Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Ошибки, перечисленные ниже, встречаются не только при работе в офисе, но и «на удаленке» (могут меняться некоторые детали, но не суть происходящего).

1. Импульсивный контроль

Проявления. Внезапное обращение руководителя к подчиненному с достаточно общей формулировкой вопроса в стиле «Так, а что у нас с…» – как правило, по какому-нибудь «аварийному» каналу связи (мобильный телефон, мессенджер), зачастую ранним утром или поздним вечером, либо при случайной встрече в офисе. Интонация при этом часто бывает с оттенком тревоги, недовольства или раздражения в голосе.

Возможные причины. Руководитель, делегируя задания сотрудникам, не оговаривает и (или) не фиксирует у себя дату целесообразного контроля. В какой-то момент, естественно, он вспоминает, что не в курсе или давно ничего не слышал о том, что происходит. Разумеется, в этот момент у руководителя может возникнуть ощущение тревоги из-за предвосхищения возможных проблем и недовольство собой и сотрудником.

Вероятные последствия и рекомендации.Во-первых, при спонтанном обращении к сотруднику руководитель обычно не готов к содержательному разговору, поэтому-то и не может толком сформулировать вопрос.

Во-вторых, естественная в такой ситуации интонация вопроса руководителя не способствует выстраиванию конструктивного диалога, вызывая у сотрудника встречное раздражение и тревогу: мол, чего это он на меня наезжает? Эти эмоции не все и не всегда умеют выражать (да и не хотят), поэтому ответная реакция сотрудника, в свою очередь, усиливает негативный настрой руководителя. По мере развития диалога возникает взаимно усиливающееся раздражение, что может повлиять на объективность оценки информации, в итоге полученной от сотрудника.

В-третьих, внезапно «включившийся» сотрудник может быть не готов с ходу представить руководителю информативный ответ. Это весьма вероятно в том случае, когда подчиненный выполняет или ведет несколько проектов, которые разворачиваются с разной скоростью и находятся в разных фазах выполнения. Естественно, неинформативный ответ только усиливает и тревогу, и раздражение руководителя: мол, я его спрашиваю, а он, понимаешь, еще и не готов!

В-четвертых, руководитель, будучи не подготовленным к разговору, не знает, как оценить ответ сотрудника – то ли похвалить его, то ли, наоборот, «пришпорить», чтобы не расслаблялся, – и, скорее всего, выберет второй вариант, что опять же может вызвать обиду, так как «шпора» может оказаться и необъективной, и бессодержательной, и необоснованно жесткой по форме.

В-пятых, если сотрудник в рамках ответа решит поделиться с руководителем какими-нибудь сложностями, тот, скорее всего, не будет склонен вникать в них и, вероятно, «вернет» проблему сотруднику, сопроводив ее управленческим перлом в стиле «Так, нечего тут на меня свои проблемы вешать, это твоя работа!» Это вероятно еще и потому, что при спорадическом контакте руководитель просто не располагает достаточным временем для нормального и рационального обсуждения. Маловероятно, что у сотрудника, получившего такой ответ, появится горячее желание решить проблему, даже если это и было бы в его силах. Скорее всего, он будет пытаться показать руководителю: «Зря вы со мной так», выбрав работу в формальном ключе, «на слив». Тем более, что у сотрудника теперь есть оправдание: «Я вас предупреждал».

В-шестых, руководитель не располагает временем и настроем для анализа поступающей информации, поэтому может легко «проглотить» недостоверную, но позитивно упакованную информацию в стиле «Все нормально, беспокоится не о чем». Иногда пустой, в общем, разговор, заканчивается таким обменом репликами: «Ну, вы там смотрите…» – «Конечно, а как же» Если спросить такого руководителя: «А что вы, собственно, узнали?», ответить ему будет нечего. Выплеснул на сотрудника свою тревогу? Да. Узнал ли что-то существенное для понимания ситуации? Нет.

И, наконец, в-седьмых, следует помнить о более крупной проблеме, которая возникает в результате такой ошибки. Эффективность применения контроля определяется в том числе его системным характером, когда контроль используется как легитимный стандартный инструмент управления с определенными, понятными всем целями. Сроки и предмет контроля оговариваются, контроль происходит, сотрудник получает от руководителя внятную обратную связь. Если же контроль проводится спорадически, этот системный характер исчезает, и у сотрудников возникает понятное желание испытать свою удачу: а вдруг да не проконтролируют? Итог: понижение ответственности. Исключением являются сотрудники с нравственно-этической мотивацией, но, как вы помните, в любой компании их немного. Поэтому я рекомендую в процессе делегирования заданий обязательно оговаривать с сотрудником и фиксировать у себя предмет и сроки контроля. В следующих главах мы разберем этот вопрос более подробно.

