Читать книгу "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Руководителю как носителю власти необходимо профессионально и на регулярной основе реализовывать все отмеченные выше функции власти. Кроме того, целесообразно периодически оценивать качество реализации функций и продумывать необходимые изменения в методиках. Основные же практические ошибки руководителей проявляются в том, что часть функций они не реализуют вообще, а те, что реализуют, зачастую не осознают.

Проверьте правильность этого утверждения, задав себе следующие вопросы.

• Мог ли я четко сформулировать и объяснить все функции власти до прочтения этого материала? (Если нет, то это никак не означает, что вы вообще не реализовывали властные функции. Вполне возможно, что, читая материал, вы обнаружили то, что тем или иным образом делали.)

• Хорошо ли я понимал при этом, чем, собственно, занимаюсь?

• Мои действия носили планово-регулярный характер или были скорее реакцией на возникающие ситуации?

• Продумывал ли я комплекс необходимых мероприятий, прогнозируя вероятную реакцию персонала, или действовал скорее по принципу «упремся – разберемся»?

А теперь, ответив себе на эти вопросы, сами и оцените свою квалификацию власти.

Насколько может быть эффективен инструмент, который мы используем неосознанно и спонтанно? Конечно, если вы считаете себя гением в области управления, то ответ очевиден. Если нет – тоже.

Если руководитель не реализует какую-то часть необходимых функций власти или реализует их недостаточно хорошо, то на игровом поле возникают своеобразные ниши, в которых власти либо нет, либо она слишком слабая. Поскольку властное пространство не терпит пустоты, то в этих местах возникают свои правила, которые формируете уже не вы, а сами подчиненные. Происходит своеобразный самозахват, оставленный без пригляда участок прибирается к рукам без вашего на то разрешения.

Такие процессы не только уменьшают вашу власть, но и дискредитируют ее, позиционируют в глазах подчиненных как слабую. Скорее всего, они не осознают как сам факт самозахвата, так и выводы, которые можно из этого сделать. В результате формируется оценка прочности власти, которая оказывает свое влияние как на парадигмы подчиненных, так и на отдельные их действия. В итоге конфигурация и напряженность поля, которое должно вам обеспечить возможности для эффективного управления, будут неоптимальными.

Вышесказанное отнюдь не означает, что руководитель должен стянуть всю власть на себя, предельно ее централизовать и запретить любые действия без своего высочайшего соизволения. Все выглядит несколько иначе. Вы можете разрешить подчиненному действовать самостоятельно, но вы не можете допустить самостоятельных действий без вашего разрешения. Кстати, это и называется – делегировать полномочия. Делегируя полномочия, вы делитесь частью своей власти.

Если вы это делаете правильно, то ваша власть парадоксальным образом возрастает. При помощи управляемых и прогнозируемых действий подчиненных вы расширяете свои возможности. Если же полномочия делегируются неправильно или вы допускаете самозахват, то ваша власть, соответственно, уменьшается. На территории, которая находится в вашей юрисдикции, производятся самостийные действия. Иначе говоря, начинается произвол.

В качестве примера возьмем такую ситуацию, как своевременный приход на работу. А что означает термин «своевременный приход»? Это означает, что подчиненный вовремя вошел в дверь? Или что подчиненный сидит на рабочем месте, совершив все утренние ритуалы, включил компьютер и открыл рабочие программы? А что это должно значить в вашей системе? Это где-то четко сформулировано или сложилась некая практика? Если верно последнее утверждение – поздравляю, это и есть тот самый самозахват.

В этом месте на моих семинарах я часто слышу возражение: «Человек может все включить, а потом ничего не делать или раскладывать в компьютере пасьянс». Я отвечаю, что, конечно, может, если руководитель обращает внимание только на соблюдение правил внутреннего распорядка и более ни на что. Приходится вновь и вновь напоминать, что среди управленческих инструментов, к сожалению, не существует волшебной палочки, применение которой обеспечивает результативность. Эффективное управление обеспечивается правильной комбинацией этих инструментов.

