Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Правильно сформулировать задание для эксперта руководителю должен помочь сам эксперт.

Срок выполнения задания – очень важный критерий еще и потому, что влияет на расстановку приоритетов, так как сотрудник почти всегда завален другими заданиями и обязанностями. Поэтому если руководитель предлагает сотруднику назвать срок выполнения задания, это означает, что новое задание имеет более низкий приоритет, чем все остальные. К этому вопросу мы еще вернемся чуть позже.

Сроки могут быть согласованы как для завершения задания, так и для получения каких-нибудь промежуточных результатов или для начала и (или) завершения отдельных составляющих задания. В момент делегирования очень слабо структурированного и нового задания срок его выполнения может быть не ясен ни руководителю, ни сотруднику, и его приходится согласовывать уже в процессе выполнения задания.

Бывают задания, срок выполнения которых вообще не важен, лишь бы задание было сделано, но мне такой вариант кажется скорее исключением.

Думаю, что в менеджменте тоже должна существовать табуированная лексика. Не стоит постоянно употреблять фразы «Это срочно!», «Как можно быстрее!» и подобные им, не оговаривая изменения приоритетов и не договариваясь ни о сроке начала задания, ни о сроке его выполнения. Меня искренне восхищают такие диалоги:

Руководитель: «Это нужно сделать срочно!»

Подчиненный: «Понял, сделаю!»

Мне интересно: а о чём эти двое только что договорились?

Другой пример. Я спрашиваю руководителя: «Когда будет выполнено это задание?» Он отвечает: «Я сказал, чтобы срочно сделали!» Но у меня в календаре нет даты «срочно», а у вас?

«Срочно» можно понимать по-разному: «Бросай все и делай это!», «Как только закончишь то, что делаешь сейчас, сразу делай это!» или «Когда переделаешь все, что я тебе поручал, делай это!» Как же поступить сотруднику?

Как правильно делегировать срочную работу? Вы говорите мне: «Александр, это задание имеет наивысший приоритет! Пожалуйста, проанализируйте, в какие кратчайшие сроки это можно сделать, если отложить остальные дела. И представьте мне список дел, которые придется перенести, и новые сроки их выполнения». Да, эта фраза длиннее, чем команда «Это нужно сделать срочно», и для ее произнесения потребуется примерно на 15 секунд больше, но стоит ли экономить время, позволяющее повысить точность делегирования?

Вот правильная последовательность дальнейших действий. Я, сотрудник, представляю вам, руководителю, список отложенных дел и сообщаю, что при условии их переноса кратчайшим сроком исполнения срочного задания будет 16 марта. Предположим, что вы, заглянув в список, видите, что дело А переносить ну никак нельзя. Если вы решили его не переносить, тогда кратчайшим сроком будет уже не 16 марта, а 19 марта. Вы, конечно, помните, что работа «малосжимаема» (закон помидора), и ускорить ее выполнение без изменения технологии можно только за счет снижения качества выполнения. Значит, для ускорения работы вы должны пересмотреть какие-нибудь условия ее выполнения. Конечно, можно сказать подчиненному: «Бросай все и делай это!», но мне кажется, что лучше не рисковать, если только у вас не случился очевидный форс-мажор. Думаю, что руководитель отдает столь категоричные распоряжения потому, что он либо перевозбужден, либо хочет скрыть страх перед неопределенным будущим, вызванный отсутствием общей картины своих дел, либо получает удовольствие, ощущая себя жестким и решительным руководителем. Если же спросить сотрудников такого босса о расстановке приоритетов, ответ будет примерно следующим: «А у нас всё либо срочно, либо нужно было еще вчера». Думаю, что эти сотрудники давно привыкли к управленческому пустословию своего начальника и не обращают никакого внимания на его бесплодные попытки подстегнуть их.

Кстати, ответ «Еще вчера» на вопрос «Когда это нужно сделать?» я считаю издевательством. Как это понимать? Поскольку «вчера» уже прошло, значит, сегодня это можно не делать? Вспомните, что чувствовали вы сами, когда вам так отвечали. Наверняка такой ответ совсем не вдохновлял вас на выполнение задания.

Завершая обсуждение, мы должны убедиться в том, что сотрудник достиг нужной для последующего анализа своих ресурсов степени понимания задания. В начале главы мы с вами условились, что рассматриваем делегирование в ходе нескольких встреч; предположим, что их будет две. Мы уже готовы отпустить подчиненного, но перед этим хотим убедиться, что предстоящий ему анализ задания не окажется бесплодным из-за того, что мы чего-то не обсудили.

