Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

• Степень «лохматости»: чем больше «лохматость», тем серьезнее последствия «обезьяны». Это еще один параметр, который я использую для оценки величины проблемы, возникшей в связи с успешной или безуспешной попыткой пересадить «обезьяну». К примеру, вам нужно внимательно вычитывать договор, который вам направил финансист или юрист, или вашим сотрудникам приходится постоянно перепроверять работу неаккуратных коллег из смежного департамента. Должно ли так быть? Нет! Насколько это страшно? Я считаю, что такие ситуации нарушают точность работы системы корпоративного управления и разъедают корпоративную культуру – безобразие становится нормой.

Честно признáюсь, что эти цвета я много лет назад выбрал произвольно и не вкладывал в них никакого скрытого смысла. Можете выбрать любые другие, равно как и расширить типизацию. Меня в свое время учили: внедрение технологии начинается с введения терминологии. Мы должны научиться сами и научить сотрудников распознавать «обезьян» в потоке рабочих вопросов. Такая типизация позволяет не только опознать «обезьяну», но и охарактеризовать ситуацию, к примеру: «А почему ты мне свою синюю «обезьяну» притащил?» Очень правильно формировать негативное отношение к практике пересаживания «обезьян» на всех уровнях, для чего необходимо, чтобы в практику внутрикорпоративного общения вошли нужные вам рабочие определения.

Культура ответственности: как научить сотрудников приходить с решением, а не с проблемой

Изучив главу 5, вы уже понимаете, что часть вопросов мы решим с использованием триады принципов: не бойся сообщить о препятствии, бойся умолчать о препятствии, бойся создать препятствие.

Будьте бдительны! Черные «обезьяны» встречаются редко и легко распознаются. Розовые же и синие «обезьяны», увы, очень часто являются нормой отношения к делу и даже неотъемлемой частью корпоративной культуры. Их пересаживают незаметно, и мы не замечаем подвоха. Сотрудник просто спросил… Он спросил о том, чего не мог знать и не мог найти, или же ему просто так проще? Нужно постоянно быть настороже, не позволяя себе снисходительности к «мелочам» и постоянно оценивая правомерность обращения к вам за содействием. Возможно, вас не обрадует такая идея, но другого выхода я не вижу.

Берите пример с великого российского полководца Александра Васильевича Суворова. В книгах с его жизнеописанием я встречал историю про нетерпимость к «немогузнайкам». Насколько я понимаю, в то время считалось хорошим тоном при обращении старшего по званию рявкать в ответ: «Не могу знать, ваше высокоблагородие!» Так вот, Суворов считал, что русский солдат не имеет права быть «немогузнайкой», а обязан хоть что-нибудь, но придумать в ответ на заданный ему вопрос. Как там оно было на самом деле, я не знаю, но идея мне нравится.

Как использовать это в управленческой практике? Я считаю, что ответ «Не знаю» уместен только в том случае, если ситуация очевидно выходит за пределы профессиональной компетенции сотрудника. В таком случае было бы лучше, чтобы сотрудник, в отличие от суворовского солдата, не демонстрировал находчивость, а честно признался. В остальных же случаях ответ «Не знаю» и близкие к нему по смыслу я рекомендую воспринимать как «Отстань от меня, мне лень думать».

Прежде чем подключаться к решению, лучше проверить: сделал ли сотрудник все, что мог, исчерпал ли свои ресурсы, напрягся ли, действительно ли уперся? Помогать нужно тем, кто нуждается в помощи, а не тем, кто просит о ней. Сотрудника нельзя заставлять работать в режиме постоянного подвига, требуя от него невозможного. Но то, что он может сделать, он сделать должен – по собственному желанию или следуя потребности, сформированной у него руководителем.

В главе 5 мы обсуждали пример, в котором руководитель, узнав от своего сотрудника, что коллеги из соседнего отдела не доводят свою работу до конца, что за ними приходится подчищать, а предпринятые сотрудником попытки призвать коллег к порядку ни к чему не привели, должен был связаться с руководителем этого отдела и попросить его обратить внимание на качество работы своих подчиненных. Теперь давайте усложним эту ситуацию.

