Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Привлекательность мифа. Если столько умных людей этим занимается, то это не может быть плохим. Естественно, что хочется улучшить управляемость бизнеса и получать объективные данные для принятия эффективных управленческих решений. Сидите вы эдак вальяжно за пультом управления, и все приборчики перед глазами, да еще и в понятных вам единицах отслеживают всю работу компании. Благодать!

МИФ О KPI. Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) следует понимать как ключевые показатели выполнения какой-либо работы. Это как в известном мультфильме: измерить длину удава в мартышках или попугаях. Методика весьма серьезная, говорю это безо всякой иронии. Как правило, ее целесообразно использовать для того, чтобы отцифровать какую-либо работу на промежуточных этапах либо в том случае, если для оценки невозможно использовать финансовые критерии. Так, например, работу специалиста по продажам можно оценивать по количеству сделанных им за час «холодных» звонков. Или, допустим, в виде процента успешных, завершившихся сделкой или встречей звонков по отношению к общему количеству сделанных звонков. А одним из показателей работы HR-менеджера по привлечению персонала может служить процент кандидатов, успешно прошедших испытательный срок и зачисленных на постоянную работу.

Привлекательность мифа. Мы можем измерить практически любую работу. Вместо довольно абстрактных «хорошо – плохо – надо бы получше» у нас появляются нормы. Это, в свою очередь, позволяет как ставить подчиненным задачи с четкими критериями, так и устанавливать связанные с этим размеры мотивирующих выплат. Дополнительная выгода: персонал получает возможности для объективной самооценки, а также самостоятельной коррекции своих действий.

МИФ О СЕРТИФИКАТЕ КАЧЕСТВА. Вопрос о том, как улучшить работу компании, сделать ее экономически стабильной, волнует многих руководителей. Его решение нашли для себя те, кто перешел к системе менеджмента качества. Успешное управление компанией может быть достигнуто только путем внедрения и поддержания систем менеджмента в соответствии с международными стандартами. Внедряя систему управления качеством, компания подтверждает надежность процессов и получает основу для их постоянного улучшения. Сам факт получения сертификата серии ISO 9000 уже выводит компанию в число лидеров своего сегмента. Сертификация ISO – это международное признание качества услуг и продукции вашей компании и означает ее безусловное признание мировым бизнес-сообществом.

Привлекательность мифа. Трудно поверить своему счастью, но очень хочется. Всего один шаг – и качество выросло, и мировое сообщество в приемной толпится.

МИФ О CRM. Customers Relationship Management (CRM) – управление взаимоотношениями с клиентами. Метод позволяет придать работе с клиентом сугубо индивидуальный характер. Вместо того чтобы грузить клиента общей информацией, мы сообщаем ему исключительно то, что его интересует, да еще и в удобной ему форме. Общепринятое «ковровое бомбометание» сменяется «точечной бомбардировкой», благодаря чему мы не только снижаем расходы на маркетинг, но и увеличиваем отдачу от инвестиций, а также укрепляем лояльность клиента. В числе прочих благ: накопление точной и структурированной информации о клиенте, легкий подбор поводов для обращения, установление обратной связи с клиентом для получения напрямую его мнения о компании, возможности точной настройки и коррекции методов работы и даже вовлечение клиента в обновление набора и конфигурации ассортимента.

Привлекательность мифа. Дело в том, что области управления продажами и той части оперативного маркетинга, который должен обеспечивать развитие взаимоотношений с клиентами компании, чаще всего представляют собой зону естественного хаоса. Бизнес-процессы достаточно сакральны и очень персоналозависимы. Результаты работы почти полностью зависят от благоприятного сочетания огромного количества не зависящих от нас факторов. Неудивительно, что когда предлагается средство для наведения порядка с параллельным достижением описанных выше результатов, то никаких денег за это не жалко. Привлекательность усиливается тем, что обычно предлагается полная автоматизация процесса управления с соответствующими программными решениями. Сиди себе и нажимай кнопки…

МИФ О PROJECT MANAGEMENT. Речь идет об управлении проектами. Вначале дается определение проекта: «Проект – это уникальная совокупность взаимосвязанных действий и работ с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели». Иными словами, проектное управление предназначено для успешной координации и эффективного использования организационных ресурсов в процессе выполнения сложных и продолжительных работ с участием большого количества людей из разных структурных единиц. В случае успешного применения оно действительно позволяет осуществлять сложные задачи в срок, в рамках бюджетов и с предсказуемыми результатами. Более того, по степени внедрения проектного управления принято судить об уровне организационной зрелости компании. Высшей точкой организационного развития принято считать ситуацию, при которой в компании вообще нет никаких отдельных действий по развитию текущей ситуации, а все, что не является рутинной, повторяющейся и стандартизованной работой, выполняется исключительно в рамках проекта.