2. Запаздывающий контроль

Проявления. Фактически запаздывающий контроль можно считать подвидом импульсивного контроля, но с одной особенностью: руководитель вдруг вспоминает о задании, которое либо давно выполнено, либо, наоборот, давно забыто.

Возможные причины. Те же, что и в случае предыдущей ошибки. Руководитель, делегируя задания сотрудникам, не оговаривает и (или) не фиксирует у себя дату целесообразного контроля.

Вероятные последствия и рекомендации. Демонстрируя сотрудникам свою «поверхностность», руководитель теряет авторитет, и это не компенсировать никакими разносами в стиле «Что же вы так, я же вам доверял, а тут, оказывается, даже отвернуться нельзя…» Сотрудники с внутренней ответственностью (те, у кого ответственность является частью характера, кто склонен по внутреннему убеждению придерживаться взятых на себя обязательств даже в отсутствие внешнего контроля) перестанут уважать такого руководителя, а сотрудники с внешней ответственностью (те, кто выполняет взятые на себя обязательства только при очевидной необходимости) увидят возможности для расслабления. Как вы понимаете, задним числом можно объяснить очень многое, и это объяснение придется по факту принять. Здесь надо использовать уже описанный выше подход: планирование и фиксация предмета и даты контроля. Это поможет и вам, и сотруднику, так как он тоже отметит у себя точку контроля.

3. Контроль под влиянием раздражения

Проявления. Руководитель внезапно врывается в рабочее пространство и начинает буквально нападать на сотрудников примерно с такими вопросами: «Так, что вы делаете? А почему? А почему не это? А когда это будет, наконец, закончено? А почему так долго копаемся?» При этом сотруднику кажется, что вопросы задаются исключительно для предъявления претензий, никакие ответы во внимание не принимаются, да и, похоже, руководителя они не интересуют.

Возможные причины. Руководителя что-то «завело»: либо он сам столкнулся с какими-то негативными явлениями, которые счел виной подчиненных, либо внешние партнеры, клиенты или вышестоящий руководитель указали ему на какие-то факты.

Вероятные последствия и рекомендации. Как вы понимаете, происходящее вообще нельзя считать контролем, хотя, может быть, руководитель и уверен, что он занят именно им. При таких действиях не стоит ожидать ни объективного анализа, ни выявления причинно-следственных связей, которые вызвали негативные события, ни полезной обратной связи в виде конструктивных выводов и рекомендаций для сотрудников. Да, я по-человечески прекрасно понимаю, что некоторые события могут вызывать у руководителя негативные эмоции, но он обязан уметь управлять своими эмоциями (что я выделяю как одну из лидерских компетенций). Выплескивать свои эмоции на окружающих – не лучшая практика. Пользоваться же своим служебным положением, давая себе право на раздражение, тем более неправильно. Даже если сотрудники и виноваты, то неправильное оформление претензий помешает им непредвзято воспринять информацию, которую вы в первую очередь хотите до них донести. Признáюсь: мне, увы, не всегда удается сдерживать свои эмоции, но я продолжаю работать над этим. Характер – еще не приговор.

Стоит учитывать следующее: информация и о самих фактах, и о действиях ваших сотрудников, поступающая от участников процесса, может быть подана однобоко. Например, клиент или партнер может представить ситуацию так, что вина ваших подчиненных вроде бы будет очевидной, хотя на самом деле проблема была вызвана непрофессиональными действиями его сотрудников. Руководитель ни в коем случае не должен однозначно принимать сторону своих подчиненных и стоять насмерть, отвергая любую негативную информацию. Но он также не должен торопиться и с ходу принимать на веру все, что ему сообщают. Вполне уместно поблагодарить за сигнал, пообещать разобраться и назвать вероятный срок обратной связи по итогам анализа ситуации. Нюанс: если вина сотрудников вовсе не очевидна, не нужно сразу приносить извинения, стремясь как можно быстрее сгладить ситуацию, а вот выразить сожаление вполне уместно. Согласитесь: любой негатив заслуживает сожаления. Хорошо, если подчиненные знают, что вы выдержаны и объективны, небрежности и лени не спускаете, невозможного не требуете, а факт чьего-то недовольства сам по себе не послужит основанием для разноса.