Итак, сотрудник говорит о том, что его разговор с коллегами из соседнего отдела никак не повлиял на качество их работы. Казалось бы, руководителю нужно подключаться к решению этой проблемы, так как не дело, чтобы сотрудники нашего отдела вычищали недоработки смежников. Давайте задумаемся: а сделал ли этот сотрудник все, что мог? А действительно ли он говорил с коллегами из соседнего отдела? Ведь может быть и так, что сотрудник не захотел портить отношения с коллегами и предпочел подсадить вам «обезьяну». Ведь круговая порука, а точнее – взаимное попустительство – вовсе не миф. И вообще, зачем портить отношения из-за такой ерунды, как интересы дела?

Ладно, допустим, что говорил. Но в каком ключе? Насколько серьезно? Просто говорил или пытался добиться своего? А если пытался, то подкрепил ли свои претензии конкретными фактами? Одно дело – сказать: «Слушай, Саша, вы там постарайтесь аккуратнее, ладно?» и совсем другое – «Слушай, Саша, на этой неделе в присланной мне работе были вот такие и такие отклонения, пожалуйста, возьми на заметку, как-то не хочется за тебя работать». Или же можно направить коллегам сообщение по электронной почте или в корпоративном чате, с датами и цифрами. Может быть, тогда нужный эффект был бы более вероятен?

Если сотрудник сделал все, что мог (не проявляя при этом ненужного героизма, на который никогда не следует рассчитывать), то к решению проблемы должен подключиться его руководитель. А если очевидно, что сотрудник не сделал все возможное? Значит, он притащил своему руководителю «обезьяну».

Мы неосознанно выбираем между ролями лоха, который доверяет всем и во всем, и зануды, который обычно задает несколько вопросов для лучшего понимания ситуации. Я, конечно, рекомендую в данной ситуации выбирать роль зануды, которая более полезна для дела. Такой подход редко позволяет руководителю снискать симпатию и любовь сотрудников, но всегда формирует у них ответственность и уважение. Просто решите для себя, что нужнее вам лично и какое отношение к вам со стороны подчиненных полезнее для дела. Конечно, и занудство должно иметь разумные пределы, иначе оно превратится в придирчивость и мелочность. Мы задаем вопросы не для того, чтобы обвинить сотрудника в недостаточности усилий или «наскипидарить» его для повышения тонуса, а чтобы понять, чтó произошло на самом деле и оценить, предпринял ли сотрудник все возможное.

А как быть, если сотрудник пользуется заслуженной репутацией безукоризненного исполнителя, и у вас есть все основания верить тому, что если уж он «поговорил», то нажал на кого следует должным образом и в рамках разумного? В таком случае, помня о ситуационном подходе, можно ни о чём не расспрашивать, а сразу подключиться к решению проблемы. Но вопросы руководителя – признак внимания к самому сотруднику и его подходам, что усиливает мотивацию. Поэтому не пренебрегайте вопросами и учитесь задавать их мягко и доброжелательно – в случае необходимости интонацию всегда можно откорректировать по ходу дела. Не стоит изначально придирчиво расспрашивать сотрудника, напустив на себя всевидяще-недоверчивый вид: подчиненные очень быстро распознают притворство.

Откажитесь от «коридорного менеджмента»! Приличные люди этим в публичных местах не занимаются. Не нужно делегировать, контролировать, принимать информацию и отвечать на вопросы во время случайных встреч в офисе. Во-первых, несмотря на кажущееся ускорение процессов, такая практика резко усиливает хаотичность управления и снижает его точность. Образно говоря, попытка ускорить отдельные события может на самом деле снизить общую скорость поступательного движения и изменить его направление, и в результате работа в целом будет продвигаться медленнее, а ее качество снизится. Во-вторых, основная проблема в том, что «обезьян» чаще всего пересаживают именно при скоротечном случайном контакте, который, впрочем, может быть вовсе не случайным: сотрудник специально ловит момент, когда вы не расположены к длинному разговору и расспросам или когда вы, встретив его, задаете ему свой вопрос или формулируете поручение, а он, прощаясь с вами, вбрасывает вам новую тему для размышлений, над которой вы в этот момент думать не готовы и поэтому просто отвечаете: «Да, хорошо…» Может быть, вы и не обещали ничего конкретного, а он и не уточнял, но «обезьяна» уже у вас. Когда в дальнейшем вы обратитесь к этому сотруднику с вопросом о статусе выполнения задания, он с полным правом ответит: «Так я же говорил вам о том, что возникло новое обстоятельство, и теперь жду вашей реакции». Не исключено, что сотрудник начнет контролировать, как вы обращаетесь с его «обезьяной» – например, вы получите от него электронное письмо примерно такого содержания: «Вчера я вам сообщил, что ситуация складывается так-то и так-то; можно ли узнать, когда вы решите этот вопрос?»