Привлекательность мифа. Каждый руководитель знает, насколько трудно реализовать сложные и масштабные проекты, в которых заняты сотрудники нескольких департаментов, да еще, не дай Бог, участвуют внешние подрядчики. Поскольку естественно стремление улучшить управляемость подобных работ, то неудивительно, что методика, которая обещает упорядочивание процесса, выглядит очень привлекательной.

Вы наверняка поняли, что я совершенно неприкрыто иронизирую по поводу полезности горячей веры в каждый из вышеперечисленных мифов. Неужели же все, что так активно предлагается нашему вниманию в качестве высокоэффективных инструментов, – сплошной обман? А я сейчас начну срывать маски с международных злодеев, которые с очевидно гнусными целями организовали мощную дезинформационную компанию, нацелив ее на неокрепшие умы постсоветских руководителей и их преемников. А нашу бизнес-профессуру, видимо, купили оптом или просто используют втемную.

Совсем даже нет. Я готов подписаться под каждым из легендарных описаний. Все это действительно так или скорее примерно так при наличии… некоторых обязательных условий. Но об этих важных нюансах чуть позже. А сейчас давайте проанализируем, почему все мифы так мощно действуют на руководителей и занимают так много места в их мечтах о будущих корпоративных преобразованиях?

Можно отметить, что при всем разнообразии методик, подходов и областей воздействия существуют и схожие элементы привлекательности:

• «кнопочный эффект»: ликвидация наболевших проблем, равно как и достижение успехов, обеспечивается только одной, пусть и недешевой, технологией;

• «приятный процесс»: реализацией технологии заниматься интересно, и/или есть квалифицированные внешние подрядчики,

которым достаточно заплатить, а остальное неминуемо воспоследует;

• «внешний фокус»: все мифы обещают руководителям благоприятные изменения окружающей реальности, не затрагивая его поведения или не акцентируя необходимости развития собственной управленческой квалификации.

В общем, есть надежда достичь «дезодорирующего» эффекта – для изменения атмосферы достаточно попрыскать вокруг из баллончика. Согласитесь, это выглядит весьма заманчиво. А теперь о том, почему это так выглядит.

Складывается впечатление, что интерес к легендам вызван в первую очередь тем, что руководитель при их успешной реализации легко откажется от тягот и лишений оперативного управления, выполняя лишь роль патриарха-вдохновителя, первого среди равных. Книги, описывающие войны за таланты, управление корпоративными знаниями, создание звездных команд и прочие интеллектуальные изыски, руководителями зачитываются буквально до дыр.

И в ряде случаев это работает как своеобразная сублимация: после суровой реальности, которая окружает на рабочем месте, просто отдыхаешь душой.

В свое время аналогичный эффект на несчастных и замордованных простых людей оказывали всякого рода божественные чтения, на которых в том числе рассказывалось и о том, как на земле воцарится Царство Божье, а праведники будут вознесены на Небо, причем, понятное дело, в рай. Не примите эти слова как проявление неуважения к чувствам верующих, но профессиональному руководителю витать в облаках как-то не пристало. Верить в лучшее можно и нужно, а вот рассчитывать на чудесные преобразования действительности лучше не стоит. Сколько ни мечтай о внешних воздействиях на подчиненных, без целенаправленных изменений в себе самом не обойтись. А в первую очередь – без замены своих управленческих алгоритмов, которые и привели к формированию того самого раздражающего теперь набора проблем. Вред, конечно, не в описаниях разнообразных мифов. Эти источники вполне могут выполнять вдохновляющую, мотивирующую роль, вызывая прилив адреналина. Опять же – зачастую в них содержится множество очень интересных идей, достойных своевременного внедрения.

Дело в том, что любые мифы никак не могут сработать вместо того самого регулярного менеджмента, а только в дополнение к нему, в качестве своего рода тонких настроек. Внедрять же все описанные выше мифы в качестве довесков к трем другим описанным в предыдущей главе операционным системам вообще смертельно опасно. Ну, подумайте сами – как можно совместить импровизационный менеджмент и, допустим, MBO? А манипуляционный – с KPI?

На что же рассчитывают руководители, которые вдохновляются описанием позитивных результатов, которые могут быть получены вследствие внедрения легендарной методики? А как раз на то, что управлением теперь можно будет либо не заниматься вообще, либо, как минимум, ничего не менять в своих повседневных действиях. Простите за не очень лестное сравнение: если начать обрабатывать свежесрубленный ствол специальной полировочной пастой, предназначенной для проявления древесной текстуры, то как скоро вам удастся заметить эффект? Видимо, дерево надо вначале очистить от коры и сучков, распилить на элементы (доски там или панели), устранить неровности, а уж потом полировать, не так ли? Ну а если нарушить естественный порядок вещей и начать прямо с полировки? Нельзя сказать, что это как-то повредит дереву, но возможность получения интересующего вас результата становится весьма гипотетической, а об эффективности процесса, во избежание расстройства, лучше не задумываться вообще.