Лучше начинать прояснять это не позднее чем за 10 минут до окончания встречи. Мы проясняем ситуацию при помощи вопросов, на которые сотрудник не сможет ответить, если он чего-то не понял, например, «Как вы считаете, что именно, по вашим предварительным оценкам, может понадобиться для выполнения этого задания?» Мне встречались публикации, авторы которых рекомендуют руководителям попросить сотрудника повторить задание. Я не вижу в этом смысла, так как у подчиненного есть конспект вашего разговора, а кроме того, вас должна интересовать не его способность запоминать и фиксировать информацию, а понимание им смысла составляющих задания. Вопросы «Все ли понятно?» и «Есть ли вопросы?» задавать не стоит, так как они относятся к категории риторических: на первый обычно отвечают «Да», на второй – «Нет». Вполне уместными будут вопросы «Александр, есть ли вопросы, которые мы не обсудили?» и «Александр, может быть, стоит вернуться к каким-то моментам?»

Дополнительный метод закрепления обсуждения: вы можете попросить сотрудника показать вам его конспект разговора или прислать вам этот конспект в виде протокола встречи позднее в согласованный срок.

Как сотрудник должен анализировать делегированное ему задание

Дату и время обсуждения выполненного сотрудником анализа задания можно назначить сразу или согласовать их позднее, получив от сотрудника информацию о сроке завершения анализа задания. Возможно, на встрече сотрудник не сможет назвать вам срок, необходимый ему для анализа задания; это может быть связано с необходимостью обращения к другим ресурсам или самим содержанием задания.

А что именно должен проанализировать сотрудник? Сопоставить задание и свои ресурсы для его выполнения? Перечислю возможные аспекты такого анализа.

Возможные аспекты анализа задания

• Цели задания.

• Критерии и (или) ограничения, которым должен удовлетворять результат выполнения задания.

• Оптимальные способы выполнения задания.

• Свои знания.

• Свои навыки.

• Достаточность общей и специальной информации.

• Адекватность технологических и человеческих ресурсов, если сотрудник – руководитель группы или руководитель подразделения.

• Приоритет относительно других работ, постоянных и ранее делегированных сотруднику разовых заданий.

• Время: объем работы и срок выполнения задания с учетом установленных приоритетов. К примеру, Александр, анализируя ваше задание, оценивает необходимый объем работы в 40 часов. Это задание можно выполнить за 5 рабочих дней при условии, что Александр будет заниматься только им и станет выполнять его без привлечения сторонних ресурсов, коллег из других отделов и внешних партнеров. Но с учетом всех обстоятельств (более приоритетные задания и т. п.), срок исполнения задания составит, например, 4 недели.

• Полномочия.

• Бюджет.

Вы можете договориться о том, чтобы подчиненный перед согласованной встречей прислал вам выполненный им анализ задания для предварительного изучения. Если вы договорились об этом, обязательно изучите эти материалы перед встречей, иначе у подчиненного возникнет ощущение, что он напрасно старался: обидно, когда присланный заранее документ изучается в вашем присутствии. Оправданием может быть только очевидный форс-мажор, а не отговорка «Извините, у меня были другие дела» – не стоит демотивировать сотрудников без необходимости.

Как провести встречу для обсуждения анализа делегированного задания

Если после анализа задания у сотрудника не возникло ни сомнений, ни противоречий, ни потребности в дополнительной информации или ресурсах, то он подтверждает оговоренные на предыдущей встрече критерии и (или) ограничения, которым должен удовлетворять результат выполнения задания.

Если же сотрудник выявил какие-то препятствия, он должен проинформировать об этом руководителя, обосновав их – к примеру, так: к 16 марта задание выполнить невозможно, так как ресурс А будет занят до 27 февраля, а приоритет задания Б более высокий, поэтому специалисты будут заняты им до 1 марта. Реальный срок – 19 марта.

Идеальный вариант: сотрудник не просто информирует руководителя о проблемах, а, используя принцип «Не приходи с проблемой, приходи с решением», предлагает руководителю, например, изменить приоритеты или запрашивает дополнительные ресурсы. Конечно, хочется сразу добиваться именно такого подхода, но, помня о желательности постепенного развития квалификации сотрудников, я рекомендую начать с того, что научить их анализировать делегированные задания.