Как вам такая перспектива? Не нравится? Помните о необходимости «коридорной контрацепции» и избегайте случайных контактов вне вашего рабочего графика, если этого не требует очевидный (!) форс-мажор. Все деловые взаимодействия профессиональный руководитель осуществляет на специально организованных встречах. Если же вам хочется пообщаться с подчиненными, у вас есть на это время и такое общение не нарушит графика их работы, всегда можно найти темы для разговора за пределами рабочих вопросов.

Кстати, одно из правил, которое я ввожу, начиная любой консалтинговый проект, таково: я не обсуждаю рабочие вопросы на случайных встречах, но в случае необходимости готов выделить время для встречи в своем графике. Заявки на такие встречи я принимаю по электронной почте или через корпоративную ERP-систему. Действительно срочные встречи могу согласовать по телефону.

Не забывайте, что в основе всех ваших действий должны лежать рациональные соображения и интересы дела! Разъясняйте подчиненным свои принципы, чтобы они не воспринимали ваши требования как придирки и капризы. Чем лучше сотрудники будут понимать ваши установки, тем выше вероятность того, что они начнут вести себя правильно. Ваши подходы не обязательно должны им нравиться, но вы должны обосновывать необходимость таких подходов интересами дела. Обучайте сотрудников профессиональным методам работы, в частности, планированию. Кроме того, есть еще и технологии ведения переговоров, которые полезны не только менеджерам по продажам, но и всем, кому необходимо общаться в устном формате. Если сотрудник владеет такими технологиями, ему будет намного легче решать вопросы с коллегами на своем уровне, не пересаживая вам «обезьян». В противном же случае вы просто помещаете сотрудников «между молотом и наковальней»: куда им деваться, если они знают о вашем негативном отношении к «обезьянам», но не умеют договариваться с коллегами?

В дополнение я предлагаю вам полезный, как показала многолетняя практика, вопросник и рекомендую внедрить его в виде регламента.

Вопросы, на которые должен ответить себе сотрудник, прежде чем обратиться к руководителю с проблемой

1. В чем заключается проблема? Несмотря на очевидную полезность точной формулировки проблемы перед обращением за содействием к руководителю, да и к любому другому человеку, сотрудники зачастую приносят руководителю информацию, которую правильнее было бы назвать потоком сознания. Там и эмоции, и впечатления, и призывы к действию, и много чего еще. Я считаю, что, коль скоро мы управляем людьми дееспособными и совершеннолетними, то вправе требовать от них четкого изложения своих мыслей. Исключением можно считать встречу с инопланетянами, морским змеем и подобными им неожиданными и важными явлениями. Здесь вам поможет известное выражение: проблема – это плохо сформулированная задача.

2. Какие последствия могут возникнуть? Связь между самой проблемой и ее последствиями далеко не всегда очевидна, поэтому сотрудник, сформулировав саму проблему, должен описать ее возможные последствия. Он должен быть готов обосновать свою точку зрения; даже если обоснование будет построено не на фактах, а на предположениях, это все равно лучше, чем ничего. Если последствий несколько, сотрудник должен расположить их в порядке убывания значимости, обосновав такой порядок. Да, это будет его субъективная точка зрения; возможно, вы увидите ситуацию по-другому, но на то вы и руководитель.

3. Каким требованиям должно удовлетворять решение проблемы и какие ограничения на него накладываются? Любую задачу или проблему придется решать в определенных рамках; это могут быть бюджетные ограничения, сроки или дефицит человеческих ресурсов. Вот пример формулировки ограничений: «Этот вопрос лучше решить до 15 марта, не подключая Александра Семёновича, по таким-то причинам». Если критериев или ограничений несколько, то и на этот раз подчиненный обязан проранжировать их по степени значимости и обосновать свою точку зрения. У вас, разумеется, есть право на собственное ви́дение ситуации, отличающееся от точки зрения сотрудника и (или) более широкое.