4. Тотальный контроль

Проявления. Руководитель постоянно хочет «знать все» и при этом не видит разницы между несущественными мелочами и важными деталями. В итоге сотрудники перегружены различными формами отчетности и должны быть готовы сообщить руководителю сколь угодно подробную информацию в режиме 24х7. Бывает, что в компаниях с таким режимом контроля формируется негласное правило «Не важно, как ты работаешь, главное – вовремя и правильно отчитаться». При этом обратная связь сотрудникам чаще всего формируется в форме придирок: руководство цепляется и к несущественному, и к неочевидному, мнение подается без аргументов и приправляется весьма расплывчатыми рекомендациями в стиле: «Нужно лучше стараться (думать)». Именно такая практика наряду с уже описанными выше управленческими ошибками и формирует микроменеджмент.

Возможные причины. Они могут быть связаны и с характером руководителя, и с его квалификацией – к примеру, этому может способствовать комплекс превосходства и сопутствующее ему стремление «показать власть» через «низведение и курощение»[56]56
  Именно так Карлсон, герой книги Астрид Лингдрен «Малыш и Карлсон», называл методы противостояния строгой домоправительнице фрёкен Бок. – Прим. автора.


[Закрыть].

Бывает и так, что при запуске бизнеса руководитель привыкает все видеть своими глазами, что на этом этапе развития компании и полезно, и является единственно возможным способом контроля, тогда как преждевременная формализация управления будет как раз мешать. Бизнес успешно растет, но руководитель не понимает необходимости изменения подходов или не смог их внедрить вместо более привычных. Вот и сохраняется привычка: всё через меня!

Причиной может быть и перфекционизм. Этот термин имеет два толкования: перфекционизмом можно называть реальную готовность постоянно развивать себя и своих сотрудников – в режиме разумной интенсивности и, как говорится, без фанатизма, или же стремление к невозможному или ненужному совершенству. Почему совершенство может быть ненужным? Ресурсы сотрудника ограниченны, а это значит, что за определенное время он может выполнить определенное количество работы. При избыточном рвении, вызванном собственным характером или давлением руководителя, человек может делать то, что желательно, но не обязательно, в ущерб обязательному. Увы, здесь работает принцип Парето[57]57
  Принцип Парето, или принцип 80/20 – эмпирическое правило, названное в честь итальянского инженера, экономиста и социолога Вильфредо Парето, суть которого состоит в том, что при правильном выборе минимального набора самых важных действий (20 %) можно быстро получить значительную часть планируемого полного результата (80 %), а дальнейшие усилия будут неэффективными и неоправданными (20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата). Обычно используется в качестве фундаментального принципа в анализе факторов эффективности определенной деятельности с целью оптимизации ее результатов: например, в бизнесе зачастую 20 % клиентов приносят компании 80 % выручки. Выбор чисел 20 и 80 является довольно приблизительным; важен сам факт их существенного различия, а конкретные цифры, отражающие степени неравномерности, могут быть разными. Первоначально эти цифры имели отношение к одной из научных работ Парето, который, изучая структуру распределения доходов среди итальянских домохозяйств, обнаружил, что 80 % доходов сосредоточено в руках 20 % семей. – Прим. ред.


[Закрыть]: 80 процентов времени уходит на отработку 20 процентов поставленной задачи в той ее части, которая восхищает исполнителя или его руководителя, но никак не влияет на конкурентное преимущество работы с точки зрения того, кому эта работа предназначается. При этом, как правило, более важные действия не выполняются или выполняются с опозданием.

Еще одно качество, которое я считаю скорее вредным, чем полезным – гиперответственность. Это тоже следствие комплекса превосходства, когда руководитель считает сотрудников по определению менее ответственными, поэтому постоянно «стоит над душой» и «лезет под руку», не давая сотрудникам самостоятельности и навязывая им собственные подходы к выполнению поставленных задач, далеко на самые эффективные и вовсе не обязательные, и внимательно следит за каждым их шагом.

Причинами, побуждающими руководителя прибегать к тотальному контролю, могут быть его недостаточная управленческая или экспертная квалификация, а также неспособность правильно оценивать причинно-следственные связи и расставлять приоритеты.

