее вместе с должностью, вам никак не удастся от нее избавиться. Хотим мы этого или нет, но власть остается неизбежной составляющей служебной иерархии.

Одни руководители сразу чувствуют себя во власти удобно и естественно, другие учатся ее применению всю жизнь и все равно не могут избавиться от постоянного чувства неловкости. Есть люди, которые к власти индифферентны, другие же о ней мечтают.

Власть наделяет вас потенциальной силой, но она же изолирует вас от тех, кто находится на других иерархических уровнях. Большинство людей прекрасно осознают тот барьер, который отделяет их от вышестоящих. Но, к сожалению, мало кто из руководителей до конца понимает, насколько власть отделяет их от подчиненных и насколько вредно не замечать это разделение. Граница незрима, но существует и влияет на всех, кто находится по обе стороны от нее: с одной стороны, руководитель, который должен управлять и обеспечивать эффективную эксплуатацию активов, с другой – подчиненные, которые должны сформировать должный объем прибавочной стоимости.

Объем же этот, кстати, им надлежит добровольно отдать в распоряжение руководителя и ожидать возврата некоторой его части в виде различных бонусов. Есть только два пути: либо пренебречь этими факторами, следуя неким призрачным табу, либо посмотреть правде в глаза и назвать вещи своими именами. Мне кажется, что для тех, кто уже умеет или желает научиться делать своевременный выбор, путь очевиден, а прочим лучше выбрать другую профессию.

Мало кто может дать вразумительное определение власти, но большинство легко ощущают ее, если доводится встретиться с ее реальным обладателем.

Очень показателен пример, касающийся детей. Они, даже не умея еще говорить, уже прекрасно чувствуют каждого члена семьи и понимают, с кем и как можно себя вести, что себе позволить, чего потребовать и на чем настаивать. Многие же руководители особенно не задумываются о феномене власти, полагая, что она снизойдет на них как манна небесная сразу после вступления в должность. Но, увы, получение должности не активизирует спящих где-то внутри, как надеются многие, необходимых навыков.

А к описанию служебных обязанностей не прикладывается сургучный пакет с волшебным диском, на котором записана программа руководителя-профессионала и пароли доступа к ней. Простите за банальность, но власть напоминает волшебный меч-кладенец, который вы получаете при вступлении в должность. Учтите, что, как правило, такое вручение происходит незаметно, вам его подсовывают вместе с прочими атрибутами нового положения и не удосуживаются как-то оговорить этот вопрос отдельно.

Теперь представим себе, что в поле зрения сотрудников появляется человек, опоясанный «мечом», т. е. руководитель. Конечно, сотрудникам известно о существовании «меча». И они, естественно, с большим интересом наблюдают за его обладателем. Они вначале ведут себя вполне благопристойно, но одновременно пытаются – кто сознательно, кто бессознательно – определить уровень вашего мастерства владения этим «мечом».

Ключевые индикаторы для оценки уровня мастерства

• Умеете ли вы носить «меч» или он мешает вам при ходьбе?

• Насколько быстро обнажаете, если в том возникает необходимость?

• Носите ли его с собой или постоянно забываете в разных местах?

• Можете ли использовать против противника, вооруженного аналогичным, а может быть, и более увесистым «мечом», или же только и умеете, что рубить «в капусту» безоружных?

• Даете ли использовать свой «меч» другим, а если да, то как обставлен процесс передачи?

• Оговариваете ли правила применения, проверяете их соблюдение, не забываете ли забрать «меч» обратно?

• Пользуетесь ли им сами и насколько искусны в обращении?

• Заточен он или туп?

• Начищен он или покрыт ржавчиной?

Конечно, все эти критерии метафоричны, а сам процесс оценки часто проходит неосознанно. Но так или иначе, а через некоторое время все окружающие абсолютно точно оценят степень вашего профессионализма. На основе оценок, в том числе логических либо интуитивных, будет выстроена индивидуальная модель поведения.

Учтите, что, как это ни грустно, сам факт обладания волшебным «мечом» без должного умения владеть им не дает вам ровным счетом ничего. Власть – это не волшебный артефакт, а инструмент, ресурс, которым необходимо не только уметь пользоваться, но и постоянно оттачивать свое мастерство. Конечно, пока руководитель «набивает руку», то вначале могут быть и безвинно пострадавшие. Но, увы, без этого никак не обойтись. Рано или поздно вам придется перейти от теории к практике.