Получив от сотрудника информацию о готовности выполнить задание в рамках согласованных критериев, не спешите радоваться. Также не стоит сразу соглашаться с информацией о препятствиях. Лучше проконтролировать (да, опять речь идет об использовании компетенции «Контроль») сам факт и качество проведенного анализа. Для чего это нужно? Допустим, что между встречами прошло два дня (такой срок вы дали сотруднику для анализа нового задания), но так случилось, что он закрутился и только перед встречей с вами бегло просмотрел задание, что-то прикинул, и теперь браво вам рапортует. Исключение допустимо в том случае, если сотрудник пользуется безупречной репутацией, и его выводы можно не проверять.

Поговорим о контроле. Его следует проводить, задавая уточняющие вопросы и не забывая о доброжелательной интонации. Просто поинтересуйтесь у сотрудника, как именно он рассуждал и как пришел к сделанным им выводам, не более того. Вопросы нужно выстраивать так, чтобы сотрудник не смог на них ответить, если бы не проанализировал задание с нужной глубиной.

К примеру, сотрудник сообщает вам, что «все успеет». Услышав этот бодрый рапорт, руководитель обычно очень хочет ответить: «Отлично, Александр, я знал, что могу на вас рассчитывать, действуйте!» Но вместо этого вам следует спросить: «Отлично, а сколько часов, по вашей оценке, займет работа?» Вы должны понимать: если сотрудник не оценил объем работы, его информация о том, что он «все успеет», ничего не стоит. Еще вы можете спросить сотрудника: «Отлично, а с чего вы предполагаете начать?» Не нужно задавать пустых вопросов наподобие «Вы уверены, что справитесь?»

Что делать, если у вас по каким-то причинам возникают сомнения в правильности данных, предоставленных сотрудником, или в обоснованности его аргументов? Нужно продолжать задавать вопросы. К примеру, на ваш вопрос об объеме работы в рамках задания сотрудник отвечает: «40 часов», но вы сомневаетесь в обоснованности этой цифры. Вы спрашиваете его о том, как получена эта цифра. Сотрудник может ответить: «Мы это рассчитали», и тогда вы можете попросить его показать эти расчеты. В конечном итоге ваши сомнения либо рассеются, либо вы выявите недостаточную проработку задания или даже обнаружите ложь. Иногда меня спрашивают: «А что делать, если мне называют метод расчета, – например, говорят, что цифру получили методом квантовой экстраполяции, – а я не понимаю, о чем идет речь?» Моя рекомендация: не стесняйтесь признаться, что не понимаете, и спросите: а что это за метод? А почему применили именно его? А есть ли другие методы? И не забывайте, что вы доброжелательно хотите прояснить ситуацию, а вовсе не вывести сотрудника на чистую воду. Придерживаться такой линии поведения всегда более продуктивно, чем, услышав непонятный термин, кивать «с ученым видом знатока».

При таком подходе количество лжи резко снижается, так как сотрудники или перестают врать и халтурить, понимая опасность таких привычек, либо пойдут искать местечко покомфортнее, что для вас только к лучшему. Сотрудник будет остерегаться врать вам о том, что он все рассчитал, если не готов показать расчеты и обосновать подход. Честный ответ на вопрос о происхождении сорока часов работы может выглядеть и так: прикинули по опыту и заложили 20 % сверху на всякий случай; если нужно, можем посчитать точнее. Кстати, закладывать 20 % времени сверх расчетного вполне допустимо и, более того, желательно. Идеальный план, не имеющий резерва времени, в котором все действия просчитаны по оптимистическому сценарию и подогнаны под требования начальника, никогда не будет выполнен.

Чего нельзя делать, если выводы сотрудника после анализа ресурсов для выполнения задания не совпадают с вашими ожиданиями? Всячески давить на сотрудника и пытаться загнать его в угол, используя фразы наподобие «Ничего не знаю, это твоя работа!» или «Это решение совета директоров!»

Как следует поступить, если выводы сотрудника после анализа ресурсов для выполнения задания не совпадают с вашими ожиданиями? Я вижу три варианта.

1. Еще раз проработать задание совместно с сотрудником, выявить упущения в его анализе или обнаружить возможности, которые он проглядел, и согласовать итоговую модель выполнения.

2. Если анализ задания оказался сотруднику не по силам ввиду его ТТХ, а само задание довольно важное, привлечь к анализу сторонних экспертов.

3. Согласиться с мнением подчиненного о возможных параметрах выполнения, хотя они и не такие, как вы предполагали.

По итогам согласования результатов анализа стоит оговорить уместные точки промежуточного контроля, или, как минимум, ближайшую точку контроля.