Напомню, что мы говорим прежде всего о контроле работы сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, но многое из сказанного справедливо и для контроля физического труда: так, например, в механическом цехе мастер вовсе не должен контролировать, как токарь 2-го разряда затачивает резец. Если же речь идет о технологическом процессе на производстве, то там уместен любой уровень детализации и тот режим контроля, который обеспечивает выпуск продукции нужного качества.

Вероятные последствия и рекомендации. Руководитель, пытающийся вникнуть в каждую мелочь, неизбежно начнет упускать важное, перестанет «видеть лес за деревьями». Кроме того, у него неизбежно возникает проблема дефицита внимания, расфокусировка: пытаясь охватить все, человек перестает видеть то, на что, условно говоря, смотрит в данный момент.

Пример. Предположим, в каждом из 7 магазинов сети установлено по 8 камер видеонаблюдения, каждая из которых ведет запись в течение 10 часов работы магазина. Когда мы ставим перед собой задачу по обработке этих видеозаписей, у нас возникает множество вопросов. Каково общее время записей, которые необходимо отсматривать? Сколько и каких ресурсов нужно, чтобы их отсмотреть? Кому поручить просмотр этих записей? Какие именно нарушения эти люди должны выявлять и фиксировать? Каковы будут расходы на такой контроль? Сколько времени уйдет на анализ информации, полученной от этих людей, и кто будет контролировать их работу? В итоге поступающую информацию зачастую не удается качественно обработать, и по ней не формируется нужная обратная связь, а если и формируется, то в режиме «одергивания», без выяснения и устранения причин отклонений.

Кроме того, возникает структура, которую можно описать как «Спецконтроль за спецнадзором» и «Один работает, семеро учитывают и контролируют». Ну а сотрудники в такой компании чувствуют себя узниками концлагеря, поэтому говорить об их лояльности не приходится. Более того, избыточное и очевидно нерациональное административное давление провоцирует людей играть в игру «Хакни систему», возникает непрекращающаяся борьба «броня – снаряд», которая, очевидно, вредна, и в которой компания никогда не победит – в том числе и потому, что «голь на выдумки хитра». Поэтому я рекомендую вовремя замечать усиление своего желания «знать все» и вместо того, чтобы пытаться «всасывать» любую информацию, до которой можно дотянуться, подумать о том, что, с какой периодичностью и зачем вам нужно знать. Ответом на вопрос «Зачем?» будет понимание того, что вы собираетесь делать с полученной информацией и какие решения станете принимать на ее основе. Также можно обдумать оптимальную для вас форму получения информации и методы ее получения.

5. Напоминающий контроль

Проявления. Руководитель напоминает сотрудникам о тех обязательствах, срок выполнения которых еще не наступил. Это может делаться целенаправленно. К примеру, руководитель может подойти к сотруднику, позвонить ему или написать в почту или мессенджер. Но напомнить можно и при случайной встрече, у кофейного аппарата или на совещании. Пример: «Александр, вы, надеюсь помните, что обещали к пятнице подготовить мне аналитическую записку по проекту ABC?» Или: «Александр, в пятницу, как мы договаривались, я жду аналитическую записку по проекту ABC». Первое напоминание содержит сомнение в том, что Александр не забыл об этом задании, а во втором отсутствуют обидные для сотрудника намеки на возможное невыполнение им своих обязанностей, поэтому его можно считать более дипломатичным.

Возможные причины. Их можно разделить на две группы. Первую группу причин можно назвать негативными. Желание напомнить сотруднику о согласованных обязательствах возникает у руководителя из-за уже упоминавшегося комплекса превосходства или по причине гиперответственности. Напоминание позволяет косвенным способом выразить, явно или неявно, сомнение в ответственности сотрудника. Я не раз становился свидетелем примерно такого обмена репликами:

Руководитель: Александр, в пятницу, как мы договаривались, я жду аналитическую записку по проекту ABC.

Сотрудник: Да, конечно.

Руководитель: Смотри, это очень важно, так как… (далее приводятся развернутые аргументы).

Иногда сотрудник, уязвленный таким напоминанием, позволяет себе «обраточку»: «Да, я помню», на что руководитель может ответить ироническим: «Ну да, конечно».

Вторую группу причин для напоминаний можно условно назвать позитивными. Руководитель действительно волнуется: а вдруг сотрудник что-то упустит или забудет, ведь все мы – люди. Радея об интересах дела и понимая возможность того, что любят называть человеческим фактором, руководитель формулирует напоминание доброжелательно и без иронического подтекста.