4. Какие существуют варианты решения? Желательно, чтобы сотрудник не ограничился одним вариантом, особенно в сложных ситуациях. Зачастую сотрудники приходят к руководителю с первым же решением, которое пришло им в голову, не утруждая себя поиском альтернатив. Правильный подход таков: нашли решение? Отлично. Записали его и думаем дальше. По умолчанию все поиски решения и анализ вариантов должны выполняться с учетом оптимального срока обращения к руководителю, ведь на обсуждение решения и его реализацию тоже нужно определенное время. Предупредите сотрудников, что все предложенные решения должны удовлетворять требованиям и ограничениям, сформулированным на предыдущем шаге, иначе вам могут предложить три решения, одно из которых – первое, которое пришло на ум, а два других – вымученные в поисках альтернатив. В процессе обсуждения этого регламента сразу приведите сотрудникам такой пример под предлогом рассказа «А знаете, как бывает в некоторых компаниях…» Такой рассказ пресечет возможные попытки поступить неправильно, ведь нам же выгоднее учить сотрудников, а не наказывать их, верно? Поэтому полезно предупредить сотрудников о том, что такая «шутка» вам уже знакома, поэтому вы ее не оцените. Не нужно прикидываться дурачком. Не смог найти больше одного решения? Не страшно, объясни, как рассуждал.

5. Какое решение вы считаете наилучшим? Если сотрудник приносит несколько решений, он должен объяснить, какое из них предлагает реализовать.

6. Чем вы можете аргументировать свой выбор? Сотрудник должен аргументированно объяснить выбранное решение. Я считаю это важным, ибо нам нужно не гадание на кофейной гуще, а глубокий анализ вариантов. Исключение можно и нужно сделать для сотрудника с великолепной интуицией, которая прежде неоднократно была проверена на практике. Для всех остальных аргументация строго обязательна. Вот пример из моей практики. Директор направления предлагает решение, я прошу его аргументировать, а он меня спрашивает: «А это решение – правильное?» Даже если я знаю, правильное оно или нет, я всегда отвечаю: «Расскажите, как именно вы рассуждали, тогда и посмотрим». Даже если сотрудник предложил неправильное решение, но вы понимаете его логику, тогда вместо того, чтобы подсказывать ему другое решение, вы можете скорректировать его картину мира, что-то убрав или, наоборот, добавив. Если же вы сразу меняете или поправляете решение, не корректируя алгоритм действий сотрудника, тот не получает обратной связи и ничему не учится.

Почему не стоит превращать предложенные правила в догму? Может случиться, что подчиненный не найдет ответов на все вопросы, но он должен объяснить вам, почему не смог их найти, где искал и так далее, и не должен уклоняться от такого разговора из страха, что вы посчитаете его виновным.

На открытых семинарах в процессе обсуждения этого регламента часто звучит одна и та же реплика: «Так если сотрудник ответит на все эти вопросы, то он ко мне и не обратится». Я всегда отвечаю одинаково: «Какой ужас… Значит, вы вырастили прекрасного сотрудника. Он оценил ситуацию, проверил свои полномочия и убедился в том, что вы ему не нужны, он сам может все решить».

Конечно, такая реплика вызвана плохим пониманием принципов правильного взаимодействия и роли руководителя. Но бывает и другая реакция: «Ну, если я так начну спрашивать, то сотрудники вообще перестанут меня информировать». На это возражение тоже есть ответ: во-первых, у руководителя есть такая компетенция, как контроль; во-вторых, он должен быть нетерпимым к попыткам сотрудников скрыть проблему. Всё это вместе взятое и обеспечит нам должный эффект: не приходи с проблемой («обезьяной»), приноси решение!

Большое значение имеет и выбор правильного момента для обращения к руководителю за помощью: сотрудник должен постараться решить вопрос сам, предприняв все необходимое, и при этом верно оценивать время, которое может понадобиться руководителю для принятия решения и устранения проблемы. У руководителя нет волшебной палочки, чтобы всё решать мгновенно по первому требованию. Вам не нужна бессмысленная, пусть и героическая битва добра со злом. Подчиненный, решая проблему на своем уровне, должен правильно оценивать динамику развития событий и свои возможности, чтобы при возникновении угрозы интересам дела не демонстрировать бурную деятельность, а своевременно подключать руководителя. Вот пример из практики работы. На заседании совета директоров исполнители докладывают о срыве сроков, а в оправдание говорят: «А мы уже месяц бьемся с разработчиками…» Я спрашиваю: «В какой момент вы поняли, что ваша битва угрожает сорвать сроки выполнения задания?» Умение правильно определить момент обращения за помощью я считаю одним из минимальных требований к должностному соответствию.