Установить реально прочную власть необходимо, но недостаточно. И установив ее, вы получаете хорошую возможность достичь высоких результатов, не установив – сводите к минимуму свои шансы на успех. Вам может показаться, что это слишком мелко: подумаешь, приход на работу! Но если нет проявления власти в мелочах, то можете ли вы управлять чем-то более значимым?

Уровень своей обязательности человек выбирает в зависимости, во-первых, от степени заинтересованности, во-вторых, от прочности власти. И если вы не всегда властны над первым, то всегда – над вторым. Рост самостоятельности и, соответственно, количества полномочий ваших подчиненных может и должен происходить управляемо и только по мере увеличения уровня их собственной обязательности. Красивые сюжеты, в которых наделенные полномочиями разгильдяи мгновенно превращаются в высокоответственных профессионалов, могут быть скорее исключением, чем правилом, и полагаться на это сродни игре в рулетку.

Всяко бывает: может, конечно, и подфартить. Стоит ли рисковать – решать вам.

Если вы добились соблюдения правил внутреннего распорядка, то весьма вероятно, что подчиненные будут ответственно подходить к выполнению работы и на менее контролируемых участках игрового поля.

Означает ли все вышеизложенное, что правила внутреннего распорядка являются той осью, вокруг которой вращается мир? Нет, конечно. Вы можете отменить любое правило или освободить кого-либо от действия этого правила. Но в этом случае это будет проявлением вашей власти. А вот если у вас есть правило, которое вы позволяете нарушать всем, или кто-то сам освободил себя от его выполнения, то это уже совсем другая история.

Признаки сильной власти

• Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или планово-избирательное воздействие на целенаправленно выбранные объекты.

• Отсутствие свободных от правил участков игрового поля.

• Четкая установка, что все правила актуальны и точно соотносятся с регулируемыми участками.

• Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестандартные – прогнозируется.

• Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, потом уже – интересы людей.

• Власть может принять нестандартное решение по стандартной ситуации, если этого будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением своих действий.

• Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но не обязательно реальные, с учетом уместности детализации.

• Четко оформленная передача части полномочий конкретным объектам в конкретных ситуациях и/или по конкретным вопросам.

• Профилактика несанкционированного нарушения правил.

• Четкая, взвешенная и своевременная реакция на несанкционированное нарушения правил, не вызванное форс-мажорными обстоятельствами.

• Освещение и разъяснение (без оправдывания) вынесенных по факту нарушений решений.

• Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил.

• Высокий уровень исполнительской дисциплины является нормой.

Признаки слабой власти

• Спонтанно-избирательное воздействие на объекты своей юрисдикции.

• Большое количество участков игрового поля, на которых либо нет правил вообще, либо действуют размытые принципы общей культуры.

• Правила имеют весьма опосредованное отношение к реальной жизни.

• Решения в реальности учитывают в первую очередь возможную реакцию людей, потом уже – интересы структуры.

• Критерии принятия решений не разъясняются или разъясняются излишне подробно, превалирует объяснение отдельных решений.

• Реакция власти на стандартные ситуации может иметь большой диапазон значений, на нестандартные – практически не прогнозируется.

• Несоблюдение правил является скорее нормой, чем исключением.

• Полномочия подчиненных не оговариваются и при желании и/или необходимости разбираются ими самостоятельно или, наоборот, не используются.

• Профилактика возможных нарушений не проводится или проводится формально.

• В случае нарушения правил проявляются следующие симптомы поведения носителей власти: отсутствие или запаздывание реакции, спонтанность и/или неадекватность реакции.

• Разъяснений по поводу реакции на нарушения не проводится, или они носят оправдательный характер, возможно – с «раздачей пряников» для смягчения негативного впечатления.

• Низкий уровень исполнительской дисциплины.

Сильная власть более нацелена на стратегическую стабильность, слабая же – на тактическое благополучие. Если власть слабая в принципе, то никакие самые строгие и грозные приказы не обеспечат вам выполнения работы на должном уровне.