Что касается именно практического освоения инструмента, то здесь многих руководителей мучает совесть и отягощают различного рода сомнения. В процессе коучинга я много раз сталкивался с такими душевными терзаниями: а имею ли я право приказывать ближним своим? Достоин ли я быть их руководителем, если я сам еще не все умею? С одной стороны, вроде бы должность обязывает. С другой, я ведь свою власть не показываю, а руковожу через слово «как бы». Увы, подобные размышления не делают руководителю чести и не избавляют его от проблем управления. Глупо рассчитывать на то, что подчиненные оценят такую псевдосовестливость, с пониманием отнесутся к отсутствию должной напряженности властного поля и добровольно обеспечат желаемый эксплуатационный режим.

Любая расплывчатость будет вредить делу, поведение руководителя не должно оставлять места вопросу: «Так кто все-таки управляет?» Так что отбросьте все сомнения – и вперед: практика, практика и еще раз практика. Или возвращайтесь к выбору: управлять или подчиняться? Если решили управлять, то помните: от вас ожидают эффективной эксплуатации активов. А слово «эффективность» уже изначально предполагает ограниченную применимость философии «лес рубят – щепки летят».

Единственная рекомендация: первое время, пока не научитесь держать «меч» уверенно, не увлекайтесь, тогда и ненужных жертв будет поменьше.

Общая, абсолютная величина власти может делиться на две части: номинальную и реальную. Номинальность власти предполагает, что вы не можете полноценно влиять на те процессы, которыми вам положено управлять, исходя из должностных полномочий. Реальная власть позволяет вам оказывать необходимое влияние на все ключевые аспекты поведения ваших подчиненных, необходимые для качественного выполнения работы. Соотношение номинальной и реальной власти является величиной переменной, предполагающей взаимопроникновение.

Так, например, если вы регулярно отдаете распоряжения, которые подчиненными не выполняются вообще либо выполняются с нарушением изначально заданных параметров, то ваша реальная власть уменьшается, а номинальная увеличивается.

А если вам удалось обеспечить соблюдение тех правил, которые всеми игнорировались, например время начала работы? В этом случае ваша реальная власть, наоборот, увеличилась, а номинальная, соответственно, уменьшилась.

На всякий случай: я никак не хочу сказать, что своевременный приход подчиненных на работу или скрупулезное следование требованиям дресс-кода компенсирует невыполнение параметров рабочих заданий. Приведенные примеры являются не более чем отдельными иллюстрациями к ранее сформулированным закономерностям. Решать, с чего начинать увеличение величины реальной власти, вам придется самим. Чем более профессионален руководитель, тем шире зона его реальной власти и тем меньше он склонен мириться с какой-либо номинальностью. Поэтому в дальнейшем мы будем говорить только о власти реальной. Именно величина этой власти влияет на то, как другие люди будут реагировать на все аспекты вашего поведения, вплоть до случайных высказываний или настроения.

Мы договорились о том, что если решили управлять, то надо уметь пользоваться властью, без этого ресурса управление невозможно вообще. Эффективное использование власти предполагает наличие способностей, знаний и навыков.

Желательно, конечно, чтобы имели место все три компонента. Но мы можем руководствоваться двумя правилами:

• ни один из указанных компонентов не равен нулю;

• недостаточная величина одного из компонентов может и должна быть компенсирована увеличением величины двух других компонентов.

Так, например, начинающий руководитель может знаниями и способностями компенсировать отсутствие навыков. А руководитель со стажем способностями и полученными в процессе опыта навыками нейтрализует недостаток знаний.

Ну а если, допустим, у начинающего руководителя нет способностей и, соответственно, невозможных без опыта навыков, а есть только знания?

В этом случае все будет зависеть уже от степени благоприятствования внешних обстоятельств, а именно:

• административно-силовой поддержки со стороны компании;

• состава подчиненного коллектива (амбиции, этика, характеры и т. п.);

• корпоративной практики отношения к начинающим руководителям;

• объема порученной работы и ее критичности для компании.

Аналогичные проблемы будет испытывать и руководитель, который обладает опытом, но не имеет врожденных способностей. Мне довелось видеть достаточно много людей, занимающих высокие должности, но не обладающих властью. Их результативность определялась исключительно совокупным сочетанием совести/доброй воли их подчиненных. Думаю, что и вам таких людей доводилось встречать.

Итак, взаимодействуют две единицы. С одной стороны – субъект управления, руководитель, имеющий ту самую волю подчинять и/или необходимость подчинять ради выполнения определенных работ. Ему противостоит объект управления, который может подчиниться воле субъекта, исполнить приказ, а может отказаться, изменить распоряжение в процессе выполнения либо вообще проигнорировать его.