Дело в том, что нам всем зачастую неосознанно хочется сразу попасть туда, где кто-то уже находится, и не отягощать себя анализом пути, которым только и можно следовать в желаемую точку пространства. А как реализовать свое потаенное желание? Один из простых и неправильных способов – попытаться скопировать то, к чему кто-то уже пришел, хотя такой подход уместен ровно так же, как и пытаться привязать лошадь мордой к телеге. Или выразимся более наукообразно: не стоит нарушать причинно-следственных связей! Но для понимания сей коллизии эти самые связи желательно знать, хотя бы приблизительно.

В дополнение к мифам существует и множество описаний жизненного успеха различных ярких личностей. Я не хочу сказать, что там содержится неправда, но книга по определению должна быть интересной, правда же не всегда выглядит таковой. Кроме того, есть еще и такая вещь, как brand legend. В общем, не стоит относиться к этим success stories как к инструкции к применению. Может быть, прорветесь, но, скорее всего, наоборот. Я от души предостерегаю тех, кто, вдохновившись, захочет копировать описанные в книгах методики для получения результатов автора.

Так, например, в одной из своих книг известный бизнесмен Ричард Бренсон описывает, как он управляет своей компанией. Процесс занимает 15 минут в день и осуществляется по телефону с собственного острова. Там же он пишет, что на многочисленные вопросы о том, как ему это удается, он отвечает: «Я использую каждую секунду». Технология понятна? Если да – можете приступать. Но категорически не советую повторять эксперимент в надежде достигнуть результатов Бренсона и оказаться на собственном острове.

Казалось бы, все и так очевидно, если подходить к вопросу со стороны логики.

Но мне много раз приходилось слышать упоминания об этом методологическом феномене во время проведения семинаров по планированию. Участники обучения – руководители компаний, – оппонируя предложенным методикам и аргументации о необходимости внедрения планирования в практику оперативного управления, всерьез приводили этот и тому подобные примеры в качестве контраргументов.

Я вполне допускаю, что лично Ричард Бренсон сегодня прекрасно обходится безо всякого оперативного планирования. Обходился ли он без него в процессе построения своей империи – большой вопрос. То, что у него сейчас есть подчиненные, которые настолько профессиональны, что с ними можно себе позволить говорить не более 15 минут в день, наверняка чистая правда. Интересно, а с помощью каких технологий его подчиненные обеспечивают ретрансляцию идей Бренсона в формат, понятный уже остальным иерархическим уровням? Абсолютно уверен в том, что применяются уже стандартные управленческие технологии, в том числе то самое планирование. Уверенность моя базируется на знании как самих законов управления, так и того, что чудес не бывает и для всякого дела есть свои технологии.

Должно ли это быть описано в книге о пути героя? Разве в книге, которая описывает, как повязать галстук 285 способами, пишут о необходимости мыть шею или о том, как выбирать мыло? Как бы ни был привлекателен буклет с описанием круизного судна, не следует думать, что можно пробовать обойтись без машинного отделения или хотя бы трюма с гребцами. Все зависит от уровня управленческих технологий.

По-человечески, конечно, все абсолютно понятно: повторять описанную Бренсоном методику гораздо интереснее если не со своего острова, то с дачи или курорта, чем сначала учиться планировать самому, а потом принуждать к этому же своих подчиненных. В общем, вечное «вкусно и полезно». Исторически территориальная склонность наших людей к вере в чудеса только усугубляет это противостояние.

Поэтому так распространены типичные управленческие ошибки, когда отличные идеи выбираются в качестве основной управленческой методики. У горячо любимого мною писателя О’Генри есть рассказ, в котором человек, мнящий себя большим знатоком жизни, вместо пианино приобретает приставку-автомат для механического исполнения ограниченного количества пьес. И, как говорит один из героев этого рассказа, «без пианино эта штука была так же музыкальна, как дырка от флейты без самой флейты».

К сожалению, именно в такой ситуации оказываются все те, кто возмечтал о приведении в чувство системы корпоративного управления при помощи волшебной кнопки «RESET». Перепрыгнуть через регулярный менеджмент еще никому не удавалось.