Поэтому не стоит отдавать приказов, если вы не до конца уверены в том, что хватит ресурсов обеспечить их выполнение. В противном случае, отдав приказ, вы не сможете отступить, не умалив свою власть еще больше. Подчиненные быстро усвоят урок, что вы отменили приказ, столкнувшись с их сопротивлением, и, чтобы не обострять ситуацию еще больше, побоялись идти до конца.

Конечно, свои приказы можно отменять в принципе, но только если ваша власть сильная. В этом случае спокойная решимость руководителя отменить свой приказ только показывает его силу: ему нечего бояться, что кто-то усомнится в его силе руководителя.

В одном случае отмена приказа или правила власть ослабляет, в другом – укрепляет. И надо учиться различать внешне похожие ситуации. С помощью одних лишь приказов невозможно укрепить власть, но приказы могут стать частью процесса укрепления власти. Начинающему или вновь пришедшему руководителю лучше не начинать с отдачи инновационных распоряжений, сколь бы ни был велик такой соблазн. Целесообразней вначале оценить прочность своей власти вообще, для чего понаблюдать за тем, как подчиненные соблюдают правила игрового поля. Потом провести аудит действующего свода правил и оценить его с точки зрения полезности для дела. Далее обеспечить соблюдение тех правил, которые на момент аудита признаны полезными.

Если правилом станет соблюдение правил, то это будет свидетельствовать о возросшей степени обязательности подчиненных и прочности вашей власти. Значит, можно потихоньку пробовать вводить новые законы территории, отдавать те или иные приказы. Точно так же следует начинать укрепление вашей власти в том случае, если вы являетесь действующим руководителем и решили: пора!

Насколько необходимым условием прочности вашей власти является единодушие подчиненных? Если вам удалось добиться доминирования правильных парадигм, то их сплоченность укрепит вашу власть, так как будет опираться на нужные для дела принципы.

Если же подобного единообразия в самом образе мыслей не наблюдается, то сплоченность, скорее всего, будет иметь в своей основе сопротивление, что, безусловно, власть ослабит. Для укрепления власти иногда бывает полезным использовать древний принцип «разделяй и властвуй». Для того чтобы построить новую сплоченность, необходимо вначале разрушить старую и построенную на неверных принципах.

Укрепление власти является процессом, а не событием, и лучше настроиться на организацию курса гомеопатии, а не на сеанс шокотерапии. Это правило справедливо для всех ситуаций, кроме кризисных, где бывает необходимо уже хирургическое вмешательство. Правда, всегда возникает вопрос: что было бы, если бы вовремя начали с правильно подобранного курса гомеопатии?

Для того чтобы власть была не только сильной, но и, что не менее важно, устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптимальную на данный момент комбинацию власти правил и власти личности.

И та, и другая власть может быть как сильной, так и слабой, поэтому могут иметь место четыре основных варианта сочетаний видов власти.

Представьте себе две оси. На одной оси отложим два отрезка: «Сильная власть правил» и «Слабая власть правил», на другом – два таких же отрезка: «Сильная власть руководителя» и «Слабая власть руководителя». У нас получится четыре квадранта.

Первый квадрант «Слабая власть руководителя и сильная власть правил»

Такая модель является в некотором роде бюрократической. Руководитель выступает скорее как «смотрящий», который не обладает возможностями для изменения правил, а может только контролировать их соблюдение. Он опутан ими «с головы до ног», как, впрочем, и его подчинённые.

Для такой модели следует подбирать подчиненных с низким уровнем мотивации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности в стабильности и с ориентацией, в первую очередь, на выполнение процессов. По таким принципам построены многие транснациональные компании, да и отечественные гиганты берут с них пример с упорством, достойным куда лучшего применения.

От конкретного человека зависит немного, всё определяется многочисленными и разнообразными правилами. Подчинённые стремятся изыскать – и, конечно, находят, благо правил достаточно, – любые основания для непринятия решений.

Поль Гетти сравнивал эту ситуацию с поездкой в поезде: то ли ты перемещаешься со скоростью 60 километров в час, то ли ты просто сидишь, а 60 километров в час делает поезд.

Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчивостью». Слабая сторона модели – высокая степень сопротивления изменениям и развитию. Поэтому модель устойчива только в среде с низким уровнем турбулентности и (или) в ситуации гиперпревосходства над конкурентами.

Второй квадрант «Сильная власть руководителя и сильная власть правил»

При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели.

Авторитарная модель предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений и, соответственно, минимальным делегированием полномочий. Подчинённых в этом случае стоит подбирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем самостоятельного мышления. «Вектор» действий руководителя поглощает «вектора» подчинённых. Руководитель сам разрабатывает правила, обязательные для себя самого и для подчинённых, после чего внимательно следит как за их соблюдением, так и эффективностью использования. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать такие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недостатком такой модели является обратная сторона суммы её достоинств.

С одной стороны, высокую устойчивость этой модели обеспечивают как раз централизация власти, зависимость от руководителя, – предполагается, что хорошего, – и относительная простота системы управления. Эти же факторы по мере развития системы приводят к замедлению скорости принятия решения, что неизбежно порождает проблемы при увеличении размеров системы и (или) усложнении рыночных условий: высокая турбулентность, ужесточение конкуренции, качественные изменения.

Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную децентрализацию управления. Руководитель в этой модели оставляет за собой только самые основополагающие функции, с помощью которых задаёт даже не стратегические, а смысловые парадигмы (на уровне миссии), да и то активно привлекает максимально возможное количество подчинённых из самых разных уровней корпоративной иерархии.

Подчинённых для этой модели лучше подбирать с таким редчайшим сочетанием качеств, как самостоятельное мышление, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества.

«Вектор» действий руководителя синергетически усиливается «векторами» его подчинённых. Подчинённым делегируется максимальное количество полномочий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими «до мозга костей» идеологическим парадигмам.

Такая модель является мечтой многих «продвинутых» руководителей и позволяет осуществлять задачи либо по формированию «вечных» и «глобальных» компаний, либо по управлению небольшим бизнесом, где всё основано исключительно на интеллекте и совести участников.

Основными недостатками такой модели являются высокая сложность системы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя и других управленцев (если речь идёт о компании со сложной структурой управления), а также необходимость наличия мощнейших внутренних устоев у всех без исключения участников процесса.

Пусть вас не удивляет, что я упоминаю эти параметры в качестве недостатков, так как ориентируюсь на то, что практическая организация правильной комбинации таких параметров представляет собой задачу настолько сложную, что её решение доступно лишь «чемпионам». Поэтому на этой модели я бы повесил табличку «Не влезай, убьёт!».

Третий квадрант «Сильная власть руководителя и слабая власть правил»

Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создаёт систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы. Кроме того, предельно централизована информация. Термин «сиюминутные решения» отнюдь не означает, что эти решения плохие и не отвечают ситуации.

Проблема в том, что лишённые информации (кроме той, которая непосредственно относятся к их участку работы) и правил (которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения), подчинённые оказываются как бы в положении «пушечного мяса». Они прекращают всякую самостоятельную деятельность и находятся в постоянном ожидании очередного «пинка».

Такая модель позволяет «выжимать» подчинённых без какой-либо положительной мотивации, что часто развращает руководителя, способствует развитию его «теневых» качеств. Для такой модели подбирают подчиненных с низким уровнем собственного достоинства, что, как правило, предполагает и соответствующую квалификацию.

Такая модель довольно неустойчива, так как может быть успешно реализована только в течение короткого промежутка времени, в определённых сегментах и (или) на неразвитом рынке, и, следовательно, она очень чувствительна к малейшим изменениям рыночных условий.

Четвёртый квадрант «Слабая власть руководителя и слабая власть правил»

Это модель корпоративной анархии: люди делают то, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы системы (организации) и её руководителя, они решают в первую очередь свои задачи.

Задачи же самой организации они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути, подчинённые эксплуатируют ресурсы компании. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Эта модель ведет к разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было бы реализовать с такой моделью, нет. Об устойчивости говорить не приходится вообще, система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема и вопрос лишь в том, сколько ещё продлится везение.