Вероятные последствия и рекомендации. Делегирование задания предполагает, что после обсуждения и согласования задания ответственность переносится на подчиненного. Он обязан зафиксировать задание, декомпозировать его до уровня отдельных этапов или действий и с учетом приоритета этого задания запланировать его выполнение, назначив этим действиям день и время выполнения. Именно поэтому в моей «операционной системе» регулярного менеджмента помимо принципа «Не бывает нехватки времени, бывают дела с низким приоритетом» есть еще и принцип «Не забыл, а позволил себе не записать и не внести в календарь действия для выполнения».

Возможно, характер задания предполагает проведение промежуточного контроля (мы будем подробно обсуждать его в главе 7); в этом случае мы оговариваем дату, время и форму этого контроля. Если оговорен только срок окончательного выполнения задания (в примере выше – пятница), это означает, что необходимости в промежуточном контроле не было. Предположим, что мы решаем напомнить о сроке выполнения делегированного задания сотруднику с внутренней ответственностью. Действие это очевидно лишнее, так как ответственный человек крайне редко что-то упускает, поэтому напоминание руководителя он в лучшем случае воспримет как причуду или признак избыточной тревожности. Но у него может возникнуть и чувство обиды: «Не понял… А зачем вы мне об этом напоминаете?», ибо он, очевидно, этого не заслужил.

А к чему приводит аналогичное напоминание, сделанное сотруднику с внешней ответственностью? Только к еще большей его расслабленности, так как этим напоминанием руководитель как бы снимает с сотрудника обязанность помнить о задании и планировать его выполнение, а также ответственность за эти действия. Ответственность за выполнение задания в срок – путем своевременного «отвешивания» исполнителю «пинков»-напоминаний в нужных количествах – переходит к руководителю. Действительно, зачем фиксировать задание и планировать его выполнение, если руководитель берет на себя сервисные функции и работает в качестве административного помощника своего подчиненного?

Возможно, вас это удивит, но иногда руководители задают мне вопрос: «А что делать, если сотрудник, не выполнив задания, упрекает меня в том, что я ему не напомнил или напомнил слишком поздно?» Помните, что это именно вы позволили сотруднику раскиснуть до состояния желе, поэтому такое перераспределение прав и обязанностей стало весьма закономерным. Это типичный симптом «сытого кота», но именно руководитель спровоцировал переход сотрудника к работе в режиме максимального расслабления – вы же хорошо помните, что люди работают так, как вы ими управляете. Такие ситуации встречаются не очень часто, ибо большинству сотрудников хватает ума в своем расслаблении не выходить за рамки приличия.

Итак, помните: напоминания руководителя одних коробят, а других развращают. Подчеркну: в случае целесообразности промежуточный контроль уместен, а напоминания – нет. Если же сотрудник позволил себе сорвать выполнение задания, не удосужившись проинформировать вас о возникших проблемах и просто поставив вас перед фактом, я рекомендую применить компетенцию «Наказание».

Подытожим сказанное. Должный уровень мотивации к правильному выбору отношения к работе у сотрудников с внешней ответственностью обычно формирует совокупность следующих факторов:

♦ Понимание сотрудником собственной ответственности за сохранение информации о задании и планирование действий по его выполнению.

♦ Правильно спланированный руководителем промежуточный контроль.

♦ Вмененная сотруднику обязанность проинформировать руководителя в случае возникновения непреодолимых препятствий к выполнению задания.

♦ Возможность получения наказания за невыполнение задания или одной из вышеперечисленных обязанностей.

Люди с внутренней ответственностью и так сделают все, что нужно, вовремя и качественно, что не исключает необходимости промежуточного контроля, но не для поддержания дисциплины, а для решения любой из оставшихся восьми задач, которые можно решить с помощью контроля.

Если вы до сих пор практиковали напоминания сотрудникам, согласны с моими рассуждениями и хотите отказаться от этой практики, то запланируйте известить сотрудников о том, что эта «опция» больше не работает. Для этого можно придумать благовидный предлог без попытки оправдаться за прошлое и без пафосного выражения надежды на будущее благонравие – например, вы прочитали книгу по менеджменту или было вам ночью видение… Кроме того, рекомендую установить «тренировочный период»: и вам нужно научиться описанным выше подходам, и сотрудникам следует привыкнуть к новой «операционной системе». И у вас, и у них сразу все правильно не получится: на перестройку подходов нужно время. Поэтому и не нужно сразу «включать санкции», лучше вместе настраивать новую систему взаимодействия.