Уже на пути внедрения той же CRM или Project Management обнаруживается, что та система отчетов, сбора данных или же практика оперативного управления не позволяют даже приблизиться к исполнению того, что требует миф. Представьте себе, что вы приобрели самый современный эхолот и торжественно приволокли его на свою весельную галеру. Вы легко можете себе предвидеть, что столкнетесь с целым рядом чисто технологических проблем. С одной стороны, это не опровергает принципиальной полезности устройства, с другой – не позволяет извлечь из него никакой пользы в реально прогнозируемом будущем. Скорее всего, вы торжественно установите сей прибор на почетное место, обяжете подчиненных стирать с него пыль и будете гордо показывать гостям. Бывает, хотя и очень редко, что компании удается преодолеть все ловушки внедрения и довести работы до возможности практического использования. Но и в этих случаях все сводится не столько к получению реальной пользы, сколько к очередной галочке о внедрении передовых технологий. Кого этим фактом радовать – себя или акционеров, – роли уже не играет.

Музыкальные инструменты различаются по, казалось бы, незаметным для любителей мелким деталям, которые и определяют принадлежность к классу. Но что толку в тщательном подборе лака для скрипки, которая спроектирована и произведена из неподходящего дерева и с нарушением базовых пропорций? А скрипач не знает нот, толком инструмент держать не умеет и смычок использует от виолончели? Да, великий Паганини, говорят, использовал струны от виолончели на скрипке и как только ни нарушал каноны игры. Ну так не это же определяло успех маэстро. Ноты-то он знал, да и не начинал свое восхождение к вершине славы с нарушений базовых правил.

Все эти мифы – только технологии для дальнейшего совершенствования пресловутого и так нелюбимого регулярного менеджмента, который еще на первом этапе организационного развития переводит компании из хаотично неэффективных в упорядоченные и высокоэффективные.

Другими словами, эти новации – лишь надстройка над базисом. Все перечисленные мифы – отличные методики для уже эффективных организаций, которые стремятся к дальнейшей оптимизации систем корпоративного управления. Но эти же технологии буквально смертельно опасны для тех, кто еще только пытается упорядочить хаос первого этапа организационного развития и перейти на второй, где должна восторжествовать формализация всех процессов.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните, пытались ли вы применять что-либо легендарное? Если да, запишите основные последствия внедрения.

2. Может быть, вам известны примеры подобных действий ваших коллег? Удалось ли им получить конкретные результаты? Если да, оправдали ли они затраченные ресурсы?

3. Существует ли у вас какая-то светлая мечта относительно внедрения какго-либо мифа? Что вас привлекает в этой идее?

4. Как следует проанализируйте свои желания в разрезе подспудной потребности в «дезодорирующем» эффекте. Выпишите те симптомы, которые вам кажутся наиболее негативными.

5. Подумайте, какими вероятными причинами они вызваны и есть ли возможности устранения этих причин с помощью стандартных управленческих технологий.

Основные тезисы главы 8

• Базовые управленческие законы не могут устареть, как не могут устареть и три закона Исаака Ньютона. Современная механика накопила много новых знаний, что никак не отменяет того, с чего все начиналось. Если вы проигнорируете базу, то вас не спасут никакие инновации. Незнание же законов не освобождает вас от последствий их нарушения.

• В качестве так называемых передовых методов на рынке предлагается множество мифов, которые выглядят безумно привлекательно как по обещаемым результатам, так и по процедуре применения.

• Одна из частых ошибок заключается в том, что действительно хорошие идеи и концепции используются как преждевременно, так и в качестве основных управленческих технологий, в то время как их правильное применение предполагает как высокую управленческую квалификацию всего персонала, так и наличие уже внедренных технологий классического менеджмента.

• Даже если вам и удастся внедрить какую-либо из легендарных панацей без первоочередной инсталляции методов классического менеджмента, то последствия будут в лучшем случае бесполезны, а в худшем – негативны для эффективности системы корпоративного управления.

• Существует большое количество литературы, которая описывает жизнь бизнес-героев. Следует с большой осторожностью повторять те методы, которые они рекомендуют в качестве гарантированно успешных. Во-первых, не факт, что описаны все детали, во-вторых, уверены ли вы, что это ваш путь? На 5 % тех, кто достиг успеха «вкусным» способом, приходится 95 % последователей «полезных» методик. Безусловно, вам решать, играть ли своим бизнесом в рулетку, но, пожалуйста, не забывайте об этих закономерностях.

Глава 9
Почему верхи не могут: что мешает руководителям управлять подчиненными

Если вы пытаетесь получить

новый результат путем повторения

старых действий, то можете себя поздравить:

вы на полпути к шизофрении.

Альберт Эйнштейн

Несмотря на все те ошибки, которые руководители совершают в начале своей карьеры (мы систематизировали их в главе «Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинающих руководителей»), ничего страшного с ними, в общем, не происходит. Как правило, руководитель со временем выходит на тот режим, который обеспечивает ему более-менее сносное, а иногда и успешное существование.