Что делать, если вам пытаются пересадить «обезьяну»

Этот вопрос несколько сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Руководитель часто совершает ошибку, выбирая одну из следующих двух реакций.

1. Возмущение. Обнаружив попытку пересадить ему «обезьяну», руководитель отказывается принять обезьяну и отправляет подчиненного решать задачу, зачастую напутствуя его какой-нибудь подходящей цитатой или выражением. Рекомендую учесть, что подчиненные довольно ловко выбирают момент для того, чтобы вернуть вам свою работу. Возмущенный отказ руководителя принять «обезьяну» приводит к неприятным для компании последствиям, но мы должны понимать, что нельзя воспитывать подчиненных, выстраивать с ними отношения или развивать их, нанося незапланированный ущерб компании.

2. Толерантность. Обнаружив попытку пересадить ему «обезьяну» и понимая последствия отказа от приема «обезьяны», руководитель подключается к решению проблемы, но впоследствии ничего не предпринимает для предотвращения повторения этой ситуации, сначала не желая портить настроение сотруднику («Он же старался!»), а потом из-за нежелания ворошить прошлое («Чего теперь об этом вспоминать!»)

Правильный подход к блокированию и профилактике попыток пересаживания «обезьян»

Оценка последствий. Если можно отказаться принимать «обезьяну» без ущерба для дела, то откажитесь и объясните сотруднику, почему вы считаете, что ему будет более уместно продолжить работу над заданием, чем вам. Как правило, это лучше всего сделать путем совместной проработки тех действий, которые сотрудник не выполнил вообще или выполнил неправильно.

Детализация и контроль. Недостаточно просто обсудить действия, которые теперь должен предпринять сотрудник, нужно поручить сотруднику выполнить их детальную декомпозицию и прошивку в календарь, установить сроки выполнения каждого действия, и по возможности контролировать их выполнение. Все это необходимо для того, чтобы сотрудник не начал «сливать» такое поручение, дабы показать вам, что все ваши потуги оказались напрасными, и на результат уже никак нельзя было повлиять. Таким образом сотрудник может попытаться отвести от себя возможные обвинения или попросту банально отомстить вам за неудачную попытку пересаживания «обезьяны». Вышеуказанный набор действий помешает ему выбрать такой путь и замотивирует на должное включение в работу. Никоим образом нельзя подавать эти действия как наказание за попытку пересадить вам «обезьяну», они должны выглядеть как обычные рабочие процедуры, необходимые в связи с важностью задания. Спустя некоторое время, через 3–5 дней после успешного выполнения задания, проведите с сотрудником анализ правомерности обращения к вам в тот момент, но, опять же, не в качестве наказания, а с целью прояснения мотивов сотрудника и чтобы показать ему, что вы намерены внимательно разбирать подобные ситуации и не оставите их без внимания. Все это станет для сотрудника хорошим и совершенно безобидным уроком, направленным на профилактику новых попыток пересаживания «обезьян». Не факт, что он сработает с первого раза, но если не сработает с третьего, оцените рентабельность управления этим сотрудником и задумайтесь о целесообразности продолжения его работы в вашей компании.

А если оценка последствий отказа от «обезьяны» показывает, что «обезьяну» нужно брать? Так бывает, и мы уже знаем, почему. Подключаемся к выполнению задания, доводим сами или помогаем сотруднику довести задание до нужного результата и в течение 3–5 дней после завершения задания проводим встречу по сценарию, описанному выше. Такие разговоры я называю беседами о добре и зле. Мы выявляем мотивы действий сотрудника и объясняем ему, с чем мы не согласны и какой алгоритм действий предлагаем взамен. Проводить такие беседы больше трех раз я не рекомендую; если они не помогают, оцените рентабельность управления таким сотрудником и ставьте вопрос о целесообразности продолжения его работы в компании.[29]29
  Подробно о технологии таких бесед я рассказываю в книге «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом». – Прим. автора.


[Закрыть]

Для облегчения противодействия пересаживанию «обезьян» я предлагаю вам типизацию возможных «поставщиков “обезьян”». Возможно, она будет вам полезна для лучшего понимания действий ваших сотрудников.