6. Скрытый (негласный) контроль

Проявления. Скрытый контроль может проявляться в разных видах. К примеру, руководитель обзаводится «агентурой», которая сообщает ему инсайдерскую информацию, или старается заставить людей доносить друг на друга. Другой пример – изучение ящиков стола или компьютера сотрудника в его отсутствие (такой подход еще встречается, хотя он унизителен и для руководителя, и для сотрудников).

Возможные причины. Излишняя подозрительность или стремление внедрить принцип «Разделяй и властвуй». Использование руководителем такой формы контроля может быть следствием выбора им субличностной позиции «Родителя»[58]58
  Термин из трансакционного анализа психолога Эрика Берна. Подробнее об использовании трансакционного анализа в управлении рассказывается в главе 6 книги Александра Фридмана «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом». – Прим. ред.


[Закрыть] в отношениях с подчиненным: я – главный, раз мне нужно – имею право. Именно под этим предлогом родители могут считать себя вправе унижать своих повзрослевших детей обыском их комнат, личных вещей и отслеживанием переписки.

Вероятные последствия и рекомендации. Самое опасное последствие этого подхода состоит в его неблагоприятном влиянии на морально-психологический климат в коллективе. Подозрительность, опасения, постоянное чувство вины и досады – не те основы, на которых можно выстроить нормальные рабочие отношения. При этом я не отрицаю необходимости скрытой формы контроля, если его выполняет корпоративная служба безопасности, которой по функционалу положено отслеживать противоправные действия. Мы же обсуждаем здесь управленческий контроль.

Руководитель может расспрашивать сотрудника о действиях или характере его коллег, но это нужно делать предельно тактично. Нельзя ставить подчиненного перед нелегким выбором: отказать руководителю в ответе на его вопрос или же поступить неэтично, делясь информацией конфиденциального характера и предавая доверие коллеги. А как быть, если в компании используются видеокамеры или программы, отслеживающие все действия сотрудника на компьютере? Мое мнение: если об этом официально объявлено, то такой контроль нельзя считать скрытым. Это как табличка на обочине дороги: скорость движения на протяжении следующих 5 километров контролируется радаром. Так же нужно относиться и к использованию так называемых тайных покупателей: никто не обязан предупреждать сотрудников о времени их прихода и внешних отличительных признаках, но сотрудникам должно быть известно, что такой вид контроля в компании применяется.

По моему опыту, усилия по формированию правильной этики рабочих отношений начинаются с выстраивания системы управления, а не с призывов к сотрудникам. Если вы не следуете определенным этическим принципам, то подчиненные тоже не будут считать себя обязанными их придерживаться. Если вы соблюдаете некий этический кодекс, у вас есть моральное право требовать его соблюдения от своих сотрудников. Тех же, кто не захочет последовать благому примеру, можно должным образом «выстроить». Внедрение четких этических принципов в корпоративную культуру компании в части отношений сотрудников и руководства обязательно окупится, ибо в моем понимании бизнес – не спринт, а, скорее, марафон.

7. Внезапный контроль

Проявления. Руководитель, как следует из названия, внезапно появляется перед сотрудником с фразой вроде «Та-а-ак, что тут у вас, чем занимаемся?» Все это похоже на требование «Лицом к стене, руки вверх, ноги на ширину плеч, будем обыскивать».

Возможные причины. Стремление руководителя «поймать и наказать». Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», и «обнаружено». Такой подход основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти, а для этого лучше застать сотрудника врасплох и влиять на него в основном через активное включение мотивации к избеганию неприятностей. Мы же с вами еще раз повторим, что цель управления вообще – получить результат, а компетенция «Контроль» – один из способов влияния на его достижение, в том числе через получение информации о необходимости в содействии с вашей стороны. Цель, по сути, весьма благая.

Вероятные последствия и рекомендации. Приведу в качестве примера типичный диалог с диктором сети розничных магазинов (в сильно сокращенном и упрощенном виде).

Директор: Вы хотите сказать, что мне лучше предупреждать сотрудников о дне и времени приезда в магазин, чем приезжать внезапно?

Александр Фридман: Да.

Директор: Так они же тогда приведут всё в порядок к моему приезду!