Возможно, что вы и сотрудник будете идти от одной точки контроля к другой, обсуждая и меняя конфигурацию ранее оговоренного результата. Это обеспечит вам должную гибкость. Столь пафосно распиаренные agile-подходы кажутся мне уместными в работе с очень слабо структурированными задачами, при разработке программного обеспечения или проведении НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки). В остальных же случаях делегирование «короткими пинками» чаще всего вызвано отсутствием подготовки к делегированию, использованием чайка-менеджмента и вытекающей отсюда необходимостью постоянного «подруливания» и «одергивания».[33]33
  Agile-методы, или так называемая гибкая методология разработки – общее название целого ряда подходов и практик, применяемых для эффективной организации труда небольших рабочих групп (как правило, выполняющих творческую работу), в основе которых лежат децентрализация управления и непосредственное общение сотрудников друг с другом. Agile-методы возникли в конце XX века и первоначально использовались для разработки программного обеспечения как альтернатива традиционным методам управления, предусматривавшим чрезмерное регулирование и жесткое планирование. – Прим. ред.


[Закрыть]

Координация выполнения задания со стороны руководителя зависит от полномочий, предоставленных им сотруднику: одни вопросы сотрудник обязан решать самостоятельно, с другими он должен обратиться к руководителю.

Предложенная последовательность делегирования сложных заданий как минимум в два этапа дает руководителю преимущества, намного превышающие затраты времени. Перечислю эти преимущества.

1. Обоснованность взятых сотрудником обязательств. Задание осмыслено руководителем на этапе подготовки к делегированию, проработано с сотрудником в процессе обсуждения, потом проанализировано сотрудником, а затем снова проработано им совместно с руководителем по итогам анализа. Поэтому теперь ни у руководителя, ни у подчиненного не остается сомнений в обоснованности выбранных критериев выполнения задания, а если такие сомнения и остались, они касаются понятных обоим аспектов задания, поэтому риски его невыполнения тоже можно оценить.

2. Формирование у руководителя и подчиненного одинаковых представлений о ключевых параметрах, критериях и (или) ограничениях, которым должен удовлетворять результат выполнения задания, а также о методах его выполнения. Это позволяет руководителю выбрать оптимальный уровень требовательности к подчиненному, не бросаясь в крайности, и повысить свою экспертную квалификацию, а сотрудник будет рад тому, что руководитель уделил его работе должное внимание.

3. Формирование у сотрудника правильной мотивации. Сотрудник хорошо понимает все нужные ему параметры задания и видит достаточность своих ресурсов (или выполняет задание с недостаточными ресурсами, согласовав это с руководителем, благодаря чему обоим известно о связанных с этим рисках невыполнения задания).

4. Формирование у сотрудника ответственности за выполнение задания. Внутренняя ответственность сотрудника подкреплена полномочиями и другими ресурсами, внешняя сформирована детальным обсуждением задания и отсутствием неясных моментов, что не позволит сотруднику под благовидным предлогом уклониться от выполнения задания или саботировать его без серьезных последствий.

Кроме этих базовых преимуществ, мы уменьшаем вероятность проблемных последствий использования стандартного интуитивного подхода к делегированию в режиме короткой встречи с монологом руководителя, что я тоже считаю выигрышем. От чего вы избавитесь?

1. Необоснованность обязательств. Обсуждая с руководителем сложное задание, сотрудник не всегда может сразу определить, удастся ли ему выполнить это задание в соответствии с критериями и ограничениями, сформулированными руководителем. Если же руководитель предлагает сотруднику самому сформулировать эти критерии, тот, не располагая данными и временем для полноценного анализа задания, формулирует критерии наугад, завышая или занижая их, а затем не может их обосновать. В результате руководитель легко доказывает несостоятельность предложений сотрудника и навязывает ему свою точку зрения.

2. Разнообразие трактовок «Да». Предположим, руководитель, изложив сотруднику информацию о задании, предлагает выполнить его к 16 марта. Сотрудник отвечает: «Да, хорошо». Что это означает? Он твердо обещает сделать это или же имеет в виду, что все понял и постарается выполнить задание, насколько позволят обстоятельства?

3. Бессмысленные споры вокруг «Нет». Изложив информацию о задании, руководитель предлагает сотруднику выполнить задание к 16 марта. Сотрудник отвечает: «Нет, это невозможно» и даже излагает какие-то причины общего характера в стиле «У меня очень много работы», но ни фактов, ни обоснованных аргументов не приводит. Прав этот сотрудник или нет? Следует ли руководителю верить ему на слово или продавливать свои условия, подозревая сотрудника в банальной попытке завысить требующиеся ему ресурсы? Но если руководитель будет просто настаивать на своем, то сотрудник не станет считать себя обязанным стараться, – более того, он сделает все, чтобы доказать руководителю свою правоту. Мы не на войне, поэтому постоянное «Надо!» сотрудников не мотивирует.