Памятка по практическому применению моделей

• Конкретная модель формируется в зависимости от того, как и с помощью каких ресурсов вы реализуете функции власти.

• Формировать сочетание власти правил и власти личности лучше сознательно, с учётом сильных и слабых сторон каждой из моделей для выполнения различных стратегических задач, стоимости формирования модели и необходимого набора сопутствующих действий.

• Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически всегда приводит к распаду системы, но чрезмерное усиление власти, напротив, не всегда приводит к негативным последствиям.

Поскольку само понятие власти предполагает влияние на поведение других людей, то давайте рассмотрим, на какие регулярные ресурсы может при этом опираться руководитель. Источники власти можно разделить на две группы.

Должностные источники власти

Полномочия. Они прилагаются к должности руководителя. Полномочия предполагают наличие определенного набора прав и обязанностей по принятию самостоятельных действий. Наличие полномочий руководителя включает в себя его право и обязанность управлять своими подчиненными, что предполагает обязательность владения им необходимым набором управленческих инструментов. Подчиненные в свою очередь обязаны подчиняться руководителю уже согласно своим служебным обязанностям.

Устрашение. Среди полномочий руководителя есть права/обязанности наказывать своих подчиненных морально, административно и материально. На поведение подчиненных будет влиять то, насколько для них нежелательны те или иные наказания.

Награждение. Руководитель имеет право/обязанность использовать средства морального, административного и материального поощрения. На поведение подчиненных будет влиять то, насколько они желают получить тот или иной комплект наград.

Информация. Руководитель располагает необходимой подчиненным информацией относительно выполняемой ими работы, благодаря чему может оказывать влияние на их поведение.

Персональные источники власти

Квалификация. Возможно, что руководитель является хорошим специалистом в какой-либо области. Подчиненные ему сотрудники могут подчиняться, доверяя знаниям и признавая их полезными для выполнения порученной им работы.

Опыт. Если руководитель обладает большим опытом в решении каких-либо вопросов, то подчиненные сотрудники могут ему подчиняться, доверяя его решениям.

Результативность. Если руководитель человек энергичный, умеет организовать рабочий процесс, мобилизовать других, мотивировать группу к действию, способен сдвинуть работу с мертвой точки, преодолеть препятствия и находить выходы в трудных ситуациях, то его подчиненные последуют за ним, так как будут уверены в достижении нужных им результатов.

Харизма. Если руководитель обладает уникальной комбинацией личностных качеств, которая притягивает к нему людей, восхищает их, то они будут ему подчиняться, чтобы заслужить одобрение или избежать порицания.

Возраст. Если руководитель старше своих подчиненных, то его влияние на них будет определяться их социальными стереотипами относительно поведения младшего по отношению к старшему.

Положение. Этот источник личной власти, как правило, опирается на несколько других источников. Например, руководитель обладает опытом, квалификацией и результативностью, обеспечивающими ему реальную власть, которая больше его должности и связанного с ней объема полномочий. Нередко встречаются неформальные лидеры среди рядовых сотрудников, от которых зависит, как именно будет выполняться распоряжение обладающего полномочиями руководителя и будет ли оно выполняться вообще.

Резюме

Чем больше источников использует руководитель, тем выше прочность и стабильность его власти. Справедлива и обратная закономерность.

Так, например, еще никому не удавалось долго и эффективно управлять, опираясь на одни лишь полномочия или харизму.

Применяя полномочия, руководитель зачастую полагает, что достаточно просто отдать распоряжение, и не учитывает обязательность применения целого набора других управленческих инструментов. Поэтому в реальности он использует только малую часть полномочий.

Например, харизматичный руководитель умеет воодушевить подчиненных, сподвигнуть их приступить к делу. Но может оказаться, что воодушевления недостаточно, и первоначальный энтузиазм сменяется растерянностью или поглощается ленью.

На какой-то период один источник власти может и сработать, но потом подчиненные неизбежно отвоюют часть ваших полномочий, осуществив пресловутый самозахват.