Типизация возможных поставщиков «обезьян»

• «Страдалец». Такой сотрудник буквально раздавлен непосильной ношей. Когда вы смотрите на него, у вас возникает стойкое чувство вины за то, что вы обременили этого несчастного столь тяжелой работой. Кроме того, создается впечатление, что этот сотрудник находится в состоянии войны с окружающим миром: электронные письма до него не доходят, коллеги отказывают в помощи, выбранные им же самим подрядчики строят сотруднику чудовищные козни и злонамеренно подставляют его на каждом шагу, но других найти невозможно.

• «Хитрец». Этот сотрудник очень искусно манипулирует вами, всячески превознося ваш опыт и высочайший профессионализм, которые и побудили его обратиться к вам за помощью – не от собственного бессилия, нет, а исключительно ради интересов дела. Он умеет все обставить так, что вы всегда будете чувствовать себя уважаемым человеком, который добровольно соединяет свой огромный потенциал с потенциалом другого, не менее достойного человека. Правда, в итоге получается, что не столько он работает на вас, сколько вы на него.

• «Искатель сложностей». Сотрудник умудряется донельзя усложнить любую проблему, и в итоге вы вынуждены включаться в ее решение, а чаще просто отстранять этого сотрудника, иначе проблемы будут множиться, а их сложность – расти.

• «Философ». Таким определением я вовсе не хочу дискредитировать науку философию, поэтому прошу воспринимать его как метафору, – возможно, не совсем удачную. Такой сотрудник обладает фантастической способностью поднимать любой вопрос до абстрактного уровня. При обсуждении сложного, но вполне конкретного задания он неожиданно может, например, спросить: «А как же быть с тем, что у нас нет миссии?» Действительно, таковая отсутствует, но до сих пор это никому не мешало… Он может «уйти в астрал» даже после того, как вы детально проработали с ним делегированное ему задание, и в один не совсем прекрасный день вы обнаружите, что в мыслях он унесся далеко за пределы нашего мира, и от него не следует ожидать какой-либо практической пользы ни сегодня, ни в отдаленном будущем.

Рекомендую вам определить не только то, к какому из вышеперечисленных типажей относится сотрудник, практикующий пересаживание «обезьян», но и его излюбленные приемы такого пересаживания, равно как и стандартные ситуации, в которых это происходит. Уверяю вас, что правильное понимание этих приемов обеспечит вам и проактивную готовность к пересаживанию «обезьян», и более техничную нейтрализацию попыток сделать это.

Предоставлять ли больше полномочий тем, кто всегда приходит с правильными решениями?

Предположим, ваш сотрудник Александр всегда приносит вам блестящие ответы на все 6 изложенных выше вопросов, а вам остается только утверждать выбранные им решения. Может быть, стоит расширить его полномочия, и пускай он все решает сам, зачем же ему к вам бегать?

В главе 4 мы уже обсуждали показания к расширению полномочий, и, если Александр удовлетворяет перечисленным там условиям, то, конечно, расширяйте – и в добрый путь, согласно предложенной методике.

А если не удовлетворяет? Мне кажется, что утверждать отлично проработанные решения подчиненного – далеко не самая большая управленческая проблема. Кроме того, не забывайте: выслушивая рассказ подчиненного о том, как он анализировал проблему и искал решение, вы мотивируете его и даете ему повод заслужить вашу похвалу. Стоит ли лишать Александра такого блага? Не думаю.

Что может помешать вам внедрить технологии, о которых рассказано в этой главе

1. Неосознанное стремление заниматься производством результата как прекрасный повод уклониться от выполнения своих управленческих обязанностей.

2. Неправильное понимание сути истинного содействия подчиненным и вытекающая отсюда готовность опекать «жертв» и манипуляторов.

3. Неготовность отказывать сотруднику в ответ на просьбу о помощи, страх прослыть «плохим парнем» или быть обвиненным в жестком, «несовременном» стиле руководства.

4. Боязнь сорвать задание, что может произойти в случае вашего отказа принять и обиходить «обезьяну».

5. Стремление конкурировать с подчиненными в профессионализме и восприятие «обезьян» как прекрасной возможности выступить перед сотрудниками в стиле «Папа может, папа может все что угодно!»