4. Отказ от ответственности за нарушение обязательств. В каждом из двух предыдущих примеров задание, скорее всего, будет сорвано. И тогда руководитель начнет упрекать в этом сотрудника, а тот совершенно искреннее будет считать претензии руководителя необоснованными. На семинарах я спрашиваю, сталкивались ли участники с искренней, не наигранной неготовностью подчиненного признать свою вину, и всегда получаю утвердительные ответы от большей части аудитории. Почему могла возникнуть такая ситуация? Если сотрудник, получив от руководителя задание, сказал: «Да», имея виду «Постараюсь» и, действительно, старался, но у него не получилось, потому что заведомо не могло получиться, то какие претензии могут быть к нему у руководителя? Сотрудник же не расслаблялся, лежа в гамаке с сигарой в зубах, он старался как мог и считает, что не заслуживает упреков. Если же руководитель продавил сопротивление сотрудника без аргументов, то сотрудник, сорвав выполнение задания, обязательно напомнит руководителю, что в самом начале говорил ему о невозможности выполнения задания в установленный руководителем срок.

5. Усиление конфронтации или синдром выученной беспомощности. Когда сотрудники считают, что их в чем-то несправедливо обвиняют или не прислушиваются к их мнению, то одни начинают вести себя деструктивно и уходят в оппозицию, а у других опускаются руки. Вину за это они перекладывают на руководителя и компанию, последствия чего вполне понятны.

И, наконец, финал! Теперь, после правильного завершения делегирования, руководитель должен произнести уместное напутствие. Вы наверняка не раз слышали выражение «волшебный пендель». Действительно, необходимо завершить встречу с сотрудником неким импульсом. Речь не идет о том, чтобы произносить пафосную речь; нужно сказать что-нибудь уместное в рамках привычной модели общения. Вполне достаточно фразы: «Ну что, Александр, вроде бы мы всё обсудили? Действуйте!» Без этой финальной фразы у сотрудника может остаться впечатление незавершенности; он может ожидать еще одной встречи для обсуждения задания (которую руководитель не планирует), и в ожидании этой встречи или каких-нибудь новых вводных от руководителя так и не приступит к выполнению задания.

А что теперь должен сделать сотрудник? Декомпозировать согласованное задание до уровня мероприятий, отобразить в виде сетевого графика, прошить в свой календарь необходимые действия и доложить об этом руководителю (если у сотрудника нет полномочий не докладывать об этом). Если же сотрудник, в свою очередь, тоже является руководителем, ему следует делегировать задания своим подчиненным, а они в итоге отобразят все мероприятия в своих календарях, иначе задание может застрять на этом уровне. Следует ли руководителю контролировать выполнение задания через голову нижестоящего руководителя? Все зависит от вашей оценки управленческой квалификации и человеческих качеств нижестоящего руководителя, так что решать вам.

Вот, собственно, и все, что я считаю важным для профессионального использования компетенции «Делегирование». Желаю вам успешного внедрения и продуктивной работы!

Что может помешать вам внедрить технологии, о которых рассказано в этой главе

1. Настроенность на авторитарный монолог, а не на открытое обсуждение задания; неготовность позитивно воспринимать возможное аргументированное «инакомыслие» сотрудника. Это может усиливаться убежденностью в собственной правоте и уверенностью в стремлении сотрудников к раздуванию «сметы затрат» на необходимые ресурсы.

2. Неготовность терпеливо (в разумных пределах) переучивать сотрудников, предпочитающих отмалчиваться или увиливать от открытого разговора о своих ресурсах, а также критериях и ограничениях задания при делегировании.

3. Неумение планировать и вытекающая из него неготовность делегировать задание не за один присест, а, как минимум, на протяжении двух встреч.

4. Неумение выстроить свое расписание так, чтобы обеспечить сотрудникам гарантированный и уместный по продолжительности контакт на регулярных встречах.

5. Нежелание проявлять разумную въедливость и неспособность благожелательно расспрашивать сотрудника, чтобы проверить сам факт и качество проведения сотрудником анализа своих ресурсов для выполнения задания. Из этого вытекает либо постоянное стремление «дожать» сотрудника или загнать его в угол, либо неуместное легковерное отношение к его необоснованным обещаниям в надежде на благополучный исход дела.