Александр Фридман: Понимаю вас. Это и в самом деле ужасно! Вы приехали, а магазин в полном порядке!

Директор: А что произойдет, когда я уеду?

Александр Фридман: Возможно ли, чтобы сотрудники, убедившись в том, что вы уехали, тут же устроили беспорядок? Насколько это вероятно, если вы не берете на работу явных психов?

Директор: А как часто мне нужно приезжать, чтобы порядок был всегда?

А вот тут предлагаю вам сделать паузу и задуматься. Да, я понимаю, что разговор выглядит несколько неестественным и маловероятным: неужели этот человек столь глуп и почему он занимает должность директора? Но я еще раз обращаю ваше внимание на то, что привожу здесь упрощенную версию диалога, в котором на самом деле обсуждались гораздо более сложные и многоплановые проблемы. Также приношу извинения за очевидный сарказм, который сквозит в моих репликах. Уверяю вас: подобные разговоры происходят у меня достаточно часто и в компаниях с различными видами деятельности. В чем же здесь проблема?

Вернемся к примеру. Руководитель розничной сети неосознанно надеется навести и поддерживать порядок в основном при помощи контроля. Я хорошо знаком с особенностями розничной торговли. Порядок в магазине обеспечивается множеством методов, и в том числе контролем. Есть такая дисциплина как мерчандайзинг, которая диктует правила выкладки товара в торговом зале и определяет, где, что и в каких количествах должно находиться и каков должен быть режим пополнения товарных запасов на полках. А директор или старший смены должен уметь, быть готовым и иметь возможность управлять действиями продавцов в торговом зале. Однако зачастую продавцы сами выбирают «формат» своей работы, так как их руководитель, являясь материально ответственным лицом, все время занят оформлением и проверкой финансовых и отчетных документов, и на управление у него просто не остается времени. Навести и поддерживать порядок с помощью внезапных рейдов невозможно. Если необходимые нам стандарты работы не создаются с помощью нужного комплекса формирующих технологий, то внезапный контроль будет напоминать карательный рейд: приехал, нашел (или придумал) недостатки, отругал, уехал. Сотрудники привыкают к такой модели поведения руководства и спокойно живут от проверки до проверки. Необходимость терпеть иррегулярные наезды является просчитанным и выгодным видом «бартера»: особенно не напрягаемся и время от времени терпим начальственный гнев. Руководителям свойственно преувеличивать влияние своих разносов и выволочек на мотивацию подчиненных. Руководитель удаляется с чувством выполненного долга и мысленно ставит себе галочку: мол, день прошел не зря. Сотрудники, привычно перетерпев «сеанс» и выполнив все положенные по ситуации телодвижения, возвращаются в привычное расслабленное состояние. Всех все устраивает, но прогресса в улучшении качества работы при использовании таких мер нет и не будет.

8. Предвзятый контроль

Проявления. Под предвзятостью принято понимать стремление, проводя оценку ситуации, получить подтверждение своего изначально сформированного мнения. Когда мы анализируем информацию, то выбираем, какие данные принять во внимание, а какие отбросить. Кроме того, факты можно интерпретировать по-разному. К примеру, средний по успеваемости ученик написал на уроке отменное сочинение. Можно оценить это как признак изменения его отношения к предмету и проявление старания, а можно – как признак ловкого, а потому незамеченного учителем использования материалов из интернета.

Или возьмем в качестве примера такой факт: сотрудник по имени Александр срывает сроки выполнения заданий. Возможные причины: перегруженность, или неправильные методы работы, или неумение расставлять приоритеты, или нежелание напрягаться, или токсичная атмосфера в коллективе. Причин может быть несколько. Можно тщательно все изучить, прийти к объективным выводам и внедрить комплекс мер для устранения причин срыва сроков. Можно ограничиться разносом и пригрозить уволить сотрудника. Можно развести руками, сославшись на человеческий фактор и неблагоприятную ситуацию на рынке труда, мешающую привлечь достойных сотрудников. Но предположим, что у меня как у руководителя есть мнение, что Александр, как и все сотрудники, ленив. В этом случае я или вообще не буду разбираться, в чем дело, и сразу приступлю к воздействиям, либо все аргументы Александра буду разбивать фразами «Мог бы и постараться!», «А кому сейчас легко?» и в конце концов добью его цитатой философа Сократа «Кто хочет действовать, ищет возможности, а кто не хочет, ищет причины».