Ведь люди, хотим мы этого или нет, обладают свободой воли. Проблема же в том, что эту самую свободу управляемые объекты то и дело норовят использовать отнюдь не во благо.

Например, вместо того чтобы приложить свои знания и опыт для наилучшего выполнения порученной им работы, они те же самые ресурсы используют для обоснования полной невозможности достижения результатов. Это знакомо любому руководителю. Для того чтобы дарованная свыше свобода воли была использована по назначению, и необходима соответствующая конфигурация поля власти.

Власть – очень противоречивое явление. Власть манит и отталкивает, вдохновляет и наказывает, дает права и ограничивает свободу. Кто-то всю жизнь стремится к власти и старается получить ее как можно больше, другие же относятся к власти как к изначальному злу. Принято считать, что власть, как и деньги, портит людей. На самом же деле власть, как линза, просто выявляет все качества человека. Чего не было, так и не проявится. Но те черты характера, которые ранее не имели питательной среды, чтобы расцвести буйным цветом, теперь, подпитанные властью, неожиданно проявляются во всей своей красе. Кстати, таким же образом на людей действует любое дополнительное в сравнении с окружающими конкурентное преимущество.

Правда, иначе ведут себя при наличии дополнительного ресурса только те люди, которые не обзавелись по тем или иным причинам должным внутренним стержнем. Ну а те, кто обладает внутренними ценностями и нашли свой путь, меняются под влиянием обстоятельств редко. Неправильное понимание сущности власти и закрытость, «неприличность» этой темы приводят к тому, что люди, получившие власть, испытывают определенное стеснение, смущение и даже предпочитают ей не пользоваться. Возникает некий замкнутый круг: стыдимся – не изучаем – не пользуемся – не умеем – страдаем. От «неправильного», но абсолютно прогнозируемого поведения подчиненных.

Конечно, бывает и наоборот: человек, получивший власть, начинает ее использовать с таким размахом, что только держись. Но давайте договоримся о том, что любая крайность является в первую очередь признаком непрофессионализма. Власть сама по себе не плоха и не хороша. Власть – это не более чем возможность влиять на людей, имея при этом как благие намерения, так и дурные. Кстати, не факт, что те благие намерения, которыми вы были преисполнены перед применением власти, разделят ваши подчиненные. А разделив, встретят бурными аплодисментами и усердным трудом.

Как и любой другой ресурс, власть находится вне морали. Насколько морален меч? Насколько моральна дрель или электрический ток? Все ведь зависит от того, для чего тот или иной ресурс применяется. Вывод: за степень моральности ответственен пользователь.

Если же вы решили быть профессиональным эксплуататором (или эксплуатационником), то неразумно отвергать полезный инструмент на том лишь основании, что кто-то его использует или использовал в аморальных, как принято считать, целях. Конечно, для оправдания своего пренебрежения искусством благородного «боя на мечах» мы можем рассмотреть и такую версию: ограничение набора инструментов есть признак высокого профессионализма.

В качестве доказательства приведем легенду о великом учителе боевых искусств, который побеждает толпу вооруженных до зубов «плохих парней» при помощи чашки зеленого чая и учтивости. Но согласитесь: чтобы выбор был сознательным, сначала необходимо освоить инструмент, а уж потом от него отказываться. А то в логической цепочке «презираем – не изучаем – не умеем – не используем – не хотим» просматривается какой-то скрытый изъян.

Да и власть не тот инструмент, от использования которого стоит отказываться, если вас действительно интересует эффективная эксплуатация своих подчиненных.

Так что в любой ситуации мы сознательно или неосознанно выбираем один из видов власти, если хотим управлять. Альтернатива управлению нам уже известна: подчинение. Власть или смирение, управление или подчинение – вот тот фундаментальный выбор, который мы делаем каждый день. Воздействуя на ситуацию, мы выбираем власть. Отказываясь от воздействия, мы выбираем смирение и бессилие.

Что вы хотите: действовать самостоятельно или подчиниться воле других людей? Как вы предпочитаете жить: чтобы вы или чтобы вас? Сделав единожды выбор, вы облегчите жизнь и себе, и другим. Мы уже говорили, что, отказываясь от выбора, вы все равно его делаете. Отказываясь от осознанного выбора между управлением и подчинением, вы по умолчанию выбираете подчинение. Хорошо ли вам будет, если вы будете по-прежнему занимать руководящее кресло? Вопрос, как вы понимаете, риторический.